本報記者 吳雨珊

　　10月31日，中國銀行(3988. HK；601988.SH)公布了2007年前三季度業績報告。

　　三季報披露，中行各項指標均大幅提升——實現營業利潤749.76億元人民幣，比上年同期增長37.01%；實現股東應享稅后利潤454.74億元，同比勁增40.10%。若剔除新《企業所得稅法》頒布引發的遞延所得稅凈資產重新計量的影響，股東應享稅后利潤實際增52.97%。每股凈收益達到0.18元，比上年同期增長28.57%，全面攤薄后凈資產收益率為14.5%。

　　盈利大幅攀升的背后，一方面是借助央行8次加息的東風，凈利息收入扶搖直上；另一方面是受益于比利息收入增幅還高出6.03%的非利息收入，其增速為32.72%，達到267.18億元，占營業收入比重的19.46%，再次拔得同業頭籌。

　　中行非利息收入的強勁增長主要源于兩大塊，一是基金代銷和托管、公司中間業務分別躍升795%和288%，帶動凈手續費及傭金收入同比增長87.88%；二是多元化金融服務平臺帶來的利好——投資銀行、直接投資、保險、租賃等板塊業務收入顯著增長，海外機構業務盈利水平快速提升。

　　季報沒有詳細披露投行、保險及租賃等非銀行業務對盈利的貢獻。但中國銀行董事長肖鋼向記者透露，這部分業務的利潤增長非常迅速。以中行去年底收購的新加坡飛機租賃公司(現改名為中銀航空租賃公司)為例，公司前三季為中行貢獻了6700萬美元的稅后利潤。肖鋼毫不掩飾地說這是“一筆非常成功的收購”。

　　借助收購，中國銀行得以長驅直入，一步邁進了陌生的飛機租賃市場，并借此擁有了遍及六大洲20個國家的大客戶。初嘗收購甜頭的中行，下一步還會繼續開展收購嗎？它的收購策略是什么？它還將介入哪些非銀行業務領域？

　　10月25日，中國銀行董事長肖鋼接受了本報記者的獨家專訪，闡釋了中國銀行未來的戰略發展目標和策略。

　　肖鋼說，中行的目標是做國際一流銀行。雖然從資產規模和市值來看，中行排在世界銀行業前列，但和國際一流銀行相比，中行的盈利能力和風險管理能力還有差距。下一步，中行期待國家壽險方面的政策放寬一點，中行確實想做國內的壽險業務。

　　至于收購，肖鋼說，中行主要考慮的是收購對象“是否對集團的發展戰略形成優勢互補”，這是戰略首選。

　　期待放寬壽險政策

　　《21世紀》：中行非利息收入的占比一直領先于同業，就是其中投行、保險等非銀行業務的利潤貢獻比較大。目前包括中行在內的內地非銀行機構和業務都是通過香港子公司來完成的，如果政策法規和監管環境允許，中行會不會重新在內地設立信托公司、保險公司等機構？

　　肖鋼：對的，非商業銀行業務對非利息收入貢獻很大，中行非利息收入占比在國內銀行業中是最高的。至于重新設立非銀行類金融機構，不能籠統地說。如果政策放寬了，允許銀行設立投行，我們不會重新設立，因為我們已經有中銀國際和中銀國際證券，投行業務在國際國內都可以做。但是，有一點我們是很有興趣的，就是國內的壽險業務。我們在海外有壽險業務，在國內也有產險了，如果壽險方面的政策放開一點，我們下一步確實想做國內的壽險。

　　《21世紀》：你們傾向于通過哪種方式進入壽險領域？兼并收購還是直接設立？

　　肖鋼：方式可以是多種多樣的，直接設立、并購、合資合作等都是可以的，我們希望能放寬政策，期待在這方面有所突破。

　　《21世紀》：從商業銀行自身的素質和宏觀經濟環境、監管環境來看，你認為做這些突破的時機已經成熟了嗎？

　　肖鋼：我覺得基本成熟了，是大力發展銀行保險的時候了。這是中國銀行的優勢，充分利用現有的網絡資源和人力資源銷售保險產品，不僅有益于銀行業的發展，也可以促進國內保險業的發展，風險也是可控的。

　　收購戰略：優勢互補

　　《21世紀》：去年底中國銀行收購了新加坡航空租賃公司，9個月來收益頗豐，現在看來，這是一次比較成功的收購。您會不會繼續推廣這個經驗，進一步開展其他方面的收購兼并？

　　肖鋼：收購兼并是擴大規模、提高效益的一個重要途徑。但我們不是為收購而收購，而是通過并購來發展自己。從歷史經驗來看，并不是每一筆收購兼并都會成功，收購失敗的概率也比較大，所以不是收購就一定有效益的，我們對收購會非常審慎。

　　《21世紀》：具體而言，你們的收購策略是什么？

　　肖鋼：主要考慮收購的對象是否對中行集團的發展戰略形成優勢互補，比如，新加坡飛機租賃公司和我們的戰略就是互補的。飛機租賃是一個獨特的專門領域，通過飛機租賃能夠帶動很多其他的業務。

　　有人問我，國內小型商業銀行你們收不收購？我覺得那不是我們的戰略首選，因為與我們的網點和業務有重疊。收購的目的是加快發展，擴大規模，提高效益，要為股東創造價值回報，要考慮收購得值不值？對銀行未來的成長有沒有好處？能為股東帶來哪些回報？我們是按照這個戰略來的，收購一定要和我們的戰略相匹配。

　　《21世紀》：那么，在選擇收購目標時，對地域會不會有考慮，會有什么側重？

　　肖鋼：那應該是全球的，因為中國銀行已經是一個全球化的網絡，我們在28個國家和地區擁有網絡機構。所以，我們不會特別考慮去哪里或不去哪里。關鍵是收購以后，怎樣讓它與我們的戰略、業務優勢發揮協同效應，未來如何為股東帶來價值回報。這個最重要。

　　中行的目標是做國際一流銀行

　　《21世紀》：您為中國銀行的未來設計了什么近期或中長期目標？

　　肖鋼：我們的目標是要做國際一流銀行。無論從資產規模還是市值來說，中國銀行都排在世界銀行業前列了，但和國際一流銀行相比，盈利能力和風險管理能力還是有差距的。所以，我們會沿著這個標桿前進。

　　《21世紀》：銀行開展綜合經營的多種組織形式當中，現在大家普遍傾向于采取金融控股集團的模式。在您心目中，一個真正的金融控股集團應該是怎么樣的？

　　肖鋼：我覺得，像中國銀行這種模式還是比較好的。我們有一個綜合經營的平臺，而且中國銀行是集團整體上市的，沒有分拆，透明度更高，符合規范化管理的要求，也符合未來監管的趨勢。

　　需要熟悉綜合經營業務的人才

　　《21世紀》：在建設成為一家真正的金融控股集團的過程中，還存在哪些障礙？

　　肖鋼：當然困難很多。不過，銀行要綜合經營，人才最為重要。熟悉傳統商業銀行業務的人比較多，但是熟悉綜合經營業務的人比較少。這類人才的培養也需要一個過程。綜合經營以后，面臨的風險就大了，品種也多了，而且風險還存在交叉、傳染的可能，對風險管理能力與技術要求更高。因此，怎樣培養人才、留住人才、吸引人才，對一個商業銀行的競爭能力顯得越來越重要。因為風險管理要靠人才，良好的規章制度、公司治理也要靠人才，從事綜合經營更要靠人才。