王玉德

　　招商局之所以值得研究，并不僅僅因為其135年的厚重歷史，不僅僅因為其位列150余家中央企業利潤貢獻的前10名，也不僅僅因為其超萬億的資產管理規模，而是因為其在中國的國有企業中既典型、又非典型的獨特價值。

　　招商局是一個典型。同所有的國有企業一樣，從1978年的改革開放，到1997年的亞洲金融危機，再到2007年的中共“十七大”，招商局的軌跡就是中國經濟的軌跡，復蘇，多元化繁榮，身陷危機，經歷大重組之后再度生機勃勃。

　　招商局又不是一個典型。同石油、電信等行業的中央企業不一樣，招商局不具備先天的壟斷優勢，它起源于前清的“洋務運動“而不是新中國的中央部委，集團總部身處香港而不是北京，香港人稱它是“紅籌”，而內地人卻一度不得不將其列為外資。

　　矛盾的對立統一，使得招商局在當今的央企序列中具有獨特的價值：它是國有企業，卻顯然不再依賴國家的傾斜政策生存；它身處競爭性領域，卻實踐著國家對于戰略性產業的意圖；它也有過脫胎換骨的改革，卻顯然沒有表現出其他改革者那樣的激烈矛盾。

　　這一切，或許就是招商局獨特基因之所在。

　　當下的中國，眾多國企、產業正在向更深層次的改革推進，企業

競爭力的決定因素，進一步由資源優勢過渡至市場優勢；而中國與全球日益深化的互動關系，使得肩負著國家使命的中國企業，加緊了國際化的步伐。在此前提下，能否產生、如何產生適應新的競爭形勢、符合國家戰略的新型國有企業？這將成為眾多決策者、管理者、經營者思考的共同命題。

　　招商局恰恰可以提供可借鑒的案例：從一出生就已經國際化、市場化，經歷“洋務運動”、改革開放和新世紀三度繁榮，遭遇危機卻能以內部機制的自覺革命而重獲生機，躋身競爭并隨時代創新確立競爭優勢。正如秦曉所說，一個企業，“狀態、結構、制度、文化”四個層次是考察它的核心要義。

　　基于此，我們將目光聚焦于1997年—2007年之間，近距離記錄招商局已經發生和正在發生的事實：它是怎樣度過席卷亞太的金融危機的？它是怎樣完成了之后的“靜悄悄的革命”？“再造一個招商局”之后，“新的再造工程”又將往何處去？

　　這樣的調查研究，不僅對于作為媒體的《21世紀經濟報道》和作為企業的招商局有意義，對于其他行進中的中國國有企業和海外中資企業，同樣具有啟示價值。