中國目前有企業集團財務公司七十余家，有一部分財務公司資金比較充裕，這些公司資金除了用于內部貸款外，對外投資占主導地位，即“投資導向型財務公司”；大多數財務公司集中的資金主要用于內部信貸，其他業務較少開展，這類財務公司可以稱為“內部信貸主導型”財務公司。筆者在企業審計實踐中了解到，企業集團財務公司在資金集中和使用中發揮著重大的經濟效益，但有的財務公司還僅限于行使簡單的資金管理職能，嚴重制約著資金效益的充分發揮。

　　一、財務公司概述

　　2004年《企業集團財務公司管理辦法》（以下簡稱《管理辦法》）將財務公司定位為：以加強企業集團資金集中管理和促進企業集團資金使用效率為目的，為企業集團成員單位提供財務管理服務的非銀行金融機構。從中可以看出，財務公司有幾個特點：1、存款來源于企業集團集中的資金；2、經營目標是充分發揮資金的使用效率；3、服務對象范圍僅限于企業集團成員單位；4、財務公司的核心功能是提供財務管理服務，即理財服務；5、有別于普通的商業銀行。

　　近年來，隨著我國GDP的高速增長，大型企業集團也加快了發展步伐，財務公司在企業集團成長過程中發揮著重大的作用。截至2005年12月31日，中國共有財務公司74家，資產總額為5358.34億元，其中資產規模100億元以上的10家，資產合計3814.36億元，占全國財務公司資產總額的71.19%。從上述數據可以看出，資產規模小于100億元的財務公司占86.5%，但資產規模還不到全國財務公司資產總額30%。

　　 二、內部信貸主導型財務公司發展存在的問題

　　大多數財務公司資產規模較小，主要業務僅限于對企業集團內部成員單位提供存款和貸款，因此，內部信貸導向型財務公司是財務公司的生力軍。內部信貸主導型財務公司通常資金規模較少，所屬企業集團處于快速成長期，資金需求量大，財務公司在業務開展、管理和服務等方面尚需逐步完善，以跟上企業集團快速發展的需要。

　　1、資金規模有限

　　財務公司吸收集團的存款，然后向成員單位發放，實際上是利用集團的內生資源為集團提供金融服務，然而大多數財務公司資金來源還受制于集團資金集中程度和融資渠道的限制，資金規模較小，資金實力不雄厚，對企業集團成員的長期資金需求常常是“心有余而力不足”。目前，很多企業集團資金管理中存在這樣的問題，企業在各金融機構有大量的存款，同時，企業集團發展存在大量資金缺口，外部融資成本較高，財務費用負擔沉重。企業集團資金資源不能在集團得到充分運用，流失于集團外部。一些集團雖然制定了資金集中的相關管理規定，但是相關制度執行力度不夠，資金集中程度仍然較低，有些設立在香港及海外的分公司或子公司資金根本沒有實行集中管理。

　　另外，一些企業集團所控股或參股的上市公司資金也沒有集中上來。根據《管理辦法》的規定，上市公司通常都是財務公司的成員單位，而且相對于其他成員單位而言，上市公司資產優良、業務發展前景廣闊、利潤率較高的，還可以通過資本市場進行融資，因此，資金流暢通，資金收入較為可靠的，而且信貸風險也較低。由于關聯交易相監管規定的限制，上市公司資金很難集中到財務公司。

　　2、獨立自主性不強

　　財務公司對企業集團提高資金效益有很大的影響，但其在集團內的地位并不顯著，業務開展主要受集團公司的制約，董事會沒有發揮決策機構的作用，獨立自主性較差，資金管理和調劑的職能沒有充分發揮出來，發展仍然受到很大的局限，難以在更廣的范圍和更深的程度上影響整個企業集團的發展。從集團的角度來講，財務公司更多的被當作一個專門調劑資金的部門，而不是獨立的法人單位，主要是按集團領導的決策或“意思”辦事，而沒有起到主動管理和調劑資金的職能。同時，集團公司領導層不愿意多承擔風險去開拓財務公司的金融業務范圍，財務公司開展業務的積極性受到打擊。集團內各個分子公司的財務部門原來可以自行安排資金的來源和支出方式，資金的集中管理削弱了這種權利，也降低了用資金管理權利尋租的可能性，因此，各個分子公司公然違反資金集中管理的規定、在財務公司外開立賬戶的情況非常嚴重。這樣，財務公司實質上成了企業集團的“總出納”，業務開展有限，集團資金效益水平難以提高。

