近30年來，各大跨國石油公司將經(jīng)營重點(diǎn)放在資源和市場(chǎng)的全球化配置、技術(shù)創(chuàng)新上，通過調(diào)整機(jī)構(gòu)、加強(qiáng)管理、變革業(yè)務(wù)程序等措施，不斷保持自己的國際競(jìng)爭力。

　　-文/何曼青

　　20世紀(jì)90年代以來，為了適應(yīng)全球化和信息化帶來的經(jīng)營環(huán)境的巨變，應(yīng)對(duì)逐步激烈的國際競(jìng)爭環(huán)境，各大跨國石油石化公司進(jìn)行了一系列的戰(zhàn)略調(diào)整與管理變革：突出核心和優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)、加大對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的投入、經(jīng)營戰(zhàn)略全球化、購并白熱化、組織結(jié)構(gòu)扁平網(wǎng)絡(luò)化、運(yùn)營一體化、管理決策信息化以及產(chǎn)品和服務(wù)差別化，等等。這些戰(zhàn)略新趨勢(shì)值得我國企業(yè)密切關(guān)注和學(xué)習(xí)借鑒。

　　趨勢(shì)一：核心能力戰(zhàn)略

　　關(guān)鍵詞：突出油氣核心業(yè)務(wù)和優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，優(yōu)化公司價(jià)值鏈

　　20世紀(jì)80年代后期，隨著油價(jià)走低，國際大石油公司迅速從“多元化”浪潮中擴(kuò)張起來的非石油石化領(lǐng)域中撤出，把經(jīng)營活動(dòng)集中在與油氣有關(guān)的核心業(yè)務(wù)上，實(shí)施核心能力戰(zhàn)略。國際大石油公司普遍做法是：突出回報(bào)率高的上游油氣勘探開發(fā)業(yè)務(wù)；發(fā)展特色煉油業(yè)務(wù)，將煉化一體化、化工產(chǎn)品的差別化、精細(xì)化、高附加值化作為下游領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)最優(yōu)化的重要途徑；重點(diǎn)發(fā)展油品營銷和貿(mào)易，構(gòu)建強(qiáng)大的終端銷售網(wǎng)絡(luò)，以期在銷售環(huán)節(jié)中獲取更高的利潤。目前，國際大石油公司石油產(chǎn)業(yè)鏈大都呈放射型結(jié)構(gòu)，即油品銷售量大于加工量，加工量又大于原油產(chǎn)量，其核心競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)很大程度體現(xiàn)在終端上。

　　實(shí)施核心能力戰(zhàn)略的主要措施有：①并購。為強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)而并購相關(guān)企業(yè)和部門。②分拆。指為強(qiáng)化經(jīng)營力度而將一個(gè)公司分拆為兩個(gè)或更多個(gè)。③重組。為加強(qiáng)核心業(yè)務(wù)而重新整合業(yè)務(wù)和分公司。④剝離。指跨國公司通過撤消、出售、互換、外包等多種形式，不斷將非核心業(yè)務(wù)剝離出去。其余還有長期協(xié)議、戰(zhàn)略聯(lián)盟、許可等多種界于企業(yè)與市場(chǎng)之間的新型縱向關(guān)系形式。例如，BP公司集中精力于獲利能力強(qiáng)的核心業(yè)務(wù)，致力于降低成本、提高安全可靠性、增加收入以及剝離不能創(chuàng)造合理利潤的資產(chǎn)(出售大量資產(chǎn))，不斷優(yōu)化公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。BP公司2002年開始了大規(guī)模資產(chǎn)處置活動(dòng)，2003年處置資產(chǎn)多達(dá)11處，集中處理了北美、北海和南亞等地區(qū)老資產(chǎn)和“尾巴資產(chǎn)”，重點(diǎn)轉(zhuǎn)向?qū)Χ砹_斯新區(qū)的開發(fā)，達(dá)到戰(zhàn)略資產(chǎn)集中的傾向非常明顯。而殼牌集團(tuán)的戰(zhàn)略是做大上游、做強(qiáng)下游、發(fā)展天然氣，突出特色化工，并逐步撤出其他

