事實上，茂名石化新乙烯不僅如期完成，還比原計劃提前了11天投產，成為國內大型乙烯建設工期最短的項目。按李安喜的說法，這正是業主、設計、施工、監理完美配合的結果，甚至還創造了中央企業與地方市縣在重大工程建設上，息息相通、和諧共處的典范。

　　跳動的“中國心”

　　2007年2月20日，正值中國農歷大年初三。晚上7點，現任茂名石化化工分部副經理鐘向宏和家人打開電視，靜靜地坐下來收看中央電視臺《新聞聯播》。不一會兒，幼小的女兒驚奇地發現，爸爸竟然出現在電視里。為了讓中國首座百萬噸乙烯的“中國心”跳動起來，鐘向宏和同事們付出了艱辛的努力。

　　鐘向宏1996年畢業于

清華大學，同年被分配到茂名乙烯。在全密度聚乙烯車間的11年里，他先后主持和參加完成了20多個新產品的開發。他和同事一起，共同創造經濟效益上千萬元。

　　在改擴建工程中，鐘向宏成為乙烯核心裝置的負責人。2006年9月，裝置終于成功開起來了，但各種難題也隨即出現。分離系統的大冷箱由于溫度驟降，法蘭螺栓變松發生泄漏，如果不及時處理，系統將隨時面臨著火的危險。緊急關頭，鐘向宏立即帶上測爆儀，和大家對冷箱幾百個法蘭進行排查，及時控制住了危情。

　　鐘向宏和同事們深知，與從國外引進成熟的乙烯設備相比，國產設備的首次大量采用無疑是對茂名乙烯的一次巨大考驗。其中的酸甜苦辣，每一個員工都刻骨銘心。而面對記者，他們卻更愿意表達內心的自豪感。

　　項目投產那天，乙烯裂解車間一位老工人動情地說：“我在茂名石化干了幾十年，只有這一次最激動。因為我們百萬噸乙烯不只是規模擴大，更重要的是我們這套裝置實現了國產化。”

　　在過去的幾十年間，我國擁有聞名遐邇的“5大乙烯、14小乙烯”，核心技術和設備無一例外地都是依靠進口，不僅價格高昂，而且技術、工藝等都受制于人。而茂名大乙烯國產化的成功，無疑為中國人爭了一口氣。

　　據介紹，茂名乙烯裂解裝置的主要設備有510臺，其中448臺是國內廠家制造的，占整個乙烯設備的87.8%。

　　不過，國產化并不意味著茂名大乙烯在技術層面也只是“國內水平”。茂名石化的人自豪地說，采用國內外最先進的工藝，而且有最高的自主創新水平，這正是茂名大乙烯最重要的特點之一。

　　百聞不如一見。2007年8月，記者走進茂名大乙烯，徒步在高塔林立的裝置區。工作人員向記者一一介紹，新建的30萬噸/年聚丙烯、35萬噸/年高密度聚乙烯、25萬噸/年高壓聚乙烯等裝置的單產生產能力都是目前國內最大，不僅具有規模優勢，而且技術和工藝起點都非常高。

　　其中，新建30萬噸/年聚丙烯裝置，首次采用改進后的第二代環管法先進工藝技術，并實現主要設備國產化，為探索大型乙烯國有化提供了新鮮的經驗，被譽為“里程碑式的進步”。此外，新建64萬噸/年汽油加氫、46萬噸/年芳烴抽提、10萬噸/年丁二烯等裝置也都采用了中國石化自主開發的核心技術和專有技術。

　　事實證明，茂名石化人是值得自豪的！在他們手中，百萬噸乙烯創造了前所未有的奇跡——自主創新的奇跡、投資省的奇跡、工期短的奇跡、規模大的奇跡、高水平開車的奇跡、大乙烯高效益的奇跡。

