香港、深圳報(bào)道 本報(bào)記者 鮑輝春

　　“再造一個(gè)招商局”——總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)和經(jīng)常性利潤等關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)翻倍。

　　相比招商局集團(tuán)發(fā)生的整體巨變，2006年年底的這些數(shù)據(jù)，還是顯得過于單薄了。它們不足以覆蓋招商局產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。

　　事實(shí)上，最根本的變革還在于公司治理。

　　“總的來說，隨著市場的發(fā)育，大家都希望看到一個(gè)結(jié)構(gòu)簡單、專業(yè)型的公司。”上任伊始，秦曉開宗明義。

　　過去的近7年間，秦曉重建了一個(gè)有效運(yùn)作的公司組織，而一個(gè)又一個(gè)創(chuàng)紀(jì)錄的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，只是順理成章的結(jié)果。

　　2001年至2003年間，在秦曉的領(lǐng)導(dǎo)下，招商局建立了一個(gè)全新的公司框架。2003年之后，招商局則是在一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的框架下，持續(xù)整合，提升效率。

　　重構(gòu)招商局，秦曉靠的不是奇思妙想，而是簡單、清晰的理念，以及持續(xù)、有效的執(zhí)行。

　　事實(shí)上，秦曉的思路早已成熟。他的整個(gè)理論框架和絕大部分具體做法，都可在1994年9月其于中信公司的一次內(nèi)部講話中找到原文。今天，收錄這一講話的秦曉論文集(《制度變遷中的實(shí)踐與思考》)，已成為招商局內(nèi)部的“管理圣經(jīng)”。

　　積 弊

　　2001年初，秦曉從中信調(diào)任招商局集團(tuán)董事長時(shí)，招商局的境遇與1994年的中信公司何其相似。

　　其時(shí)，招商局集團(tuán)投資涉及17個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，投資主體分散，許多相同的業(yè)務(wù)都分散在不同的子公司中，并且，相當(dāng)一部分不夠經(jīng)濟(jì)規(guī)模、不控股、不參與管理。

　　以招商局旗下子公司海通為例。這家1973年成立的公司，從海事貿(mào)易起家，早期曾是招商局集團(tuán)三大利潤支柱之一。上世紀(jì)80年代中期，隨著整個(gè)市場的放開，競爭越來越激烈，海通公司開始謀求轉(zhuǎn)型。

　　“從1980年代中期開始，海通的管理層就意識(shí)到，公司應(yīng)該朝另外的方向發(fā)展。到1980年代末期，海通在上海和寧波有兩家賓館，在

石家莊有一個(gè)地產(chǎn)項(xiàng)目，還有一些分壓器、船舶的修理廠。在沿海工業(yè)園區(qū)，我們甚至至今還有一平方公里的土地。”海通公司董事總經(jīng)理焦天悅介紹說。

　　至1997年前后，海通下屬的公司有40多家，事實(shí)上已經(jīng)形成了一個(gè)投資控股公司的雛形。

　　事實(shí)上，此等現(xiàn)象在招商局內(nèi)部極為普遍，最嚴(yán)重時(shí)，招商局集團(tuán)擁有各類公司500余家，管理鏈條超過7級(jí)。而同類業(yè)務(wù)往往分散于多個(gè)投資主體當(dāng)中。其時(shí)，招商局集團(tuán)共有8家一級(jí)公司介入

房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，已注冊(cè)作為實(shí)體公司開發(fā)房地產(chǎn)的項(xiàng)目公司則有36家。

　　并且，由于“沒有集中的管控，沒有明確的投資方向，投資風(fēng)險(xiǎn)控制不嚴(yán)格，大量的不良資產(chǎn)也隨之產(chǎn)生。”招商局集團(tuán)副總裁兼財(cái)務(wù)總監(jiān)李引泉說，“當(dāng)時(shí)有大約73億的不良資產(chǎn)，整體不良資產(chǎn)率約12.12%”。