　　趨勢(shì)二：技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略

　　關(guān)鍵詞：加大研發(fā)投入、新技術(shù)應(yīng)用和新產(chǎn)品、新能源開發(fā)，增強(qiáng)競(jìng)爭力

　　國際大石油公司都十分重視科技投入，視科學(xué)技術(shù)為保持和提升競(jìng)爭力的重要要素之一。特別是20世紀(jì)90年代以來，隨著石油資源開采難度不斷加大，國際石油公司之間的競(jìng)爭更加體現(xiàn)在技術(shù)競(jìng)爭上�？鐕�石油石化公司的研發(fā)經(jīng)費(fèi)在同業(yè)公司中都居領(lǐng)先地位，一般在3%～5%，有的甚至高達(dá)9%～10%。除了不斷加大勘探開發(fā)、煉油化工等能為公司在中短期內(nèi)獲取競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的傳統(tǒng)技術(shù)研究和開發(fā)上的投入力度，以確保其技術(shù)領(lǐng)先地位，而且為了實(shí)現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展，還非常注重新能源技術(shù)的開發(fā)和儲(chǔ)備。此外，采取多種措施加快新技術(shù)、新工藝在生產(chǎn)實(shí)踐中的應(yīng)用，成為國際大石油公司提高生產(chǎn)效率、降低單位成本、滿足環(huán)保要求的重要手段，從而將技術(shù)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。例如，隨著埃克森美孚將煉油、銷售業(yè)的重心朝著向市場(chǎng)提供高附加值、更高品質(zhì)的潔凈產(chǎn)品和特殊產(chǎn)品轉(zhuǎn)移，新的硫化催化裂化、硫化焦化、重組、分離等技術(shù)顯得日益重要，成為公司消減成本、獲得高回報(bào)的利器。在德國巴斯夫公司的研究開發(fā)預(yù)算中，50%用于開發(fā)新產(chǎn)品，15%用于現(xiàn)有產(chǎn)品改進(jìn)，25%用于新工藝和現(xiàn)有工藝的改進(jìn)，其余10%用于新方法和新技術(shù)研究。較高的科技投入使跨國石油石化公司擁有了一大批世界領(lǐng)先的特色專利技術(shù)和名牌產(chǎn)品，從而使公司擴(kuò)張有了資本，并通過向發(fā)展中國家的石油石化公司轉(zhuǎn)讓技術(shù)專利獲取市場(chǎng)利益。

　　跨國石油石化公司的技術(shù)創(chuàng)新目的非常明確：使公司核心業(yè)務(wù)能在全球范圍內(nèi)居于領(lǐng)先地位，通過新技術(shù)的開發(fā)促進(jìn)新產(chǎn)品和新事業(yè)發(fā)展，尋找新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。為此，其科研機(jī)構(gòu)設(shè)置專業(yè)化、全球化，更貼近市場(chǎng)，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)更靈敏更快捷，并形成一個(gè)具有統(tǒng)一開發(fā)創(chuàng)新戰(zhàn)略的完備體系。注重技術(shù)協(xié)作和技術(shù)研究結(jié)盟，在兼并重組的過程中十分注意借機(jī)彌補(bǔ)技術(shù)上的缺陷，研究開發(fā)主體從全部依賴公司自身轉(zhuǎn)變?yōu)橐晕覟橹�、�?nèi)外結(jié)合、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。在科研組織形式上采取了產(chǎn)學(xué)研結(jié)合的形式，既分工又協(xié)作，縮短了開發(fā)周期。

　　趨勢(shì)三：可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略

　　關(guān)鍵詞：創(chuàng)建潛力型和遺產(chǎn)型業(yè)務(wù)，實(shí)施從石油公司向能源公司轉(zhuǎn)變

　　隨著對(duì)環(huán)保要求的越來越嚴(yán)以及尋求公司的可持續(xù)發(fā)展，國際大石油公司都將發(fā)展可再生能源、清潔燃料和高附加值產(chǎn)品作為公司的基本發(fā)展戰(zhàn)略之一。

