□ 本報記者 胡瀟瀅

　　幾經波折，光大銀行的重組終于告一段落。11月28日，光大銀行股東大會高票通過了匯金入股方案，光大銀行的第二場戰役至此宣告勝利結束。

　　12月1日，就光大集團的改革和重組，光大集團董事長唐雙寧在金融街接受了本報記者的獨家專訪。

　　一幅巨大的落地式玻璃將房間與外界隔開，窗外車流穿梭來往，一些

寫字樓上鑲有金融機構名稱的牌子依稀可見。

　　陽光透過玻璃斜照進房間，唐雙寧坐在窗前的椅子上，表情略帶疲倦。工作人員告訴記者，昨夜唐雙寧忙到凌晨四點才睡。唐自己也坦誠，最近一直靠安眠藥維持睡眠。

　　在今年6月履新光大之前，唐雙寧一直任

銀監會副主席，更早以前則擔任分拆前的央行監管一司司長。雖然對中國的金融業現狀了如指掌，但要對光大這種有一定特殊性的金融控股國企進行改革并不是件容易的事情，唐雙寧感嘆整個改革就像背“天書”一樣。

　　光大銀行——

　　爭取明年6、7月份上市

　　據了解，光大集團改革重組起于2004年初，中間方案數易其稿，今年8月5日才正式獲國務院批準。光大集團前期的改革重組主要集中在控股子公司光大銀行身上，但光大銀行重組所經歷的困難仍超出了唐雙寧當初的預料。

　　“重組方案的設計就用了3年8個月和匯金、老股東交涉的過程就是一項磨嘴皮子工程。”唐雙寧說完這句話又笑了，“最終這個戰役也告捷了，我挺感謝匯金和老股東們，在互相了解的基礎上達成了和解。”

　　正是光大銀行的老股東與匯金之間曾經長達兩個月的匯金入股方案之爭，使光大銀行與唐雙寧處在了媒體聚焦之中。

　　11月28日，光大銀行臨時股東大會召開，最后商議匯金入股協議。此前曾經因匯金要求老股東縮股而使入資方案一度暫停。后經過唐雙寧多次與老股東協商，與匯金公司反復商議，大會最終審議通過了匯金的入資方案。

　　“最終還是通過了，向前邁進了一大步。”唐雙寧坐在靠椅上，長長地舒了一口氣。

　　唐雙寧將匯金入資方案最終能通過的原因概括為，“感情動得真，道理說得透，工作做得實”。

　　在股東大會上，唐雙寧動之以情，曉之以理。向老股東們攤開了講，目前光大銀行面臨三種方案，一種是不改革了，不改的話就意味著“不進則退”；一種是重走市場化的道路，但是這種方法充滿不確定因素，新方案的審批很可能需要一年之久，而一年以后市場很可能已經發生改變。最后還有一種方法就是按照現在的辦法改，而這需要暫時擱置小局得失，才能保證所有人的長遠利益。

　　從11月15日到20日，唐雙寧南下廣東，拜訪股東和大客戶，展開最后的“游說”。同時，光大銀行派出了8個專門小組，由行領導帶隊，和221家股東一個一個談，陳述利弊，使老股東明白“首先要給光大銀行找個活路，才能談到以后的發展。”

　　在匯金方面，唐雙寧之所以能夠說服匯金老總謝平放棄老股東縮股的想法，一個重要的原因是“不把雞蛋放到一個籃子里”。唐雙寧坦言，在反復做工作的同時，光大銀行也在探索另一套重組方案的思路，并且也向上級進行了匯報。唐雙寧多面出擊，終于說服匯金點了頭。

　　“股東大會通過了，注資也順利到位了，員工們很高興，可是我很沉重，過了這一戰，新的戰斗又開始了。”