　　這一切皆可歸因于1997年之前在招商局內(nèi)部實(shí)行的“放水養(yǎng)魚”政策。

　　在廣東話中，“水”即是“錢”。子公司獨(dú)立性的核心是投資權(quán)和資金支配權(quán)，子公司是資金的使用者，而資金來源則由總部籌措，總部是債務(wù)的直接承擔(dān)者。1997年至1999年，招商局集團(tuán)的債務(wù)率始終在60%以上，其中80%集中在總部。

　　在今天看來，1997年之前，中國遍地都是機(jī)會(huì)，“放水養(yǎng)魚”政策適應(yīng)了招商局跑馬圈地的要求，為日后招商局的整合打下了存量基礎(chǔ)。但這些“存量“在結(jié)構(gòu)上的“錯(cuò)配”，卻埋下隱憂。而1997年的亞洲金融危機(jī)，則讓隱憂變成了現(xiàn)實(shí)的危機(jī)。

　　“當(dāng)外國銀行紛紛要求收回其貸款時(shí)，這對(duì)當(dāng)時(shí)投資過度、負(fù)債經(jīng)營的招商局來說不啻于重重一擊。但危機(jī)更多集中于總部，對(duì)于招商局的一些子公司而言，危機(jī)并不存在。”秦曉說。

　　1997年前后，招商局集團(tuán)內(nèi)外交困。現(xiàn)金流缺口大(經(jīng)常性現(xiàn)金流缺口約8億元)、償債能力不足是其表征，但結(jié)構(gòu)性問題才是其實(shí)質(zhì)。

　　重 構(gòu)

　　1998年，招商局集團(tuán)展開自救。

　　財(cái)務(wù)安全是最為緊迫的要求，而資產(chǎn)處理是主要的手段。招商局以幾家上市公司為平臺(tái)清理不良資產(chǎn)及盤活存量資產(chǎn)。此間，招商局旗下多項(xiàng)資產(chǎn)因急需現(xiàn)金而被出售套現(xiàn)。

　　至2000年，招商局集團(tuán)經(jīng)受住了金融危機(jī)的考驗(yàn)，走出了流動(dòng)性危機(jī)。但這些整合重組并非基于一個(gè)清晰的戰(zhàn)略框架，“當(dāng)時(shí)的主要任務(wù)還是還債”。

　　2001年初，確定“戰(zhàn)略取向”成為秦曉的首要任務(wù)。

　　在2001年2月的“漳州會(huì)議”上，招商局集團(tuán)確定了交通運(yùn)輸及基礎(chǔ)設(shè)施、金融服務(wù)、房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營三大核心產(chǎn)業(yè)。并且，將相關(guān)資產(chǎn)加以整合歸并，統(tǒng)一由一家戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元實(shí)施專業(yè)化經(jīng)營，開始從一個(gè)多元、不相關(guān)的資產(chǎn)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，向一個(gè)有若干核心資產(chǎn)和業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)收斂。

　　“在有限的資源約束下，必須確保重點(diǎn)，而重點(diǎn)的選擇應(yīng)具備比較優(yōu)勢(shì)和市場前景”，這是確定核心產(chǎn)業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。

　　與清晰的戰(zhàn)略相匹配的是，總部職能的強(qiáng)化。在秦曉看來，一元結(jié)構(gòu)(U型)組織適應(yīng)于比較單一的中、小型企業(yè)；控股結(jié)構(gòu)(H型)則適合于總部沒有明確戰(zhàn)略的基金管理公司；而只有多元機(jī)構(gòu)(M型)，分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合，才適應(yīng)強(qiáng)調(diào)整體效益的大型公司。

　　基于這一思路，招商局重新界定總部和下屬公司的關(guān)系，重新劃分權(quán)力和職責(zé)。包括戰(zhàn)略制定、預(yù)算與經(jīng)營計(jì)劃制定、投資、資金管理、人事任免、績效考核等權(quán)力被收歸總部職能部門，子公司則成為專業(yè)化的經(jīng)營單位。

　　“強(qiáng)化總部”的思路，同樣體現(xiàn)在核心產(chǎn)業(yè)的選擇上。對(duì)于那些總部難以發(fā)揮主導(dǎo)作用的子公司，招商局選擇了退出。