　　殼牌早在1997年就將可再生資源業(yè)務(wù)確定為一項(xiàng)新的核心業(yè)務(wù)(例如GTL業(yè)務(wù))，并計(jì)劃5年內(nèi)在該領(lǐng)域投資5億美元。此外，還積極涉足包括燃料電池、太陽能、風(fēng)能、生物能源的開發(fā)利用項(xiàng)目。從目前來看，這些業(yè)務(wù)有的要到2050年才能真正成為公司的業(yè)務(wù)主體。

　　國際大石油公司普遍將天然氣業(yè)務(wù)視為要大力發(fā)展的潛力型業(yè)務(wù)，均加強(qiáng)了對(duì)天然氣資源的開發(fā)與應(yīng)用。在頗受矚目的天然氣合成油工藝(GTL技術(shù))方面，殼牌、�？松�美孚、雪佛龍德士古和BP等都有相關(guān)的研究項(xiàng)目并正逐漸走向工業(yè)化。

　　此外，發(fā)展和提高高附加值產(chǎn)品更符合環(huán)保要求產(chǎn)品的產(chǎn)量成為各公司長期追求的目標(biāo)。目前看來，國際大石油公司在常規(guī)化工產(chǎn)品的差別化，下游化工產(chǎn)品的精細(xì)化、高附加值化、專工產(chǎn)品的系列化、功能化方面取得了很大的進(jìn)展。在高新技術(shù)和利益的驅(qū)動(dòng)下，出現(xiàn)了煉油產(chǎn)品盡可能向化工產(chǎn)品轉(zhuǎn)化，化工產(chǎn)品進(jìn)一步向電子化學(xué)品、農(nóng)用化學(xué)品、保健醫(yī)藥用品、醫(yī)療診斷用品、信息影像用品、航空航天用品、新材料等高新領(lǐng)域拓展的趨勢(shì)。

　　趨勢(shì)四：全球化戰(zhàn)略

　　關(guān)鍵詞：生產(chǎn)合理布局、全球優(yōu)化配置，促進(jìn)資源結(jié)構(gòu)與市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的匹配

　　近年來，各石油資源國和消費(fèi)國紛紛出臺(tái)招商引資優(yōu)惠政策，上游勘探開發(fā)市場(chǎng)和下游消費(fèi)市場(chǎng)向國外公司開放，國際大石油公司向總部所在國以外拓展的空間比以往任何時(shí)期都廣闊，在全球范圍內(nèi)尋找油氣資源、擴(kuò)大勢(shì)力范圍成為國際大石油公司基本戰(zhàn)略之一。從國際大石油公司上游業(yè)務(wù)經(jīng)營地域來看，北美地區(qū)以美國和加拿大為主；南美地區(qū)以委內(nèi)瑞拉和阿根廷為主；歐洲地區(qū)以英國和挪威為主；亞太地區(qū)以澳大利亞、馬來西亞、印尼和泰國為主；非洲地區(qū)以安哥拉、尼日利亞、剛果和加蓬為主；中東地區(qū)以卡塔爾和阿聯(lián)酋為主；獨(dú)聯(lián)體地區(qū)以俄羅斯、哈薩克斯坦和阿塞拜疆為主。國際大石油公司煉油業(yè)務(wù)主要集中在北美、歐洲、非洲和亞太四個(gè)地區(qū)，下游的國際化領(lǐng)域集中在主要消費(fèi)國。這種做法不僅可以減少運(yùn)輸費(fèi)用，最關(guān)鍵的是減少關(guān)稅壁壘和進(jìn)入限制。

