李安定

　　新華社高級(jí)記者資深汽車評(píng)論人

　　一汽-大眾，論年頭，論規(guī)模，論當(dāng)年的輝煌，稱其為中國(guó)轎車業(yè)的“大象”本不為過(guò)。但是隨著中國(guó)汽車市場(chǎng)從增量的瓜分到存量的爭(zhēng)奪，尾大不掉已讓在這頭“大象”頗感窘迫。近兩年，一汽-大眾的銷售機(jī)制變革可謂大刀闊斧，甚至不惜引進(jìn)外力，其雄心是變身為中國(guó)乃至全球汽車業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中機(jī)敏、凌厲、長(zhǎng)于飛奔的“獵豹”，這一變革在一汽內(nèi)部和中國(guó)汽車業(yè)引起廣泛關(guān)注和議論。筆者近日采訪了一汽-大眾銷售團(tuán)隊(duì)管理層，深切感受到：一汽-大眾銷售轉(zhuǎn)型的成敗尚且不論，但是理念、框架、流程、人才，四個(gè)車輪正開始轉(zhuǎn)動(dòng)起來(lái)。

　　理念

　　如果說(shuō)，一個(gè)國(guó)際轎車品牌在歐洲市場(chǎng)，無(wú)論德國(guó)還是希臘，銷售策略只有一個(gè)，它無(wú)疑不會(huì)有大的成功。然而國(guó)土面積與歐洲幾乎相當(dāng)?shù)闹袊?guó)，大多汽車廠家卻只有一個(gè)籠統(tǒng)的面向全國(guó)的市場(chǎng)戰(zhàn)略。一汽-大眾長(zhǎng)期以來(lái)就是如此，大象般的體量與反應(yīng)滯后已經(jīng)難以使其在變化紛呈的市場(chǎng)上游刃有余。

　　“在中國(guó)，東部和西北地區(qū)的經(jīng)濟(jì)文化差異之大遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)歐洲兩個(gè)不同國(guó)家，市場(chǎng)的差異化應(yīng)該由決策的差異化來(lái)應(yīng)對(duì)。”這就是蘇偉銘接手一汽-大眾副總經(jīng)理并執(zhí)掌銷售帥印后推進(jìn)改革的前提和出發(fā)點(diǎn)。“我們的理念和哲學(xué)是：決策前移，貼近市場(chǎng)。”

　　確立這一理念的目的，正如一汽-大眾總經(jīng)理安鐵成所說(shuō)：“我們適時(shí)自上而下的戰(zhàn)略調(diào)整不只是滿足銷售的需求，而是如何更好地滿足客戶的需求。”

　　框架

　　2006年，一汽-大眾銷售公司把以往集中在長(zhǎng)春的集中決策權(quán)，相當(dāng)程度地前移到北區(qū)、東區(qū)、南區(qū)、西北四個(gè)銷售大區(qū)(SBU)，2007年又在此基礎(chǔ)上突出核心職能，把大區(qū)轉(zhuǎn)化為四個(gè)銷售事業(yè)部(NSC)。長(zhǎng)春本部的職能更多是對(duì)事業(yè)部的協(xié)調(diào)和支撐，事業(yè)部獲得了更大的財(cái)務(wù)和人事的處置權(quán)利，模擬利潤(rùn)中心運(yùn)營(yíng)，對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)作出有針對(duì)性的銷售策略和快速反應(yīng)，實(shí)行“整合經(jīng)營(yíng)”，同時(shí)提升對(duì)經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的有效管理。

　　一汽-大眾黨委書記王澤義介紹了改革的難度說(shuō)：改革必然涉及“位子”和“票子”這些最敏感的問(wèn)題。抱個(gè)胖娃娃，要有十月懷胎，要有臨盆的陣痛。此外，銷售的變革，如果沒(méi)有全公司的整體支撐是不可能的，變革是一條項(xiàng)鏈而不是一顆珍珠。市場(chǎng)成為原動(dòng)力，拉動(dòng)了生產(chǎn)和零部件采購(gòu)，真正做到由生產(chǎn)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)導(dǎo)向。比如每天一早，生產(chǎn)部與銷售公司開“產(chǎn)銷溝通會(huì)”，針對(duì)市場(chǎng)反饋對(duì)生產(chǎn)進(jìn)行調(diào)整。

