山東濰坊報道

　　見習記者 熊敏

　　醫院改革濰坊模式細探：“管辦分開不分家”

　　41歲的岳保珠大夫對兩歲半的小女孩說：“阿姨打個電話哈”，便將聽診器的一頭伸到女孩胸口，開始診斷。她所在的濰坊市婦幼保健院一樓的兒一科門診室里，時鐘已經指向下午5點零5分，還有兩個病人在排隊。

　　這天是2007年中秋節，可岳保珠仍不能按時下班。當天她一共接診了60個病人，平均每小時看8例。是全國醫生人均平均門診量的2倍。

　　“改革應該是挺好的，最起碼調動了大家的工作積極性。現在雖然壓力大，但是你的勞動和你的報酬成正比，不像以前，干和不干都一樣。”她一邊填寫女孩的病歷卡，一邊說。

　　岳保珠說的改革，是濰坊市衛生局自2005年底實行的公立醫院管理體制改革。2007年9月，衛生部黨組書記、副部長高強曾前往濰坊考察。在高強走過之后，記者前往濰坊實地細探這一特別的改革模式。

　　一家市立醫院的變化

　　岳保珠大夫工作了17年的濰坊市婦幼保健院從2005年底開始發生了奇妙的變化。

　　這是一家有200名醫生和438張床位的三級公立醫院，在2005年以前，這家醫院業績平平。

　　52歲的王清圖是該醫院院長。做了近20年醫院管理工作的他焦慮地說：“這兩年醫院的工作越來越難做了。”

　　2005年以前，王院長可沒那么急。那時他的身份是濰坊市委組織部任命到醫院的一名正處級干部，拿的是干部工資，不論醫院經營好壞，他的工資都照拿。那時他苦惱的是如何一人應付衛生局、人事局等6大主管部門。

　　可是2005年底他丟了官帽子，由國家干部變成了職業的醫院經理人。王院長現在很有緊迫感，他說：“現在醫院如果掙不出來就發不出來。”他自己的收入也從每月拿固定的行政工資變成跟醫院效益掛鉤的年薪制。

　　齊峰是這家醫院里有名的產科大夫。有著12年產科工作經驗的他現在是醫院產二科主任。他的心情卻從2005年底開始變得愈發舒暢。

　　2005年之前，他作為一名副科級干部，一直拿2000元的固定工資，另加幾百元獎金。可是現在，他每月收入近4000元。“我感覺實現了自己的價值。”他扶了扶眼鏡說。

　　以前齊峰跟自己的同事都覺得干多干少都一樣。每次病人來，哪個大夫碰到了就由哪個大夫看。2005年底開始，齊峰但凡接到一個新病人，總是盡最大努力讓病人滿意，然后建議病人下次記著來掛他的號。眼下，他正琢磨著如何吸引周圍農村的人來這兒生孩子。“他們來了，我們的效益就更好。而且生孩子風險相當大，在下面生條件比不上我們這兒。”齊峰笑著說。

　　岳保珠大夫同樣感受到改革帶來的變化。每天上午，10平米大小的門診室被家長和孩子擠得水泄不通。她每周坐診兩天，每個門診日的工作量是全國平均水平的兩倍。

　　從2005年底開始，不僅是婦幼保健院，人民醫院、中醫院等共7家市衛生局直屬公立醫院的氣氛變得活躍起來。據統計，2006年濰坊市衛生局直屬公立醫院的門診接診人數比上年增加了10%，高于全國平均水平。今年，7家市級公立醫院的門診量繼續大幅增加。今年前6月，這些醫院比去年同期多看了15萬門診病人，增長率為19%。

　　病人的增多給醫院帶來了更多收入。2007年上半年，濰坊市直屬醫院業務總收入增長了16%，達到3.7億元。今年1至9月份，醫院的收入已經超過了去年全年。

　　在越來越多的人來就醫的同時，病人看病的成本也有微降。2006年，濰坊止住了持續十年的看病一年比一年貴的勢頭，直屬醫院每人次看病費用的增幅下降了10個百分點。門診的平均費用也同比下降了兩個百分點，為131元。

　　告別“五龍治水”

　　一切的變化始于2005年12月，濰坊市衛生局經市委市政府批準后實行公立醫院管理體制改革。

　　在這項改革之后，醫院管理人員丟掉了行政級別。以前，副處級醫院領導干部由市委組織部任命，屬處級干部。現在，院長丟掉官帽子，改為衛生局聘任，任期4年，可以連任2屆。醫院的科長、主任也統統取消行政級別。

　　衛生部經濟研究所研究員李衛平認為，這種做法體現了醫院是一項公共事業。“作為醫院的一員，只要你做好公共服務，你有收入，有社會保障，不一定要行政級別。”