　　效益增長探秘

　　茂名大乙烯效益的大增長，關鍵在于管理、人才、安全的不斷提升和轉變經濟發展方式，是走內涵為主發展道路的結果。

　　按理說，茂名大乙烯項目建成后順利開局，李安喜應該可以緩口氣兒了，但他卻覺得，現在的壓力比以往任何一年都要大。他最大的壓力來自哪里呢？兩個字：效益！

　　2007年年初的一天，李安喜召集茂名石化處級以上的干部研討全年大計。他直言不諱地向下屬們施起壓來。他說：“今年，茂名石化最大的壓力就是在效益上！2006年我們抓發展，乙烯改擴建工程提前建成投產。2007年，我們抓管理和效益。從今天開始，我要把這種壓力一層一層傳遞下去。”

　　壓力傳遞

　　新年第一天，茂名石化化工分部經理朱曉東和黨委書記李立寧都沒有休息。他們搭班子好幾年了，兩人合作默契。

　　朱曉東走進辦公室，再次看了看今年的經濟責任狀。盡管他對上面的指標已然一清二楚：2007年要確保乙烯產量101萬噸、利潤31億元，噸產品完全加工費用1450元……這些數據要落實，需要全員行動起來。

　　2007年1月，化工分部與各車間簽訂經濟承包書，將成本、利潤指標分解。由此，形成車間保分部，分部保公司的落實機制。

　　目前，“創造大效益責任在我”的理念已在茂名乙烯深入人心。在包裝車間，工人們將包裝膜的厚度降低0.01毫米，每年便可節省下一筆500萬元的支出。由此可見，人們正在將細化管理轉變為一種自覺行為。

　　2006年，茂名乙烯注重管理細節，環保收益達到了1.3億元。其中，僅回收火炬尾氣就超過上萬噸，創效3000多萬元。

　　在乙烯“龍頭”裝置裂解車間，記者清晰地感受到現場緊張的工作氣氛。工人們汗流浹背，應對新裝置的種種挑戰。只要裝置一出現波動，大家就全力以赴解決，甚至好幾天都回不了家。

　　裂解車間的省級勞模劉輝告訴記者，新裝置就像一個大“試驗場”，裂解氣壓縮機、分餾塔、三元制冷等都是國產化設備，光用經驗操作顯然不行，還要與學新技術結合起來。他風趣地說，“遇到問題，只能像攻打山頭一樣，一個一個來。”

　　同時，裂解車間還得做好優化文章。首先是原料上，石腦油價格處在高位時，就要大量“吃”輕烴、重裂解料等“粗糧”，降低原料成本。同時，還要不斷優化裝置運行參數等，提高裝置運行負荷和乙烯收率。

　　中流砥柱

　　茂名大乙烯最大的財富，并非寫在漂亮的報表上，而是擁有一批激情創業人才。

　　13年前的冬天，黃巨利和身懷六甲的妻子從大慶坐上南行的列車。而此刻，另一些人也正從不同方向出發，聚集到了茂名。他們是來自大慶石化、蘭州石化、齊魯石化、撫順石化、揚子石化等企業的技術骨干。

　　在這群人中，黃巨利是一個佼佼者。當初，他以大慶石化總廠技術骨干的身份，調到茂名乙烯。一進廠里，車間主任就找到他，讓他擔任裂解車間壓縮班班長。對此，黃巨利感到了前所未有的壓力，茂名石化的員工40%是大中專生，而他只是一個高中畢業生。于是，他將壓力變成了動力。

　　為了熟練駕馭裝置，他一本本地啃完了《乙烯裝置》、《壓縮機原理》、《乙烯裝置技術與管理》等書籍。平日里，他有事沒事就在現場轉，或者守在機組旁觀察，了解設備運行狀況。久而久之，他對設備每個部件的聲音都非常熟悉，任何一點異常都逃不過他的眼睛。10多年來，他先后查處影響壓縮機組安全運行的隱患371起，是名副其實的設備隱患“克星”。

　　漸漸的，黃巨利形成了一套自己的操作法，它突破了提高乙烯收率的瓶頸，解決了裝置低負荷運轉下三大機組和乙烯塔的平衡問題，大幅度提高了乙烯收率。2006年，黃巨利捧到了我國技術工人的最高榮譽“中華技能大獎”。