　　說(shuō)起從“大象文化”到“獵豹文化”的轉(zhuǎn)變，一汽-大眾北區(qū)經(jīng)理敬保國(guó)舉了一個(gè)例子：大區(qū)參與大客戶北京出租汽車公司競(jìng)標(biāo)時(shí)，急需向政府部門提供新的車型目錄、注冊(cè)、準(zhǔn)備樣車等，放在過(guò)去，在公司內(nèi)部逐級(jí)請(qǐng)示報(bào)批，需要150天左右！現(xiàn)在，大區(qū)可以直接面對(duì)經(jīng)管會(huì)，整個(gè)報(bào)批協(xié)調(diào)過(guò)程只用了短短25天。

　　大區(qū)和公司的職能部門有了決策權(quán)，一汽-大眾又引進(jìn)TQM系統(tǒng)，加強(qiáng)“條條”之間的橫向協(xié)調(diào)。過(guò)去在一汽-大眾很少有小會(huì)議室，開會(huì)多是大會(huì)，領(lǐng)導(dǎo)講，大家聽。蘇偉銘說(shuō)，我來(lái)了以后，開辟了一些小會(huì)議室，團(tuán)隊(duì)間有了更多溝通討論的機(jī)會(huì)。大區(qū)之間不是老死不相往來(lái)，經(jīng)常會(huì)有其它大區(qū)人員組成的項(xiàng)目小組，到一個(gè)大區(qū)幫忙解決一個(gè)課題。

　　大的供應(yīng)商供貨出了問(wèn)題，一汽-大眾派出應(yīng)急小分隊(duì)，和供應(yīng)商一起控制質(zhì)量，解決問(wèn)題。甚至派出技術(shù)人員幫助供應(yīng)商一起搶修設(shè)備。

　　提升市場(chǎng)份額和利潤(rùn)是機(jī)構(gòu)框架設(shè)置的聚焦點(diǎn)。在各大區(qū)，常有被稱為“撐竿跳”的營(yíng)銷案例：華南區(qū)中心城市廣州是日系車的大本營(yíng)，一汽-大眾經(jīng)銷商的銷量受到很大壓制。為了突破窘境，一汽-大眾華南區(qū)投資建立了廣州品牌體驗(yàn)中心，以最高水平樹立從店面到服務(wù)的新標(biāo)準(zhǔn)。

　　體驗(yàn)中心打破過(guò)去的零售坐商模式，一批年輕的銷售員走出去，到客戶單位和家里進(jìn)行銷售。有的新員工靠坐公交車跑路，實(shí)現(xiàn)了單月銷售12臺(tái)的記錄；品牌體驗(yàn)中心還延長(zhǎng)營(yíng)業(yè)時(shí)間至午夜12點(diǎn)，并組織“主題電影節(jié)”等用戶體驗(yàn)活動(dòng)。出奇制勝的手段創(chuàng)造了單店近6000輛的年銷售記錄，這放在北區(qū)算不得什么，在廣州卻是幾家原有經(jīng)銷店年銷量的總和。

　　流程

　　大區(qū)或者銷售事業(yè)部決策前移，公司本部做什么？除了協(xié)調(diào)、支撐，主要就是流程的設(shè)計(jì)。蘇偉銘談到流程的重要：管理一個(gè)汽車公司，年產(chǎn)10萬(wàn)輛車時(shí)，流程占20%，協(xié)調(diào)可以占80%；規(guī)模到30至40萬(wàn)輛，對(duì)流程的需要就占到50%；而到60萬(wàn)輛規(guī)模時(shí)，對(duì)流程的依靠就要占80%。

　　一汽-大眾銷售公司設(shè)計(jì)了整套全新的汽車銷售流程管理體系，由很多小的流程模塊組成。到目前90%的模塊流程已經(jīng)啟動(dòng)，到2008年底整套體系將全面投入使用。

　　一汽-大眾新的配額訂單系統(tǒng)就是其中一個(gè)模塊。過(guò)去各地經(jīng)銷商定貨過(guò)程中，個(gè)人因素起很大作用，比如跟公司主管、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的親疏，往往影響拿到優(yōu)質(zhì)貨源的多少。而現(xiàn)在的流程化管理，一切通過(guò)電腦，經(jīng)銷商每5天可以通過(guò)電腦下訂單，每月初交貨款，貨源分配完全取決于經(jīng)銷商對(duì)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)和他們良性的資金管理。由于經(jīng)銷商的訂單、資金即時(shí)得到反應(yīng)，訂單的準(zhǔn)確度從以前的40%提高到現(xiàn)在的70%。

