在審計某大型國有集團企業(yè)中，審計人員對資金管理及使用效益情況開展了專項審計調(diào)查。調(diào)查結(jié)果表明，該集團貨幣資金總量逐年增加，但是資金統(tǒng)一管理體制下的規(guī)模效應(yīng)沒有得到充分發(fā)揮，2003至2005年企業(yè)隱性利益流失達到23 858萬元。一是未集中資金加大外部銀行借款和財務(wù)費用支出。2003年至2005年集團大量外部貸款的同時，商業(yè)銀行沉淀資金合計38.07億元，上述各年沉淀資金如加以合理利用，可相應(yīng)減少借款財務(wù)費用 14 528萬元；二是集團集中資金未能統(tǒng)籌調(diào)劑和合理使用增加財務(wù)成本9 330萬元。針對上述問題，本文介紹一種解決集團資金分散和沉淀的手段——現(xiàn)金池及其成功案例，并對目前我國國企資金管理的的方式方法進行了比較和思考。

　　一、現(xiàn)金池是解決集團資金沉淀的有力手段

　　所謂現(xiàn)金池（cash pooling）管理是以一種賬戶余額集中的形式來實現(xiàn)資金的集中管理，這種形式主要用于利息需要對沖，但賬戶余額仍然必須分開的情況。主要做法是集團首先設(shè)立一個母公司賬戶，這就是所謂的現(xiàn)金池。每個子公司在母公司賬戶底下設(shè)立子賬戶，并虛擬了各子公司有一個統(tǒng)一的透支額，在每天的一定時點，銀行系統(tǒng)自動對子公司賬戶進行掃描，并將子公司賬戶清零，即當子公司有透支時，從集團現(xiàn)金池里劃撥歸還，記作向集團的借款，并支付利息；如果有結(jié)余，則全部劃到集團賬戶上，記作向集團的貸款，向集團收取利息。這樣一來，通過子公司之間的內(nèi)部計價，對各子公司而言，可免去與銀行打交道的麻煩；對企業(yè)集團而言，節(jié)省了子公司各自存貸款產(chǎn)生的利差負擔。二、現(xiàn)金池的最佳實踐

　　現(xiàn)金池的建立，在國際國內(nèi)有廣泛的應(yīng)用，國際上最為著名的就是GE公司“現(xiàn)金池”，而國內(nèi)開展較為成功的是中石油和廣東交通集團。現(xiàn)在以GE在中國的“現(xiàn)金池”為例，詳細描述現(xiàn)金池的最佳實踐。

　　2005年8月，國家外匯管理局批復(fù)了通用電氣（GE）通過招標確定招商銀行實施在華的美元現(xiàn)金池業(yè)務(wù)。GE目前在全球各地共有82個現(xiàn)金池，此次招標是GE第一次在中國大陸運用現(xiàn)金池對美元資金進行管理。GE在中國的投資是從1979年開始的，迄今為止已經(jīng)投資設(shè)立了40多個經(jīng)營實體，投資規(guī)模逾15億美元，投資業(yè)務(wù)包括高新材料、消費及工業(yè)品、設(shè)備服務(wù)、商務(wù)融資、保險、能源、基礎(chǔ)設(shè)施、交通運輸、醫(yī)療和消費者金融等十多項產(chǎn)業(yè)或部門，GE在中國的銷售額從2001年的10億美元左右增長到2005年的近50億美元。隨著業(yè)務(wù)的擴張，各成員公司的現(xiàn)金的集中管理問題由于跨地區(qū)、跨行業(yè)的原因顯露出來。在GE現(xiàn)金池投入使用之前，GE的40家子公司在外匯資金的使用上都是單兵作戰(zhàn)，有些公司在銀行存款，有些則向銀行貸款，從而影響資金的使用效率。只有其人民幣業(yè)務(wù)在2002年才實現(xiàn)了集中控制，人民幣的集中管理也是通過現(xiàn)金池業(yè)務(wù)的形式由建行實施的。GE在中國的銷售收入中絕大部分是美元資產(chǎn)，而2004年以前我國外匯資金管理規(guī)定：兩個企業(yè)不管是否存在股權(quán)關(guān)系，都不能以外幣進行轉(zhuǎn)賬。這其實意味著對于在華的跨國公司來說，即使子公司賬上有錢，母公司也不能使用，如此一來，GE在中國的美元業(yè)務(wù)的集中管理就不能實現(xiàn)。直到2004年10月，外匯管理局下發(fā)《關(guān)于跨國公司外匯資金內(nèi)部運營管理有關(guān)問題的通知》，提出“跨國公司成員之間的拆放外匯資金，可通過委托貸款方式進行”。在這種情況下，GE公司與招行合作，規(guī)避政策壁壘實現(xiàn)了跨國公司集團總部對下屬公司的資金控制。另外，以前GE的40個子公司的國際業(yè)務(wù)都是各自分別與各家銀行洽談，一旦GE總部將外匯資金上收之后，各子公司的開證、貼現(xiàn)等國際業(yè)務(wù)將會統(tǒng)一到招行。

