昆明報道 本報記者 文靜

　　12月20日，紅云煙草集團隆重地慶祝了自己的兩周歲生日。

　　這是個錦上添花的慶典。此時，紅云集團旗下的主導品牌"云煙"成為單品牌年產銷量過100萬箱、年創稅利過100億元的"雙百"品牌。而作為中國煙草行業第一家工廠制改公司制的試點單位，紅云集團2007年稅利也突破了200億元。

　　國家煙草專賣局局長姜成康對"云煙"提前一年實現"雙百"目標發來賀信。稱其是"紅云集團上臺階的標志性事件，也是行業改革和發展的一項大事、喜事"。

　　通過5年的兼并重組，中國煙草行業從本世紀初的上百家卷煙廠、近萬個卷煙品牌，減少到全國不足30家法人企業。"以培育10多個重點骨干企業和10多個重點品牌為目標，努力實現更高層次、更高水平的重組，即強強聯合。"姜成康在2006年煙草工作會議上為煙草行業的重組樹立了目標。

　　去年，全國5000億元的煙草業資產統歸中國煙草總公司。到今年年底，全國上200萬箱的卷煙單品牌將產生3個，上100萬箱的品牌將達到11個，比去年增加了3個。煙草業的利稅規模也迅速擴大，在去年2900億元的基礎上，今年達到了4000億元。

　　然而，在這個貌似強大的"架子"下，能與外資抗衡的"巨無霸"煙草集團并沒有建立起來。而且，由于煙草納稅的屬地化原則，地方政府之間的利益分配成為煙草工業企業重組最大的難題，不少企業的重組變成走形式。

　　在這樣的背景下，紅云先走一步的嘗試變得具有借鑒意義。作為中國煙草改革的先行者，成立于2005年底的紅云集團，在重組上也率先邁出了一步，目前其控股和參股的省內外煙廠就多達7家。其兼并的省內外煙草工業企業，其發展速度甚至遠超集團總部。國家煙草專賣局副局長何澤華對紅云集團整合的評價是"實現了真重組和真統一"。

　　12月20日，紅云集團總裁朱紹明、副總裁許力為接受了本報記者采訪。朱紹明認為，"煙廠的重組不是簡單的生產數量的疊加，企業重組后關鍵是整合，整合必須制度創新。"

　　財稅體制改革是煙草重組的關鍵

　　<21世紀>:紅云集團是何時開啟重組大幕的?到目前為止，紅云的勢力版圖怎樣?

　　朱紹明:早在2004年，在云南煙草業掀起的第一輪重組"9變4"大戲中，紅云就是主角。當時，春城卷煙廠并入昆明卷煙廠，曲靖卷煙廠兼并會澤卷煙廠，后來的"4變3"，2005年，昆煙和曲靖卷煙廠重組。這是在省內重組。

　　在其他煙草工業企業還在進行省內重組時，紅云已開始了積極的省外重組。到2005年11月，紅云組建集團時，集團下轄昆煙、曲靖卷煙廠、會澤卷煙廠、昆明卷煙分廠、烏蘭浩特五個直屬生產廠，在原太原卷煙廠的基礎上，成立控股企業山西昆明煙草有限責任公司，參股內蒙古昆明卷煙有限責任公司。

　　<21世紀>:為何大家認為在重組過程中，財稅體制改革是最大的難題?

　　許力為:由于煙草的財稅采取的是各省向中央包干的體制，煙草稅收上繳后中央和地方共享，因此，每個煙草企業在當地都是經濟支柱之一，全國產生了很多的"煙市長"和"煙省長"。

　　由于重組會牽扯到多個地方政府，在利益分配上，現行財稅體制的分割對企業造成很大影響，連生產都無法組織，更別說做大做強。

　　拿紅云來說，重組的企業跨越了7個地方政府，昆明市、昆明市五華區、曲靖、會澤、呼和浩特、烏蘭浩特和太原市政府，如何保證地方政府的財稅分配利益是重組的前提。

　　<21世紀>:那紅云的具體做法是怎樣的?