　　流程是對(duì)改革思路的固化，因此一汽-大眾銷售公司制定流程時(shí)獨(dú)具慧眼，參照的目標(biāo)基準(zhǔn)不只局限于汽車行業(yè)中的最高，而以跨行業(yè)的最高標(biāo)桿為基準(zhǔn)。2009年，全國(guó)的一汽-大眾經(jīng)銷商將采用全新設(shè)計(jì)的銷售管理流程。蘇偉銘透露，幾家大的國(guó)際咨詢機(jī)構(gòu)為一汽-大眾開發(fā)的這套流程由16個(gè)模塊組成，參照的基準(zhǔn)只有兩項(xiàng)來(lái)自汽車行業(yè)，其他基準(zhǔn)均來(lái)自于其他行業(yè)，如五星級(jí)酒店、航空公司、銀行的全球最高服務(wù)標(biāo)桿。

　　蘇偉銘說(shuō)，我們的德國(guó)大眾的同事們認(rèn)為這在世界上都是一流的管理流程。這一創(chuàng)新將成為

大眾汽車全球的標(biāo)桿。這種流程管理的全面執(zhí)行就是一個(gè)改革理念制度化的過(guò)程。

　　人才

　　人才培養(yǎng)是一汽-大眾營(yíng)銷改革的重要支柱。一汽-大眾銷售公司的人才發(fā)展戰(zhàn)略不僅是要培養(yǎng)一個(gè)姚明，而是要打造一個(gè)全明星冠軍團(tuán)隊(duì)。蘇偉銘把銷售體系的管理層分成四個(gè)層次，并提出了相應(yīng)的轉(zhuǎn)型方向：公司決策層要從領(lǐng)導(dǎo)變成企業(yè)家、戰(zhàn)略家、培養(yǎng)骨干的老師；大區(qū)的一級(jí)經(jīng)理要成為經(jīng)營(yíng)的行家，跨職能的管理者；下面還有項(xiàng)目經(jīng)理和特定領(lǐng)域的專家。

　　一汽-大眾堅(jiān)持引進(jìn)外部更多高端人才，甚至是非汽車行業(yè)的人才加盟銷售團(tuán)隊(duì)。同時(shí)還“借外力”，請(qǐng)多家國(guó)際著名的咨詢機(jī)構(gòu)，對(duì)公司架構(gòu)、衍生服務(wù)進(jìn)行全方位設(shè)計(jì)。

　　為了提高隊(duì)伍的素質(zhì)，一汽-大眾銷售公司舍得花大錢。2006年在培訓(xùn)方面的投入是上年的10倍，2007年又比2006年增加90%。2007年12月，一汽-大眾銷售公司領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)一級(jí)經(jīng)理和經(jīng)銷商代表，到美國(guó)

哈佛大學(xué)和西點(diǎn)軍校進(jìn)行學(xué)習(xí)交流。2008年初，一汽-大眾銷售公司的一、二級(jí)經(jīng)理還將到北大光華管理學(xué)院進(jìn)行為期三周的管理培訓(xùn)。

　　大象變身獵豹取得了初步成功。由于創(chuàng)新能力和執(zhí)行力的提升，2007年5月以來(lái)，一汽-大眾連續(xù)6次在全行業(yè)取得銷量第一。2007年1到11月份中國(guó)乘用車市場(chǎng)總銷量預(yù)計(jì)將達(dá)到457.7萬(wàn)輛，而在1到11月份，一汽大眾大眾品牌總銷量34萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)38.5%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于全國(guó)乘用車市場(chǎng)同比增長(zhǎng)23.2%的平均水平。

　　一汽-大眾怎樣在2008年保持繼續(xù)成功？蘇偉銘說(shuō)，一汽-大眾作為奧運(yùn)贊助商，還將抓住奧運(yùn)契機(jī)，大力推進(jìn)奧運(yùn)營(yíng)銷。2008年，一汽-大眾的工作重點(diǎn)是進(jìn)一步加強(qiáng)經(jīng)銷商的競(jìng)爭(zhēng)力，將投入大量資金改造經(jīng)銷商的硬件及軟件。全國(guó)一汽-大眾展廳不但按照更高標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行升級(jí)，甚至

裝修、家具、掛畫也將統(tǒng)一更換。各展廳會(huì)按照電子服務(wù)支持系統(tǒng)，為客戶提供更方便快捷的信息服務(wù)。一汽-大眾的這一創(chuàng)新也將成為大眾汽車全球的標(biāo)桿。

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