　　和黃巨利同車間的另一個能人，就是“南爐王”孟照鎖。他早年師從大慶石化的“北爐王”周軍，學得一身過硬的裂解爐操作本領，干起活兒來更是一個“拼命三郎”。

　　參加過茂名乙烯開工的人都知道這樣一個故事。在進行系統吹掃時，孟照鎖和同事們聽到48U型爐管里發出“砰、砰”的響聲。根據經驗，孟照鎖判斷有一根被施工單位遺下的螺栓沒有取出。一旦投料，這根螺栓將會成為影響裝置安全運轉的重大隱患。但不管怎么吹掃，都無濟于事。

　　于是，孟照鎖想了一個辦法，用50米長的尼龍繩，綁住一塊磁鐵，鉆進爐膛，蹲到30多米高的爐管頂上，費盡周折，終于將螺栓“釣”了上來。

　　實際上，像黃巨利、孟照鎖這樣優秀的人才，在茂名乙烯還有很多。多年來，裂解車間的劉輝和工友們形成了一種習慣，上班前總會打個電話，詢問裝置情況，甚至有時半夜起來看廠子里的火炬，如果火炬很大，就會不由自主地趕到工作崗位。他們默默無聞，但卻是當之無愧的英雄，是茂名大乙烯不敗金身的中流砥柱。

　　安全“撒手锏”

　　2007年8月3日，剛剛上任一個多月的中國石化集團總經理蘇樹林走進茂名大乙烯，親切慰問戰斗在一線的員工。蘇樹林高度肯定了大乙烯項目取得的成功。同時，他也對大乙烯提出了更高的要求，那就是“保安全、站排頭”。

　　顯而易見，安全是茂名大乙烯效益的前提和基礎，安全具有絕對否決權。2007年7月27日，中國石化下發安全生產“十大禁令”(《中國石油化工集團公司安全生產禁令》)，并明確表示，這是貫徹落實科學發展觀，堅持以人為本，堅持從嚴治企，減少一般事故，防止和避免重特大事故發生的重要舉措，它既是高壓線又是生命線。

　　目前，茂名大乙烯正在嚴格執行《禁令》，采取了各種切實可行的措施，嚴細管理，杜絕習慣性違規的現象。

　　說起安全，不能不提為安全甘做“惡人”的老杜。杜丕祥是茂名大乙烯安全環保部副部長杜丕祥，經常掛在嘴邊的一句話就是，“寧可罰得你哭爹叫娘，也不愿看到你家破人亡”。為了秉公執法，他沒少得罪人，他的自行車輪胎甚至被人刺破扎壞。

　　老杜是個排查隱患的專家。在檢修現場，他敏銳的眼睛絕不放過任何一絲安全隱患。有些施工人員說：“只要老杜往現場一站，我們都要緊張大半天，生怕他查出什么蛛絲馬跡來。”一旦有破綻，老杜就“罰你沒商量”。有一次，一名年輕職工在施工中所戴的安全帽帽繩不緊，老杜毫不客氣地開出了50元罰單。

　　大乙烯改擴建時，不論日曬雨淋還是節假日，老杜每天堅持深入現場，做好安全監督管理。只要是有風險的施工作業，他都全過程盯住現場。在他精心組織領導下，改擴建期間共簽發的用火作業許可證1萬多張、探傷作業票840張、確認盲板1600多塊、檢查出未緊螺栓1000多個，為大乙烯成功開車傾其全力。 老杜是茂名大乙烯安全戰線的一個典型人物。而安全必須是全員行為，裂解車間劉輝說，“我們要做‘防火員’，而不是‘消防員’。”

　　對此，原裂解車間主任李強有兩大“撒手锏”。第一，重獎那些在查隱患、保安全中表現突出的職工，獎到讓其他職工看著眼紅。一名工人在處理冷箱泄漏時表現突出，一次獲獎6000元，成為個人單項獎的最高紀錄。第二，對待違規操作的重罰，在車間內實行《全員長周期風險抵押制度》和《對“三違”問題記過失分制度》等，將安全生產壓力傳遞給每個人。