　　唐雙寧曾經把光大銀行的改革稱為“三大戰役”，匯金注資的完成意味著第二大戰役的勝利，下面面臨的是IPO上市。

　　光大銀行由于歷史原因造成的虧損，截至2006年末，光大銀行歷年積累的虧損在80億元左右，假設今年預計的盈利50億元全部用來彌補，仍有30億元左右的缺口。按照監管規定，上市前必須把這些虧損彌補。

　　此前曾有媒體報道，光大銀行將面臨兩種方案彌補這些虧損，一種是發行次級債，一種是老股東和新股東匯金共同縮股。

　　唐雙寧解釋說，要求新老股東彌補是為了彌補歷史虧損，發債是補充附屬資本，提高資本金，這兩者之間有本質的區別。

　　目前光大銀行的總資本有280億，如果按照10%的比例進行縮股，就能夠彌補光大銀行目前的虧損。

　　但是，據悉，老股東對于集體縮股意見有分歧，此外，還有多位老股東提出了要求進行配股的建議。包括上海宏浦實業投資有限公司、山西國際電力集團公司等在內的六家老股東提出以1：0.5的比例，按照匯金入股價格1元/股，對老股東進行配股。

　　對此方案，接近光大的人士告訴記者，匯金入資后，對光大銀行的持股比例高達70.88%，如果匯金不想稀釋其持股比例，對于老股東要求配股的方案，很可能一票否決。

　　除了處置不良資產等問題，在光大銀行的“第三大戰役”中，為了IPO上市，光大還將引入戰略投資者。

　　此前，唐雙寧就曾表示將按照“于我有利原則、市場選擇原則和公開透明原則”展開工作，引入不限于國內外的戰略投資者。

　　“引入戰略投資者總之要對我們有利，”唐雙寧對記者說，“要能夠改善股權結構，帶來先進的技術、產品、管理，也就是通過引資，達到引智、引制、引技、引才的目的，同時應該沒有境內的同業競爭關系。但是對于某些已經參股境內銀行的機構，如果各方面情況都比較好，也會予以考慮。”

　　講到對戰略投資者的要求，唐雙寧笑著用“朱元璋娶馬皇后”向記者做了個比喻。朱元璋娶馬皇后就好像銀行改革中引入戰略投資者，選好了，有利于江山社稷的穩固；選不好，比如娶了慈禧太后，很可能會把企業搞破產；或者娶了武則天，就可能會江山易主，失去企業的控制權。

　　對于最后的IPO上市，唐雙寧說，“爭取明年6、7月份，在奧運會之前上市。”

　　整體重組——

　　光大集團將面臨四個戰場

　　光大銀行的注資成功使唐雙寧暫時松了一口氣，但是同時作為光大集團的董事長，唐雙寧深知，光大銀行重組只是光大集團改革的有機組成部分，按照中央賦予他的使命，光大集團的改革之路還很長。對于光大集團以后的改革，唐雙寧向記者首次披露了他“四個戰場”的改革思考。

　　第一個戰場是銀行的戰場。

　　在光大銀行的戰場上，要打好“改革方案的推出，匯金注資及公開上市”三個戰役，現在前兩個戰役已經取得了勝利。當問及對戰勢復雜、戰斗艱巨的第一戰場的感受時，唐雙寧說，“在中國搞改革，沒有一說就成的事，也沒有絕對辦不成的事。”

　　第二個戰場是光大實業部分。

　　光大實業部分下屬子公司龐大，全資、控股、參股、掛靠等各種形式都有，股權結構復雜，唐雙寧表示將通過整合成實業集團的方式來打好這個戰場的戰役。

　　11月30日，“中國光大實業(集團)有限公司”正式掛牌成立，這不僅意味著光大實業的戰場上，戰斗的號角已經吹響，而且，這也是第一戰場光大銀行能否勝利的前提。

　　唐雙寧說，光大實業集團如果不掛牌不注冊，則解決歷史形成的光大集團與光大銀行關聯交易的償債資金就不能到位，不能解決關聯交易的直接后果，是匯金不能注資光大銀行。

　　光大集團內部股權結構復雜，一環套一環，每一步都走得小心，走得艱難。

　　第三個戰場是光大金融控股集團。

　　國務院正式批復中國光大集團改革重組方案，主要內容包括改革重組中國光大金融控股集團公司，中國光大金融控股集團公司的即將組建，使光大集團成為中國第一家真正擁有金融控股牌照的企業。