　　許力為:紅云集團在行業內第一家實現了"集中申報、統一納稅、跨區分配"的財稅制度改革，最早在曲靖卷煙廠和昆明卷煙廠的合并上試點。2004年，昆煙的財稅入庫地點在昆明，曲靖卷煙廠入庫在曲靖。重組后，集團只在昆明設了一個稅號，但為了保證兩地利益，把昆煙和曲靖煙廠2003-2005年的稅收總數相加，作為稅利基數，確定兩大煙廠所占的比例，以后的稅收就按比例分別返還到地方。當時，昆明市政府還在曲靖煙廠所占的稅收基數上增加了4億元，算下來，稅收分配比例大致是昆明市占六成，曲靖占四成。在確定比例的基礎上，重組后兩廠增加的稅收都按比例，由兩級政府共享。

　　<21世紀>:重組兩年了，目前看來效果如何?

　　朱紹明:好處是紅云的品牌做大了，企業發展了，地方政府的效益也增加了。有數據可以說明。今年1-10月，曲靖煙廠的利稅貢獻比去年增加了50%，曲靖市政府有關領導非常滿意。

　　安徽國稅局、湖南國稅局紛紛來紅云學習流程和辦法，在全國推廣。紅云重組后，旗下省內外煙廠的增長速度平均在30%以上，而集團本部增長才20%左右。

　　"五統一"

　　<21世紀>:在煙草重組中，"拉郎配"的現象嚴重，有些煙草工業企業大而不強，重組形同虛設，出現了"大企業病"，國家煙草專賣局局長姜成康曾多次提出這一點。紅云集團重組了那么多煙廠，是如何克服這一問題的?

　　朱紹明:企業重組后關鍵是整合，整合必須制度創新。紅云是全國第一個試點從工廠制變為公司制的煙草企業。紅云在全國煙草行業率先做到了決策機構是董事會，黨委不進經營班子，副總裁不進黨委班子。在崗位設置上，總裁聘副總裁，副總裁聘用下一級，同級黨委待遇低于副總裁一級。

　　解決了集權和分權的關系后，紅云對重組企業進行了資產、品牌、營銷、采購、研發"五統一"的集中管理。生產方面，工廠只負責生產;品牌上，原來紅云有9個品牌，50多個規格，現在只保留7個品牌，規格砍掉一半;營銷上，把4個分散的營銷中心整合到一起;技術上，把原來昆煙、曲靖煙廠的技術研發資源整合，成立集團統一的技術中心。

　　文化上的整合也很重要。比如，曲靖煙廠的文化是"向上突破，無限可能"，而昆煙提倡"低調、淳和"。紅云集團充分借鑒適應集團發展的東西，提煉為共同的文化:"和諧、創新、超越"，每個煙草企業都有自己的文化和品牌情結，一旦重組，就對原有文化全部摒棄，容易出問題。

　　云南煙草不排除今后進一步整合

　　<21世紀>:經過多輪重組，全國大部分地區都保留到省一級煙草工業公司，但云南中煙工業公司旗下，還有紅塔、紅云和紅河三大獨立法人集團。您對"三紅合一"是怎么看的?

　　朱紹明:"三紅"各自成立了集團，現在發展很好，這是由于"三紅"的規模比較大，今年云南中煙預計實現稅利將超500億元。至于云南煙草未來的走向，目前沒有接到上級部門的任何文件。當然，在全國煙草工業重組大勢中，云南煙草也不例外，不排除今后有進一步整合的可能。

　　紅云的目標是爭取進入前三強

　　<21世紀>:5年來，中國煙草經過多輪重組，全國已不到30家法人企業，重組的最終目的是為了和外煙抗衡。紅云在這方面做得如何?有沒有想過走出去呢?

　　朱紹明:中國煙還是中國人抽的煙，在國外，更多還是華裔在抽中國煙。在制造水平、科技含量上，我們的煙還很難和外煙競爭，管理上的差距也很大。

　　此外，紅云煙和中國其他煙一樣，要走出去的審批程序太多，必須通過中國煙草進出口公司代理才能出口，且在有的國家銷售還受到限制，如緬甸。目前，紅云的香煙每年出口34000多箱左右，在集團銷量中占的比例很小。

　　<21世紀>:組建煙草航母的第一步是，企業的年產量要達到300萬箱以上，最終目標是單牌號產量達到300萬箱以上。紅云集團今年標箱量突破了300萬箱，下一步的目標是什么?

　　朱紹明:今年全國煙草工業產銷量是4200萬箱，紅云的目標是未來達到400萬箱，占到全國煙草總規模的1/10。

　　在國家局提出的"打造中國卷煙工業10多個大企業，10多個大品牌"中，紅云的目標是爭取進入前三強。