　　除了確保員工的安全行為之外，設備本質安全也不容忽視。對此，化工分部經理朱曉東提出了在線檢修的創新思路。經過不斷探索，他引入了在線狀態檢測和機泵群巡檢系統，對關鍵機組和機泵進行24小時不間斷在線診斷，并首次采用RBI、RCM兩種先進的檢驗評估和設備維護處理。幾年來，在朱曉東率領下，茂名大乙烯應用“微創檢修”和“功能復位”等方法，組織了331次下游裝置的輪換檢修，成功解決了700多項問題，確保了裝置的安全平穩運行。

　　內涵發展

　　2006年年底，隨著百萬噸乙烯和煉油結構調整新裝置的建成投產，茂名石化階段性工作重點從外延擴大再生產轉為以內涵發展為主。經理李安喜審時度勢因勢利導地提出“爭當中國石化煉化企業效益排頭兵”新目標和“優化生產、細化管理、深化改革、強化科技”的工作方針，不失時機地將全體職工的意志和力量集中到發揮大煉油大乙烯優勢，為國家獲取回報為地方多作貢獻上來，使企業乘勢轉入以強化管理為引擎的內涵發展軌道，進入“改造、發展、積累”的良性循環。

　　因此，茂名石化把2007年定為“管理效益年”，通過典型宣傳、觀念碰撞、專題研討等各種形式，使“不比規模比效益”、“大企業要創大效益”、“管理出效益、從嚴管理出大效益、精細化管理出最大效益”等科學理念深入人心。在此基礎上，他們瞄準國內外先進水平，將考核目標分為“確保、力爭、奮斗”三個臺階，激勵職工“跳起來摘桃子”，使主要技術經濟指標迅速進入國內先進行業。

　　茂名石化還把細化管理優化生產理念滲透到從原油采購、生產運行到市場營銷、資金運作等整個產業鏈的每個環節，通過存量挖潛和增量優化實現效益最大化。

　　乙烯系統組織技術骨干和一線工人群策群力，攻克新裝置運行技術難關，突破高負荷運行瓶頸，使乙烯月產量首次超過9萬噸，達到年產百萬噸的設計值。30萬噸/年聚丙烯、35萬噸/年高密度聚乙烯等國內規模最大裝置在運行第一年產量就超過設計值，同時開發了小汽車專用料、高檔管材料等10種高附加值新產品，增效2000萬元。同時，他們發揮煉油化工一體化優勢，推進煉油與乙烯資源雙向優化利用。煉油系統為乙烯生產提供優質原料，使乙烯裝置開足馬力高負荷運轉，單位能耗明顯下降，并將部份催化重整生成油送至乙烯系統加工，實現了資源增值。乙烯系統生產的甲烷氫、氫氣、抽余碳四等原料又優化了煉油生產，降低了生產成本。其中煉油氣體經過雙向優化后，利用率達到 99.9%，實現了節能降耗與環境保護的雙贏。

　　持續優勢在哪里

　　對照國內國際的先進管理經驗，尋找差距，制定應對之策，建立開放式的企業文化氛圍，不斷改進和完善裝備的“硬功夫”和管理的“軟實力”，這樣才能始終成為行業的領跑者和又好又快的創新者。

　　茂名大乙烯的先發優勢毋庸置疑。不過，如何始終保持領跑者的地位和航速，任重而道遠，也給茂名石化上上下下提出了一個難以繞開的重大命題。

　　兩年后的2009年，堪稱中國乙烯投產年，陣容十分強大，規模大多為百萬噸級，裝備非常先進。那么，當這批乙烯新貴崛起之時，茂名大乙烯還能否繼續保持競爭力？這是一個非常現實的問題，引起了茂名石化人和專家們的深思和探索。

　　安全是最大的效益

　　目前，安全環保是整個石油石化行業面臨的最大挑戰，而煉化企業則是“火山口”。2005年，吉林石化雙苯裝置發生爆炸，因應急處理不善引發松花江水嚴重污染，從一起安全事故演變成特大的環保事故。