　　實(shí)行全球戰(zhàn)略的公司已逐漸淡化了跨國公司總部區(qū)位概念和公司的民族身份。其總部可以設(shè)在任何一個(gè)合適的國家和地區(qū)，只是作為一個(gè)連接網(wǎng)絡(luò)內(nèi)各線路的通信中心。全球化經(jīng)營戰(zhàn)略要求經(jīng)營者具有寬廣視野與胸懷，竭力使本公司融合在東道國里，如美國國際商用機(jī)械公司(IBM)、麥克唐納、福特、菲利浦、索尼等在世界范圍中都愿淡化公司的民族身份，在決定投資戰(zhàn)略時(shí)，他們優(yōu)先考慮能否有效地利用其全球網(wǎng)絡(luò)中的人才、資本、技術(shù)和自然資源，而不是狹隘的地域觀念。

　　趨勢(shì)五：資本運(yùn)營戰(zhàn)略

　　關(guān)鍵詞：通過收購、兼并、出售、轉(zhuǎn)讓、交換、合資等，優(yōu)化組合現(xiàn)有的每一份資產(chǎn)

　　通過合并與收購活動(dòng)來改變公司的規(guī)模與競(jìng)爭范疇，借助重組與整合來提高公司的資本與經(jīng)營效率，并削減成本是跨國大石油公司擴(kuò)大公司自身規(guī)模、增強(qiáng)實(shí)力而普遍采用的手段。

　　20世紀(jì)90年代以來，隨著國際直接投資管制和行業(yè)限制的進(jìn)一步放松、金融市場(chǎng)的自由化，跨國并購變得簡便易行。在這種背景下，石油、航空、汽車、IT等行業(yè)掀起了以強(qiáng)強(qiáng)并購為重要特征的并購浪潮，其跨國并購的規(guī)模之大、范圍之廣、資本之巨，都是前所未有的。從老牌的�？松�、BP等石油巨頭，到一些大中型的一體化石油公司、獨(dú)立公司乃至石油技術(shù)服務(wù)公司，都紛紛通過并購手段來調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)，提高競(jìng)爭力。這段時(shí)間形成了幾個(gè)規(guī)模超大、技術(shù)領(lǐng)先、實(shí)力超群的跨國大石油石化公司，產(chǎn)業(yè)集中度和專業(yè)化程度大大提高。

　　值得注意的是，這些大公司的兼并重組，并不是公司已經(jīng)出現(xiàn)危機(jī)而進(jìn)行的危機(jī)重組，而是以提高企業(yè)核心競(jìng)爭力為目標(biāo)的戰(zhàn)略重組，其兼并重組后的效果十分明顯。例如，�？松�公司重組后年節(jié)支增效達(dá)28億美元，BP公司重組后年節(jié)支增效達(dá)22億美元。通過這一系列合并案，世界石油市場(chǎng)的主角以新的面孔出現(xiàn)在世人面前，“七姊妹”演變?yōu)槲寰揞^(埃克森美孚、殼牌、BP、雪佛龍德士古、道達(dá)爾菲納埃爾夫)。超大型石油公司的力量得到進(jìn)一步加強(qiáng)，對(duì)石油行業(yè)的全方位控制日益加深，未來這種局面只會(huì)進(jìn)一步強(qiáng)化。近期全球范圍內(nèi)石油企業(yè)的并購活動(dòng)有不斷加劇之勢(shì)，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，各類石油企業(yè)廣泛參與，形式靈活多樣。

　　趨勢(shì)六：組織變革戰(zhàn)略

　　關(guān)鍵詞：組織結(jié)構(gòu)扁平化、專業(yè)化、網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略

　　在根據(jù)環(huán)境變化及時(shí)調(diào)整公司戰(zhàn)略的同時(shí)，跨國石油公司及時(shí)優(yōu)化調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，確保組織結(jié)構(gòu)與公司的經(jīng)營環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，現(xiàn)代信息技術(shù)的迅猛發(fā)展又為組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化提供了強(qiáng)有力的支持。