　　在光大金融控股集團這個框架里，有光大銀行、光大證券、光大永明保險、香港的光大控股以及光大集團持有的其他金融機構股權。

　　在光大證券方面，“爭取明年年初上市。”唐雙寧說，“光大證券的上市是為整個集團的改革探路，光大證券上市對于統籌集團未來一段時期的運營具有‘四兩撥千金’的作用”。在光大永明保險方面，在中國境內依托光大集團，與集團內的銀行、證券、實業等其他企業互相支持幫助，按照“市場原則、同等優先”的原則相互支持，加強合作，共同促進業務發展。

　　另外，由于光大永明保險是合資公司，唐雙寧希望光大集團與加拿大永明金融能夠發揮各自的優勢，即加方技術上的優勢和中方地域上的優勢，相得益彰，取得雙贏。

　　在這個第三戰場上，唐雙寧透露了希望光大金融控股集團整體上市的思想。

　　他表示，首先要做的是金融控股集團的注冊掛牌，其次是將金控集團目前管理機制中的行政管理為主轉變為以股權管理為主。通過股改、增資擴股增強資本實力，通過兼并收購等方式，完善金融品種，補齊短板，最后，“實現光大金融控股集團的上市。”

　　談及何時能夠實現金控集團的上市，“還早呢。”唐雙寧苦笑，“金控集團資產要夯實，財務要打造清楚，比較競爭優勢要清晰，不僅金控集團要上市，并且光大的證券、銀行、保險等都要實現上市。”

　　第四個戰場就是在港的企業。

　　談到第四個戰場的時候，唐雙寧很無奈地搖搖頭，“我現在已經是多面出擊，目前還沒有那個力量齊頭并進，只能暫時緩一緩，先抓主要矛盾。”

　　唐雙寧說，在境內改革完成以后，才能夠開始商榷研究香港光大企業的改革重組。但整體來說，目前在港企業將保持“機構不變、業務不變、員工不減”，未來按照“有利于光大在港企業更好的發展，有利于鞏固境內企業改革成果”的原則出發，研究具體的方案。

　　面對這“四個戰場”，記者問，“您在這‘四個戰場’中最擔心的是哪一點？”唐雙寧未加思考的說，“哪一點都不能出現閃失。”

　　然而光大如此復雜的結構體系，在改革的過程中出現各種困難和矛盾不可避免。

　　深諳哲學之道的唐雙寧告訴記者，毛主席寫矛盾論的地方他去過三次，“我站在鳳凰山下，駐足良久。矛盾無時不在，無處不有。想沒有矛盾是不可能的，只有矛盾和解決矛盾的過程，這樣事物才能發展，才能往前走。”

　　歷史遺留問題——

　　債務與管理體制亟待解決

　　光大成立于1983年，歷史并不長，滿打滿算也不到二十五年，但卻具備了所有老國企的特點。

　　光大最早的名稱光大實業公司，于1983年在香港成立，當時正是我國改革開放的初期。中央希望光大利用香港這個對外的窗口，利用外資，引進適用的先進技術和設備。成立時的設想是將其建成一個世界性、綜合性的跨國公司。但光大實業的經營情況并不好。

　　創辦初期，1988年光大實業賬面利潤累計8453萬美元。但從1989年開始出現虧損。1989年到1990年第一季度，賬面虧損累計達7566萬美元。盈虧相抵，所剩無幾。