平安保險(xiǎn)就是一個(gè)典型。

　　組織架構(gòu)“扁平化”，是產(chǎn)業(yè)整合和總部集權(quán)的必然結(jié)果。2001年到2002年，招商局集團(tuán)共撤消了5個(gè)一級(jí)公司，同時(shí)，清理其它各類企業(yè)近100家，經(jīng)過重組，招商局集團(tuán)的管理鏈條從原來的7級(jí)壓縮為3-4級(jí)。

　　人事調(diào)整亦無可避免。2001年到2003年間，招商局對(duì)各一級(jí)公司和各部門的領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行了全面的調(diào)整，三年來共調(diào)整中層干部112人次。

　　對(duì)此，秦曉坦言，“阻力是存在的，但我們要判定一個(gè)更大的利益和更大的需求，約束條件決定了我們必須去做。”

　　至2003年底，招商局的歷史包袱和遺留問題基本解決，并且建立起了新的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、管理體系、隊(duì)伍結(jié)構(gòu)等，為步入一個(gè)新的發(fā)展期奠定了基礎(chǔ)。

　　管 控

　　實(shí)現(xiàn)招商局集團(tuán)從投資控股向經(jīng)營管理的轉(zhuǎn)型，2003年以后，秦曉的目標(biāo)逼近現(xiàn)實(shí)。

　　在他看來，“這是總部本來應(yīng)有的功能，原先沒有發(fā)揮，現(xiàn)在要讓它發(fā)揮出來”。

　　而在總部職能部門中，最核心的是財(cái)務(wù)部和企業(yè)規(guī)劃部。

　　秦曉說，“不要忘記，這是一家從財(cái)務(wù)危機(jī)掙脫出來的公司。在財(cái)務(wù)工作中，著力最多、成效也最明顯的有兩個(gè)手段：一是資金的集中管控；二是財(cái)務(wù)信息化”。

　　在新的框架下，子公司只是一個(gè)經(jīng)營單位，沒有投資的權(quán)力，沒有持有現(xiàn)金的權(quán)力，現(xiàn)金要全部集中到總部。

　　投資管理權(quán)首先被集中到總部。過去投資是分散決策，現(xiàn)在，所有投資從規(guī)劃到?jīng)Q策，全部是由集團(tuán)統(tǒng)一來做，最后由子公司來操作。

　　資金集中管控的效果更是立竿見影。2003年中，僅將分散資金集中管理一項(xiàng)，總部就降低了6億元的債務(wù)。而長久的效益在于降低資金成本。今天，招商局的資金成本是5%，比很多同類的香港企業(yè)還要低。

　　而財(cái)務(wù)信息化是資金管控的必要條件，更是總部從控股轉(zhuǎn)向管理的基礎(chǔ)。

　　“從2002年開始，大概用了兩年的時(shí)間，集團(tuán)所有公司實(shí)施了統(tǒng)一的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，在這個(gè)基礎(chǔ)上，我們又開發(fā)了報(bào)表合并系統(tǒng)和財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)。由此，我們集成了所有的財(cái)務(wù)信息。今天，每隔一天，所有子公司的財(cái)務(wù)信息都能集中到我們的信息中心。”李引泉說。

　　正是在這樣的基礎(chǔ)上，秦曉得以從容實(shí)施他在2001年就提出的過程管理。而企業(yè)規(guī)劃部承擔(dān)了主要的過程管理職能。招商局集團(tuán)的“五年規(guī)劃”和子公司的“經(jīng)營計(jì)劃管理”都由其操刀。

　　“五年規(guī)劃”每年動(dòng)態(tài)調(diào)整一次，招商局集團(tuán)稱之為“滾動(dòng)調(diào)整”。與此同時(shí)，子公司根據(jù)內(nèi)外變化，編制自身的“年度經(jīng)營計(jì)劃”。在子公司年度經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行期間，過程管理主要體現(xiàn)為，由企劃部、財(cái)務(wù)部和人力資源部等和子公司共同參與的季度分析報(bào)告