　　以往西方跨國公司金字塔式的組織管理模式在當(dāng)今瞬息多變的經(jīng)濟(jì)全球化、信息化潮流的沖擊下，日益暴露出官僚、臃腫、低效的弊端。因此，不僅業(yè)績不好的公司，就是業(yè)績優(yōu)秀的大公司也在實(shí)施大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整：減少層級(jí)，精簡人員，下放權(quán)力，貼近客戶，目的是要提高管理決策效率，加快對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)速度，最大限度發(fā)揮各級(jí)人員的主動(dòng)性和創(chuàng)造力，突出速度、靈活、整體協(xié)同和創(chuàng)新的特點(diǎn)。與此同時(shí)，各大石油公司為了適應(yīng)業(yè)務(wù)面的擴(kuò)大和復(fù)雜化，將原來按地區(qū)劃分的各個(gè)分(子)公司改組成按專業(yè)劃分的、擁有較大獨(dú)立權(quán)力同時(shí)又在經(jīng)濟(jì)上單獨(dú)核算的經(jīng)營單位。

　　例如，20世紀(jì)80年代，埃克森公司把它原設(shè)在國外的6家按地區(qū)劃分的公司合并為一家分公司—�？松瓏�際公司，另設(shè)美國�？松�公司和帝國石油公司分別統(tǒng)管它在美國的業(yè)務(wù)和在加拿大的業(yè)務(wù)。目前，�？松�美孚公司由原來區(qū)域性多業(yè)務(wù)的組織轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)型全球化的事業(yè)部制組織，即將原來的�？松瓏�際公司、埃克森中國公司等大部分按照地區(qū)設(shè)置的事業(yè)部改革成11個(gè)全球化的事業(yè)部和一個(gè)全球服務(wù)公司。英荷殼牌公司在90年代中后期把總部的3000多人砍去了70%，去掉了許多中間管理層次，使過去需要用1個(gè)月和一個(gè)20人委員會(huì)通過的決策，現(xiàn)在僅需要由1人和1天就能完成。管理學(xué)家預(yù)言，21世紀(jì)就業(yè)機(jī)會(huì)消失最多的是中層管理人員的職位，這實(shí)質(zhì)上是組織扁平化趨勢(shì)的必然結(jié)果。

　　新型的組織結(jié)構(gòu)中，扁平化與小總部只是其一部分特征，其最關(guān)鍵的特征是“網(wǎng)絡(luò)化”或“網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)”。傳統(tǒng)大企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的主要特征有：①股權(quán)聯(lián)系，②邊界清晰、穩(wěn)定封閉，③金字塔型(多層級(jí))。對(duì)應(yīng)而論，新型的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)將是：①多種聯(lián)系，既有股權(quán)聯(lián)系，也有非股權(quán)聯(lián)系，如戰(zhàn)略性外包、戰(zhàn)略聯(lián)盟等。②邊界模糊、變動(dòng)開放，未來的企業(yè)是以一個(gè)個(gè)的企業(yè)群(網(wǎng)狀)而存在的，每個(gè)企業(yè)群的邊緣與其他企業(yè)群有所交疊，如分包企業(yè)同時(shí)承擔(dān)若干企業(yè)的活；另外邊界的變動(dòng)性也遠(yuǎn)大于傳統(tǒng)企業(yè)。③多種型狀并存，如菱型、亞鈴型、三葉型、蘑菇型、變型蟲型，應(yīng)該還有金字塔型，但內(nèi)容已有不同——未來企業(yè)都是多種聯(lián)系的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。顯然，互聯(lián)網(wǎng)的普及是形成新型網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)企業(yè)的主要技術(shù)基礎(chǔ)。

　　趨勢(shì)七：運(yùn)營一體化戰(zhàn)略

　　關(guān)鍵詞：上下游縱向一體化，組織管理全面一體化運(yùn)作

　　上下游縱向一體化的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)能使公司優(yōu)化配置和充分利用資源，取得最大的經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)公司抗風(fēng)險(xiǎn)能力。近20年來，堅(jiān)持和促進(jìn)縱向一體化的協(xié)調(diào)發(fā)展，已成為各大石油公司的共同選擇。從目前世界最大的三家跨國石油公司的業(yè)務(wù)構(gòu)成情況看，上、下游和化工業(yè)務(wù)占用資本的構(gòu)成比例平均為51：32：13。大多數(shù)石油公司以石油天然氣勘探開發(fā)為主，兼營原油運(yùn)輸、煉制、化工、電子、煤炭、冶金等。在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上表現(xiàn)為上下游一體化，在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)方面呈現(xiàn)出多元化的特征。