　　GE公司在中國設(shè)立一個母公司賬戶，在每天的下午4點鐘，銀行系統(tǒng)自動對子公司賬戶進行掃描，并將子公司賬戶清零，嚴格按照現(xiàn)金池的操作進行。例如，A公司在銀行享有100萬美元的透支額度，到了下午4點鐘，系統(tǒng)計算機開始自動掃描，發(fā)現(xiàn)賬上透支80萬美元，于是便從集團公司的現(xiàn)金池里劃80萬美元歸還，將賬戶清零。倘若此前A公司未向集團公司現(xiàn)金池存錢，則記作向集團借款80萬美元，而B公司如果賬戶有100萬美元的資金盈余，則劃到現(xiàn)金池，記為向集團公司貸歉，所有資金集中到集團公司后，顯示的總金額為20萬美元。這種做法實現(xiàn)了集團內(nèi)部成員企業(yè)資金資源的共享：集團內(nèi)部成員企業(yè)的資金可以集中歸攏到一個“現(xiàn)金池”中，同時成員企業(yè)可以根據(jù)集團內(nèi)部財務(wù)管理的要求有條件地使用池內(nèi)的資金。總部現(xiàn)金池賬戶匯集了各成員單位銀行賬戶的實際余額，當成員單位銀行賬戶有資金到賬時，該筆資金自動歸集到總部現(xiàn)金池賬戶；各成員單位銀行賬戶上的實際資金為零，各成員單位的支付資金總額度不超過集團規(guī)定的“可透支額度”；成員單位有資金支付時，成員單位銀行賬戶與總部現(xiàn)金池賬戶聯(lián)動反映，實時記錄資金變化信息；實行集團資金“現(xiàn)金池”管理，盤活了沉淀資金，提高了資金利用率。通過管理過程中的可用額度控制，成功降低資金風險。

　　究其本質(zhì)，招商銀行的GE美元現(xiàn)金池項目就是對委托貸款的靈活應(yīng)用。雙方合作中，銀行是放款人，集團公司和其子公司是委托借款人和借款人，然后通過電子銀行來實現(xiàn)一攬子委托貸款協(xié)議，使得原來需要逐筆辦理的業(yè)務(wù)，變成集約化的業(yè)務(wù)和流程，從而實現(xiàn)了整個集團外匯資金的統(tǒng)一營運和集中管理。

　　三、實施現(xiàn)金池應(yīng)注意的問題

　　首先，由于中國金融管制、外匯管制的存在，企業(yè)在建立現(xiàn)金池的時候，必須要注意到相關(guān)條文的規(guī)定。特別是對外幣現(xiàn)金池賬戶結(jié)構(gòu)和使用有比較嚴格的規(guī)定，企業(yè)在建立外幣現(xiàn)金池還需要事先獲得國家外匯管理局的批準。

　　其次，由于現(xiàn)金池安排中所有參與者都必須在同一家銀行開設(shè)賬戶，所以企業(yè)在選擇合作銀行的時候，所選銀行的機構(gòu)網(wǎng)點與成員單位在地域上的匹配程度是應(yīng)該考慮的問題。

　　第三，費用問題。在現(xiàn)金池業(yè)務(wù)中，企業(yè)雖然可以減少集團整體的存貸利差，但卻增加了集團與銀行往來的手續(xù)費，使企業(yè)獲利減少，如何與銀行間協(xié)調(diào)降低費用實現(xiàn)現(xiàn)金池業(yè)務(wù)的獲利最大化是不可避免的問題。

　　四、對國企資金管理的思考

　　GE的案例其實是一個關(guān)于集團資金集中管理的常見做法。現(xiàn)金池只是集團資金管控模式之一。但是這種模式所顯示的財務(wù)管理理念和資金調(diào)控技術(shù)，值得總結(jié)、提升和推廣。集團總部要發(fā)揮“總部”的作用，不僅要對下屬各子公司的資金收支進行實時監(jiān)控，而且要強化集團內(nèi)部資金調(diào)劑，靈活資金頭寸，優(yōu)化資金配置，降低現(xiàn)金持有規(guī)模，加速資金周轉(zhuǎn)，提高集團總體資金使用效率。公司總部對于公司資金控制上的“無能為力”，各控股子公司獨立作戰(zhàn)。放任自流的現(xiàn)象絕非個案。實踐表明：公司在現(xiàn)金控制上的分權(quán)體制的結(jié)果會降低公司盈利能力，加大公司財務(wù)風險，而以把控現(xiàn)金流為重點的財務(wù)集中管理是惟一理性的制度安排。

　　與GE現(xiàn)金池業(yè)務(wù)相類似，我國一些大型集團資金集中管理模式有收支兩條線、設(shè)立內(nèi)部銀行、結(jié)算中心，利用集團財務(wù)公司等，以結(jié)算中心和財務(wù)公司兩種方式居多。結(jié)算中心通常是由企業(yè)集團內(nèi)部設(shè)立的。辦理集團內(nèi)部各成員現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機構(gòu)，通常設(shè)立于財務(wù)部門內(nèi)，是一個資金運作的職能部門。而財務(wù)公司是集團公司下屬的、由人民銀行批準的非銀行金融機構(gòu)，它作為集團企業(yè)的子公司設(shè)立。無論是結(jié)算中心還是財務(wù)公司，盡管都須借助于外部商業(yè)銀行才能履行其職責，但是對于“現(xiàn)金池”業(yè)務(wù)來說，集團資金管理主要是依托商業(yè)銀行，或者說銀行已經(jīng)成為集團實現(xiàn)各成員單位資金集中運作和集團內(nèi)部資金共享的管理主體之一，而不僅是資金管控的“配角”。相對于結(jié)算中心或財務(wù)公司，引入現(xiàn)金池可以充分享受銀行提供的資金結(jié)算。

　　集團總部要著力提升資金籌劃、調(diào)度配置，投資決策能力。推行現(xiàn)金池業(yè)務(wù)，考驗著集團下屬企業(yè)能否服從大局并把集團整體效益最大化放在首位，同時也考驗著銀行的服務(wù)水準與質(zhì)量。但是相對來說，最大的被考驗者是集團總部，因為現(xiàn)金池業(yè)務(wù)把集團總部推到整個集團資金配置的最前沿，成為集團資金管理的“橋頭堡”。集團總部必須具備很強的資金籌劃、適時配置和投資決策能力。（作者：

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