　　3、缺少專業的金融人才

　　吸引人才、留住人才是財務公司面臨的一個難題。《管理辦法》第十二條“財務公司從業人員中從事金融或財務工作二年以上的人員應當不低于總人數的三分之二，其中從事金融或者財務工作五年以上人員應當不低于總人數的三分之一”。目前，財務公司人員構成基本能符合《管理辦法》的規定，但是從業人員主要是原來在集團或成員單位的財務人員，很少有專業從事金融業務的。即使近幾年招聘了一些從高校畢業的金融專業畢業生，但這些人還沒有成為財務公司的業務骨干。目前，盡管國有企業的改革發展引人注目，但與外資企業相比，工資待遇的劣勢、激勵機制的欠缺以及吃大鍋飯思想仍然存在，使財務公司在競爭中敗下陣來，人才流失現象較為嚴重。隨著入世后金融業的完全開放，財務公司不僅要面對金融業務的競爭，更要面對優秀人才的競爭。金融人才的匱乏，使財務公司金融業務開展受阻，業務開展單一，業務主要集中于存貸款，缺乏創新精神，沒有開展起利潤率高、所需資金較少的轉貸業務、中間業務等。

　　4、電子銀行系統尚不完善

　　出于對系統安全性的考慮，一些財務公司下撥款由原來的電子匯劃轉為手工方式，造成下撥款超過成員單位實際資金需求，導致部分資金沉淀在成員單位，影響了資金集中程度。《電子銀行業務管理辦法》要求金融機構建立明確的電子銀行業務管理部門，并對電子銀行業務進行安全評估。目前，很多財務公司沒有進行安全評估，或僅由集團公司內部信息管理部門進行安全評估，評估結果不具有獨立性。隨著財務公司資金規模的逐步擴大和業務數據量的不斷拓展，對金融電子化程度不斷提出更高的需求，財務公司將投入大量的資金進行電子化建設，而對財務公司這樣的中小型金融機構來說，投資成本較高而困難較大。一些財務公司表面上建立了網銀管理的專業部門，但是沒有配備相關領域的專業人員，電子銀行系統軟件開發、維護、技術支持和硬件維護基本由外部單位負責。

　　5、效益不高、服務意識不強

　　相對于銀行、保險、證券公司等其他金融機構，財務公司之間的競爭非常有限。財務公司服務的主要對象是集團內部的成員單位，而且相當一部分貸款主要是執行集團的意圖，不得不貸，沒有形成自己的貸款預算管理，不能按照效益最大化原則進行存貸款的安排，不可避免地造成了效益的下滑。近年，央行多次調整存貸款利率，使得財務公司的存貸差也越來越小，利潤空間也在逐漸減少，在很少開展其它業務的情況下，財務公司效益提高的空間非常有限。

　　由于成員單位通過財務公司來進行籌資和融資通常都是執行集團的硬性規定，就不存在財務公司之間的相互競爭，也不用擔心客戶的流失問題，因此就缺乏競爭壓力，財務公司也沒有必要通過提高服務來拓展業務；有集團的支持并執行集團的意志，財務公司也沒有發展和創新的壓力，那么就很難產生一種前進的動力，這樣財務公司的效益就很難有大的提高。

　　三、內部信貸主導型財務公司發展對策

　　近年，我國經濟每年保持高速增長，大企業集團也正在逐步轉型，在深化改革、完善管理、提高效益等方面有長足的進步。財務公司應抓住機遇，努力加快發展。針對前面提到的內部信貸主導型財務公司發展中存在的問題，可以采取如下相應對策：

