香港、深圳報道 本報記者 李銀

　　“現在可以說了�！�2007年11月8日，在可以俯瞰整個香港維多利亞港灣的招商局大廈40層的董事長辦公室里，秦曉終于愿意系統講述他在招商局的這7年。

　　一年只接受媒體一兩次專訪的秦曉，低調、言簡意賅，直言不諱。他不耐煩你拐彎抹角的提問，更傾向于單刀直入。

　　2001年1月，秦曉調任招商局集團董事長。人們都好奇，這個清矍的，冷靜而略顯威嚴的管理者，將把這家130余年歷史的以交通業為主的企業引向何處?

　　之后的6年時間里，秦曉口中“靜悄悄的革命”，讓招商局集團發生了并不安靜的變化。2000年底，招商局集團總債務仍達250.5億港元，凈利潤只有6.56億港元；而2006年，其凈利潤已從2003年的20.6億元增加到近59億元(中國舊會計準則)，增幅達186.4%。

　　“首先當然是要對市場做一個判斷，之后就可能影響戰略的各種要素，搭建各種模型來分析，然后制訂五年的規劃，讓無論是總部還是子公司都看得到未來5年的發展。”秦曉說。

　　核心與非核心

　　11月6日，新加坡主板上市的招商局亞太有限公司(下簡稱“招商局亞太”)宣布，該公司截至2007年9月30日的第三季度的稅后凈利潤為8620萬港元，較上年同期增長58%。此前的7月3日，其控股股東招商局國際(0144.HK)悉數出售所持招商局亞太的全部股份給招商局集團，利于集團直接整合旗下公路資產和業務。

　　回溯到6年前的2001年3月，招商局明確招商局國際為港口基建戰略業務單位后，招商局國際收購了招商局亞太。后者持有深圳西部港口媽灣港部分股權。隨后的2004年11月，招商局國際分拆公路業務到招商局亞太，并置換其深圳西部碼頭股權；以招商局亞太為公路業務經營主體，同時進一步整合碼頭業務。

　　現下，招商局集團的公路總資產約達150億港元。

　　另一案例是，今年10月29日，招商局集團和中海油簽訂轉讓招商石化的協議。這與2002年7月，該集團戰略性出售平安保險股權，退出非主控業務的思路如出一轍。

　　秦曉的意思是，集團的主要經營子單位，要么在產業內做到前三，要么就不做。對于參股的公司，要么有話語權，要么棄子。

　　這些思路，均源自2001年2月26日到28日在招商局漳州開發區舉行的集團第五次工作會議。那是招商局戰略重構的起點。

　　核心產業的重組，以集團當時在香港和內地的兩家主要上市公司招商局國際(0144.HK)和招商局蛇口控股(000024.SZ)為主要角色。重組方式一是在內部推行資產置換、資產調撥等；二是依靠外部市場，包括利用招商局所擁有的其他上市公司及聯合其他戰略伙伴等進行資本運作。

　　非核心產業的重組方案，一是對非管控類的投資性資產，不再做更多新投資，效益穩定者予以保持；二是管控類的非核心資產，伺機在資本市場轉讓、出售或尋找新戰略伙伴共同經營。

　　招商局集團副總裁兼財務總監李引泉說:“產業整合大體上花了3年時間，到2003年底，基本上核心產業已經占到集團產業的95%以上�！�

　　截至2003年底，對三大業務的整合均已完成，涉及資產總額近180億港元，涉及企業100多家。形成了招商局國際(港口公路等交通基礎設施)、招商局物流(現代物流業務)和招商局

　　隨后，招商局國際在香港上市，為恒生指數成份股；招商局地產在深圳上市；招商銀行在上海上市。

　　至此，在資本市場上，“招商系”已具雛形。

　　重塑總部職能

　　產業整合期間，有“五步棋“顯示了秦曉對招商局金融產業的駕御實力。

　　一是招商銀行(控股17.63%)于2002年4月順利于A股大盤上市，為招商局融資107億元人民幣，自此打通招商局銀行業的資本市場通道；二是出售所持的平安保險的全部股份(13.5%)；第三，國通證券順利更名招商證券(控股51.72%)，并獲準成立合資基金管理公司；四是在擁有海達保險經紀公司(遠東)、海達保險經紀公司(英國)基礎上，成立海達保險經紀公司(中國)，控股51%；五是建立招商基金。