　　之后，原央行常務副行長邱晴出任光大董事長，做出決策，于1990年在北京成立了中國光大(集團)總公司。

　　中國光大(集團)總公司成立后，根據國務院指示精神，對光大集團進行了戰略性調整，開始向國內傾斜、向金融業傾斜。1991年光大信托誕生，隨即發展失控。1994年所有者權益只有3.76億元，負債則攀升至134億元；最終于2002年1月因嚴重資不抵債、不能支付到期債務被人民銀行撤銷。

　　為了解決光大信托這一沉重的包袱，光大集團最早采用發債的辦法來緩解光大信托的債務危機，光大銀行則為集團發債提供擔保。這使得整個債務黑洞出現雪球效應，并最終把光大銀行拖入泥潭。

　　1996年，當時的光大集團主要負責人在光大進行了一系列的并購活動，然而激進的并購缺乏穩健的立場和必要的風險控制意識。再加上不久之后亞洲金融危機的爆發，使得光大集團負債累累。

　　1998年，亞洲金融危機之后，光大集團向央行舉借了近90億元再貸款，由光大銀行提供擔保，隨后的一年，國家開發銀行將原中國投資銀行的資產、負債、所有者權益以及原中國投資銀行29個分支行的137家同城營業網點按照賬面原值轉讓給光大銀行。投資銀行不良資產近300億元，一下使光大銀行的不良資產率從14%驟升至36.8%。

　　實際上，如今的“光大集團”，乃由兩家國務院直屬的獨立主體——中國光大(集團)總公司(北京)和中國光大集團有限公司(香港)——組成，分別管理境內外業務。他們都稱“光大”，有一套領導班子管理。但是在法律上、財務上卻各自獨立。

　　光大集團的改革，不可避免的要將兩個“光大”之間的關系理順。然而，光大集團的股權結構和內部治理又豈是一兩句話所能說清楚的？光大的股權結構，即有全資的、控股的，又有合資的、參股的；在管理上，即有直接管理的，又有托管的、掛名的。一個光大集團的重組，涉及到的是不同行業、不同部門以及不同的產業政策。集團內兩百多家企業沒有有機聯系，家自為守，各自為戰。但又涉及到多得數不清的各方利益主體，牽一發而動全身。

　　身為前任銀監會副主席的唐雙寧，今年6月份受命來到光大集團，肩負重組再造國內首家金融控股公司的使命，挑戰重重。光大集團前任董事長王明權在與其交接時講了一句感受：“忍辱負重”。

　　唐雙寧開玩笑地對記者說，所謂“光大”的兩個機構，就好像北京和天津，是兩個城市，但一個市委領導，這在中國也是獨一無二的特殊機構。”

　　光大集團用四年的時間才完成了“四大戰場”中第一個銀行戰場的兩場戰役，其中的難度可想而知。如何平衡各方利益相關體的復雜關系，讓改革成為眾望所歸，是一個超越技術層面的微妙難題。也正因為此，再造光大集團注定要成為中國金融史上具有標本意義的工程。

　　談到光大集團改革面臨的重重困難，以及光大集團的四個戰場，唐雙寧用“背水一戰”來形容。他笑著說，“我甚至想把我們的員工都帶到井陘去看一看，那里是當年韓信破釜沉舟的地方。”

小調查一

聚焦光大銀行改制 1、唐雙寧就任光大集團董事長，對推動光大銀行改制有什么影響？ 有巨大的推動作用 作用一般 不好說 2、在金融業競爭異常激烈的今天，您是否會選擇光大銀行的金融服務？ 會 不會 不好說

小調查二

你認為匯金提出的縮股注資方案是否合理？ 合理，方案對于光大重組及新老股東都有利 不合理，方案嚴重損害了光大老股東利益 不好說 你認為光大新老股東對峙最終結果可能是？ 老股東接受匯金縮股注資方案 老股東不接受匯金方案,自己設計增發方案 老股東接受匯金注資,但拒絕縮股

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