　　1、與集團戰略目標緊密結合的同時，完善公司治理結構

　　財務公司通常都是集團絕對控股，高層管理人員都是集團任命或提名，從根本上保證了財務公司服務于集團，并與集團的戰略目標相一致。但是作為金融機構，財務公司還要受到人民銀行和銀監會的監督檢查和指導，必須遵守金融行業的相關監管規則，以防范金融風險。

　　財務公司要處理好服務集團和獨立經營之間的關系，建立責權統一、運轉協調、有效制衡的法人治理結構，如，可以通過增加外部無關聯的獨立董事等完善董事會人員結構，還可以在《管理辦法》許可范圍內吸收集團外的股權投資，比如集團外的大型企業、其他金融機構，乃至境外戰略投資者作為戰略合作伙伴，不僅可以提高財務公司的資金實力，更可以引進先進的管理經驗和理念、金融創新品種，增強抵抗風險的能力。

　　完善財務公司治理結構，增強其獨立性，要充分發揮董事會和股東大會的作用，財務公司可以在保證現金流量的情況下每年適當分紅，或者將利潤轉增資本，這樣可以將紅利體現在中小股東（投資者）的賬面上，使中小股東的報表更“好看”，會促使中小股東更加關注財務公司的發展，調動其在董事會或股東大會的發言權和監督權。

　　2、立足集團資金管理功能，拓展金融業務

　　目前，大多數財務公司的業務僅僅是對成員單位的存貸款業務。成員單位的存款，資金規模較小，受最終產品銷售市場的影響較大，從而使財務公司的資金流動性增強，限制財務公司在長期資金信貸方面對集團公司的作用，面對集團在技術改造和新建設備投資的大量資金需求時，難以加大對集團的投入。財務公司可以通過開展新的業務，解決資金短缺的問題，如，開展信貸資產轉讓、融資租賃、同業拆借等業務，加強財務公司與外部金融機構的結合，拓展資金來源渠道，利用財務公司的金融機構優勢，降低集團財務成本。

　　集團公司及各個成員單位也應該做好預算工作，對存貸款進行合理安排，對暫時性資金剩余可以安排財務公司委托貸款或委托投資，對長期資金余額可以在財務公司辦理定期存款，這樣既可以提高成員單位資金收益，又能提高財務公司資金穩定性，以提高對集團長期資金需求的支持。財務公司要加強電子銀行管理，在保證安全性的前提下，與多家銀行開展直連模式，保證成員單位在其他開戶行的資金能夠及時上劃。成員單位之間的資金往來應盡量通過財務公司進行結算，財務公司也應該加強內部結算管理，提高結算速度，降低往來成本。

　　3、做好金融窗口服務工作，推進管理升級

　　財務公司作為金融機構，其服務的優劣不能僅看其環境是否優美、辦公態度是否和藹，而是應該日益向方便快捷、渠道完善、品種齊全、功能強大等更加體現金融功能為方向發展，在服務上要隨時把握客戶日益多元化的金融服務需求，不斷地加大同金融機構、成員單位之間的合作。一方面，財務公司應加強同其他金融機構的合作，以解決在結算和資金來源單一等方面的劣勢。充分利用外部金融機構的網絡優勢以及在金融領域的綜合優勢，彌補自身金融功能的不足，給成員單位提供快捷、周到、完善的金融服務。另一方面，財務公司應加強同成員單位的合作，發揮金融機構的職能，為成員單位制定成本低、渠道穩定的資金管理計劃，并配合成員單位及時劃轉資金往來，利用財務和融資顧問、信用鑒證及相關的咨詢、代理等多種業務的開展，進一步提高成員單位的資金使用價值。

　　財務公司還要建立科學、有效的激勵機制，突破國有企業傳統分配制度的局限，采用市場機制吸引并留住優秀的金融人才。同時，要轉變把自己當作集團“總出納”的思想，從金融機構的角度開展業務，鼓勵員工創新業務，并建立和完善相應的金融業務內部控制管理制度。（作者：審計署駐沈陽特派辦 崔利國）

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