　　同時(shí)，各大公司逐步向“全面一體化運(yùn)作”演變。在世界經(jīng)濟(jì)加速全球化、信息化的大背景下，大型企業(yè)集團(tuán)之間競(jìng)爭更加激烈，合作也在發(fā)展。為增強(qiáng)自身的應(yīng)變能力和競(jìng)爭力，國內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)在調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略的同時(shí)，也相應(yīng)不斷調(diào)整自己的組織管理體制。隨著信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在企業(yè)管理中的廣泛應(yīng)用，國際大型企業(yè)集團(tuán)的組織管理體制特別是管制方式，逐步向“全面一體化運(yùn)作”演變。這種組織管理體制，具有以下顯著特點(diǎn)：

　　一是國外大型企業(yè)，形式上有很多子公司，實(shí)質(zhì)上實(shí)行全面一體化運(yùn)作，母公司作為一個(gè)主體而不是多個(gè)主體直接參與市場(chǎng)競(jìng)爭。子公司通常只在較低層次、較窄范圍、較小規(guī)模上，承擔(dān)銷售、運(yùn)營、研究開發(fā)業(yè)務(wù)中的一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)，甚至只承擔(dān)其中一項(xiàng)業(yè)務(wù)中的某一環(huán)節(jié)。絕大部分銷售收入實(shí)質(zhì)上是由母公司的產(chǎn)品事業(yè)部或地區(qū)事業(yè)部實(shí)現(xiàn)；大宗、關(guān)鍵原材料采購業(yè)務(wù)由母公司的全球采購中心承擔(dān)；主要物流業(yè)務(wù)由物流中心承擔(dān)或外包；主導(dǎo)產(chǎn)品總裝或關(guān)鍵部件制造由母公司直接承擔(dān)；研究開發(fā)業(yè)務(wù)由按產(chǎn)品或技術(shù)分設(shè)的多家全球研究開發(fā)中心承擔(dān)。

　　二是國外大型企業(yè)集團(tuán)在內(nèi)部管理控制上實(shí)行“幾個(gè)統(tǒng)一”，即實(shí)行統(tǒng)一的戰(zhàn)略、統(tǒng)一戰(zhàn)略管理體系；統(tǒng)一的人力資源管理體現(xiàn)和政策，在全球范圍內(nèi)開發(fā)、利用人力資源；統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理和和監(jiān)控體系；統(tǒng)一調(diào)度資金和運(yùn)作資金，集中投資、融資。與業(yè)務(wù)、職能一體化運(yùn)作相適應(yīng)，國外大型企業(yè)集團(tuán)還建立了共同的IT 平臺(tái)或全球一體化的信息系統(tǒng)、共同的基礎(chǔ)管理標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)文化。

　　三是國外大型企業(yè)只在必須情況下設(shè)立子公司。通常設(shè)立子公司的主要依據(jù)是：降低進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)、新市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)；利用競(jìng)爭對(duì)手優(yōu)勢(shì)，結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟；規(guī)避行業(yè)壁壘或法律限制；擴(kuò)展與主業(yè)相關(guān)的業(yè)務(wù)或試探開辟新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以及法律法規(guī)的強(qiáng)制規(guī)定。需要設(shè)立子公司的，除需要合資經(jīng)營外，一般都是全資子公司。除此之外，一般都盡可能設(shè)立事業(yè)部或分公司，以加強(qiáng)集中控制。