　　外界一直以為，出自中信集團的秦曉會對搭建金融控股平臺“一往情深“。但秦曉仍明確:“我現在也否定單獨建立金融控股公司�！�

　　從招商證券轉讓3.4%股權將招商基金第一大股東讓位于招商銀行來看，招商系金融航母的整編在加速。不過，包括秦曉在內的招商局高管也看到這一事實：在中國現行的分業監管體制下，銀行要謀得一塊混業經營、金融控股的牌照很難。

　　在秦曉看來，資源配置應出自實際。這個實際，需有宏觀分析、理論依據——這部分由企劃部負責；還要有財務預算支持，這部分由財務部負責。

　　總部需要通過這個財務模型來動態監控產業整合、結構調整帶來的一系列變化，從而為進一步決策提供依據。子公司年度的預算和經營計劃實際上是由產業戰略和財務監控兩條線索去推進的。

　　自2001年4月份的漳州會議之后，6月份，招商局在深圳開了一個年中工作會議。對改善集團財務狀況做了規劃，集團的財務監控模型在那次會議上建立起來。

　　李引泉說，集團自2002年開始，花了2年時間統一了金蝶的核算系統。后來在此基礎上開發了報表合并系統及財務分析系統。“財務模型就在這個系統上建設的，各經營單位的信息，隔一天就可以集中到信息中心來。”

　　秦曉認為，“總部最重要的職能部門，一是企劃部，二是財務部。”而在財務監控模型和決策之間，是一種滾動式的管理過程。

　　過程管理再上路

　　從漳州會議開始，招商局整個管理基礎的建設工作可以概括為“建立一套強勢總部主導下的以過程管理為特征的管理體系”。

　　總部與子公司的權力配置問題，彰顯了秦曉強勢的一面。

　　“實際上產業資產的整合涉及管理架構的優化整合，使管理的層級減少了。”李引泉說。整合后，整個集團只保留兩個層級，一個總部，一個子公司。

　　據李引泉介紹，在投資上，后來所有的投資從規劃到年度預算到執行，都讓集團層面來做，投資的執行則交由下面的公司操作。其次是債務的管理集中到總部，下面實體是債務人，但是融資的規劃管理操作包括和銀行的談判安排都集中到總部控制管理。第三是資金，包括存款現金，逐步由集團總部來集中管理。

　　總部財務集權可以集權到什么程度呢?秦曉曾經這樣解釋：“在法律上把子公司看成一個法人，在管理上把它看成一個管理者。它的最高決策機構是董事會，但它是虛的，董事長主要是給總部簽字。子公司不能自負盈虧，我可能會讓你虧，你也不能自主經營。在戰略的指導下，你不能自我發展，資本項下的投入是我來控制的，你就是一個單位，你就是加工中心�！�

　　如果與員工在理念上有差距，秦曉表示，會慎用硬性權力，以最低的成本達到共識�！叭绻�用硬性權力效率會很高，成本很低，但長遠看成本會高。所以我會盡量讓大家討論�！�

　　招商局的員工告訴記者，秦曉很重視眾人在戰略制定過程中的參與。“一直以來他在倡導一種參與的文化。'新的再造工程'的概念，就是大家參與的結果�！�

　　“新的再造工程”并不務虛，其具體財務指標是:到2011年時，招商局集團的凈資產、經常性利潤、利潤總額、凈利潤、經常性現金流等主要指標較2006年再翻一番，其中總資產將達到近2000億元，凈資產將達到近750億元，利潤總額將達到近180億元，凈利潤達到100億元。在此期間，債務率控制在39%以下，凈資產利潤率保持在14%左右。

　　而今年前9個月，招商局集團已實現利潤總額144.28億元，較去年同期增長160.9%；凈利潤81.17億元，同比增長139.6%。截止到今年9月底，招商局集團的總資產已達1973億元人民幣，凈資產達740億元，凈資產市值約2722億元。預計全年的利潤總額和凈利潤將分別突破200億元、100億元。

　　這樣一組數字，實際上已經基本實現了原定2011年要實現的目標。但畢竟2007年由于金融市場的火爆，使得其中有些不可持續的因素。不過，可以肯定的是，按此發展速度，招商局“新的再造工程”戰略或許又將因提速而做出調整。