　　專家分析，從宏觀背景來看，這些年，石油石化行業生產和效益壓力非常之大。發展速度、經濟指標、效益指標等都超出了它的基礎水平，行業進入安全環保事故的高發期。對此，爭當中國石化效益“排頭兵”的茂名大乙烯，在任何時候、任何情況下都必須堅持安全第一，以安全作為效益最大化的根本保障。

　　茂名石化人都記得李安喜經理經常講的一句話：“安全生產是天職，經濟運行是水平。”苦練“三基”是茂名大乙烯保安全創效益的傳家寶，也是重頭戲。參天大樹靠根本，安全環保最終的落腳點在基層。為落實“三基”，茂名大乙烯的策略是，嚴字當頭，“三鐵”鑄就安全。“三鐵”是:鐵的紀律約束人，鐵面無私管理人，鐵將軍不怕得罪人。

　　不過，要真正實現安全“防火墻”催不可破，還需要建立起安全文化，通過全面提高人員素質，形成從“要我安全”到“我要安全”的自主管理氛圍，讓人們自律自覺實現安全，這也是現代化企業一個重要標志。

　　繼續廣聚人才

　　在市場化背景下，人才高速度流動，企業之間爭奪戰不可避免。在過去兩年，茂名大乙烯經歷了人才流失的陣痛。據統計，大概有100名技術骨干相繼離開。最為嚴重的一次是，乙烯裂解車間5名班組長集體跳槽，并帶走了不少主操人員。實施這次人才“獵捕”行動的雇主，恰恰就是茂名石化的近鄰及同行—中海殼牌。

　　誠然，像中海殼牌這樣的合資企業，待遇是非常吸引人的。但作為國企，茂名乙烯也有自己體制和機制的優勢。不少員工向記者袒露心跡，他們愿意留在這個企業工作是因為有安全感，很踏實。而且隨著企業的發展，收入也在增加，只要好好干不落伍，就沒有失業的擔憂。

　　近年來，為了留住人才，茂名乙烯費盡心機，不斷從機制和體制上進行修正和創新。其中，激勵機制是至關重要的一招。

　　2007年2月，茂名大乙烯有兩名作風過硬、技藝精湛、成果突出的操作工獲得了公司的最高待遇的嘉獎。他們工資薪酬與車間領導相當，這兩位佼佼者就是裂解車間的黃巨利和張桓珍。這一新聞在公司引起強烈反響，讓員工們更加堅定信念：只要好好干，國企的激勵機制不比外企差！

　　競爭和差距

　　茂名大乙烯面對的競爭對手都非常強勁。首先是上海賽科、中海殼牌、蘭州乙烯等建成項目，無論規模、裝備、技術都十分先進。其次，在建鎮海乙烯、福建煉化一體化、四川乙烯、天津乙烯、撫順乙烯、獨山子乙烯等項目，也具有強大的后發優勢。他們的優勢是“站在巨人的肩膀上”，吸取了國內乙烯的成功經驗，因此，在裝置設計、產品結構等將更趨合理。

　　以鎮海百萬噸乙烯為例，該項目不僅將在國內具有最好的競爭力，甚至可以與具備成本優勢的中東乙烯項目抗衡。鎮海乙烯裂解裝置是混合進料，既可處理干氣和輕烴等氣體，也可處理傳統的石腦油和尾油，高附加值產品收率接近70%，綜合收益是中東同樣規模裝置的2倍，但裂解裝置的投資僅增加30%～50%。

　　面對如此眾多的強大對手，茂名大乙烯要一馬當先，實屬不易。對此，專家表示，茂名大乙烯要應對挑戰，必須發揮自身自主創新的優勢，取長補短，博采眾長，對照國內國際的先進管理經驗，尋找差距，制定應對之策，建立開放式的企業文化氛圍，不斷改進和完善裝備的“硬功夫”和管理的“軟實力”，這樣才能始終成為行業的領跑者和又好又快的創新者。

　　太陽每天都是新的。對大乙烯的明天，茂名石化人滿懷信心。

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