　　國外大型企業(yè)實(shí)行全面一體化運(yùn)作，有利于在全球競(jìng)爭中發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)。如采購、物流、財(cái)務(wù)集中運(yùn)作，創(chuàng)造成本優(yōu)勢(shì)；銷售、研發(fā)、人才資源一體化運(yùn)作，培育出強(qiáng)大的核心競(jìng)爭力；共同的信息系統(tǒng)、基礎(chǔ)管理標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)文化，形成強(qiáng)大的執(zhí)行能力和系統(tǒng)控制經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)。

　　趨勢(shì)八：信息化戰(zhàn)略

　　關(guān)鍵詞：利用現(xiàn)代信息技術(shù)，優(yōu)化決策，監(jiān)控管理，降低管理成本

　　信息技術(shù)的飛速發(fā)展推動(dòng)石油行業(yè)跨入了信息集成時(shí)代，信息技術(shù)促成了生產(chǎn)經(jīng)營過程的集成化和科學(xué)化，并將成為公司戰(zhàn)略制定、決策、調(diào)整，生產(chǎn)、經(jīng)營過程中各個(gè)環(huán)節(jié)的計(jì)劃、監(jiān)控、管理和協(xié)調(diào)不可或缺的工具。迄今為止，全球近90%的石油天然氣企業(yè)實(shí)施了ERP(Enterprise Resources Planning)，一些企業(yè)已經(jīng)初步實(shí)現(xiàn)協(xié)同電子商務(wù)。每天有超過50多萬石油企業(yè)的各級(jí)管理人員通過全面集成的管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略、勘探、開發(fā)、煉化、營銷及人財(cái)物等全面管理。因?yàn)槭褂肊RP為核心的信息化系統(tǒng)，殼牌化工一年節(jié)省的費(fèi)用在1億美元以上。

　　未來信息技術(shù)在石油石化行業(yè)的應(yīng)用將體現(xiàn)出以下六個(gè)方面的特點(diǎn)；一是信息及航速投資重點(diǎn)將向信息技術(shù)裝備轉(zhuǎn)移；二是信息基礎(chǔ)設(shè)施超前實(shí)施；三是信息集成系統(tǒng)進(jìn)入成熟時(shí)代，并發(fā)展為統(tǒng)一的模式；四是重視運(yùn)用計(jì)算機(jī)技術(shù)來優(yōu)化決策；五是供應(yīng)、銷售鏈大量地運(yùn)用信息技術(shù)，電子商務(wù)迅猛發(fā)展；六是重視知識(shí)管理和知識(shí)管理系統(tǒng)。

　　趨勢(shì)九：差別化戰(zhàn)略

　　關(guān)鍵詞：有針對(duì)性對(duì)某些產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品和服務(wù)實(shí)行差別化發(fā)展戰(zhàn)略，形成獨(dú)特競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。

　　成功的石油公司都有自己的“特別部分”，它是提高公司運(yùn)用資本效率與價(jià)值最重要的部分。所謂的“特別部分”是公司與眾不同、有別于其他公司之處和公司的精華所在。它可來自各個(gè)方面，既可能是上游、下游某項(xiàng)業(yè)務(wù)，也可能是某種產(chǎn)品(例如潤滑油)。例如，埃克森美孚擁有全世界最大的潤滑油業(yè)務(wù)，殼牌的天然氣業(yè)務(wù)也是最好的。

　　在競(jìng)爭日益激烈的條件中，有針對(duì)性對(duì)某些產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品和服務(wù)實(shí)行差別化發(fā)展戰(zhàn)略，形成差別化的產(chǎn)品和服務(wù)，按照能夠比同業(yè)以更低的價(jià)格來提供商品，以及能夠提供其他同業(yè)提供不了的服務(wù)和方便性的原則，以自身差別化的市場(chǎng)定位為中心來開展業(yè)務(wù)、開發(fā)產(chǎn)品、提供服務(wù)，形成不同于其他競(jìng)爭對(duì)手的業(yè)務(wù)取向和發(fā)展取向，已成為國際大石油公司建立自己獨(dú)特的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)較高的投資回報(bào)率，以及公司能夠穩(wěn)定發(fā)展的重要途徑。

　　作者為經(jīng)濟(jì)學(xué)博士后，