　　級別取消之后，以前的行政工資制隨之失效。取而代之的是院長年薪制和員工工資總額制。醫院收支節余的50%-60%為薪酬，40%-50%留作醫院發展資金。

　　其中院長的收入是員工平均水平的3-5倍。員工按照績效考核，多勞多得。績效工資的考核標準涉及醫院規劃、建設，工作的數量和質量，效益和經濟質量等方面。

　　以前，院長可以隨意支配醫院經費，現在則必須按照一定的程序報批。濰坊市對醫院發展資金的使用有規定：屬于事業發展性支出的部分，比如醫院新建大樓或采購設備，需要提前一年上報衛生局，經衛生局審批后方可操作。醫院的成本性支出，比如水電費等，則不報不批。薪酬性支出只報不批。

　　在醫院內部體制改革之外，醫院外部也進行了大刀闊斧的變革。

　　改革之前，公立醫院受到多頭領導，有“五龍治水”之稱。財政局管著公立醫院的錢(財政撥款部分)，人事局管公立醫院的人(職工)，組織部管醫院的干部，衛生局管醫院的具體事務。可是衛生部門由于管不了人也管不了錢。

　　2003年，山東省衛生廳對于二三級公立醫院的年收入中藥品收入的比例作了限制性規定。文件發到濰坊市衛生局，衛生局由于缺乏對醫院的有效制約措施，這一政策最終收效甚微。

　　2005年改革實施之后，濰坊市衛生局對各醫院藥品收入占醫院收入比例作了明確規定，如果誰超過了，就會在其績效工資的考核當中扣分，滿分一千分，扣的越多，則拿的工資越少。這才使藥品收入占醫院收入比例達到下調要求。

　　按照改革的設計，衛生局受財政部門委托，代表政府管理醫院的國有資產。衛生行政部門將原來分散的權力集中到自己門下。醫院只用對衛生局負責，不用再疲于應付多頭管理。

　　為了加強對公立醫院的監管，濰坊創造了 “管辦分開不分家”的新模式。

　　以前，衛生局對公立醫院的監督機構是醫政科。因為醫政科本身又是醫院的舉辦者，讓球員來當裁判，難免有失公允。遇到醫院違法時，醫政科往往采取軟化的辦法，于是本來該罰款的，不罰，本來該取締的，也不取締。

　　現在衛生局專門成立衛生監督處，其首要職能是專門監督醫院。醫政科則專職管理醫院。

　　與上海、無錫和海淀的改革相比，濰坊沒有在衛生局之外另設管或辦的機構，因此管辦分開卻“不分家”。

　　改革仍在探索

　　“管辦分開”是醫療改革的核心問題之一。2006年胡錦濤總書記在《中共中央關于構建社會主義和諧社會若干重大問題的決定》中指出，要“理順醫藥衛生行政管理體制，推行政事分開、管辦分開、醫藥分開、營利性與非營利性分開”。

　　圍繞“管辦分開”，各地自發地進行著不同的改革嘗試。目前所知的，除“濰坊模式”之外，尚有上海的“申康模式”、“無錫模式”和“海淀模式”。濰坊模式與其余之不同在于其在衛生局內部調整機構，而沒有在衛生局之外另設機構來管理醫院。

　　也許是冥冥之中的巧合，南北四種模式都始自2005年下半年，至今剛好兩年，仍處于改革進程當中。學者們歡迎這種百花齊放的改革探索。

　　

復旦大學衛生政策學教授和國家重點學科帶頭人郝模曾實地調研過濰坊醫改。他的結論是：濰坊目前總體在全國遠遠走在前面。

　　郝模把

衛生改革比喻為特殊奧運會中的跑步。“槍響了運動員不一定都是往前跑，也就是往前跑的也有往后走的也有。至少濰坊的改革是往前跑，且跑得不慢。”

　　但同時，郝模難以茍同“管辦分開”的說法。他認為，所謂“管辦分開、管辦不分家”都是行政語言。四種模式依舊擺脫不了“管”也是政府部門、“辦”也是政府部門。“既然不管什么形式都是政府實質在管辦，那么無錫等地就管辦分開了反倒是增加了一個婆婆，增加協調麻煩。”

　　

武漢大學衛生經濟與管理研究所所長王保真認為濰坊模式“管辦分開不分家”，其從內部進行監督是好的。“嚴父出孝子”，她形象地比喻。她認為從衛生局內部強化對醫院的監督可以避免監督不到位或者隔靴搔癢，因為對醫院的監督技術性很強，衛生局內部的專家更可靠。

　　上海社會科學院經濟研究所所長左學金認為，在現階段來說管和辦應該分還是合，為時過早。他建議讓中央統一指導原則，由各地嘗試不同的改革模式，最后來看效果。

　　改革還在完善。目前濰坊市衛生局正在籌劃將醫政、人事和總會計室等科室合并為一個醫院管理機構。

　　下一步，政府將挑戰醫改的最難關：病人付費機制和醫院籌資體制。

　　在病人付費方面，將對住院病人實行“病種階梯”收費。為每一種病設定住院天數和日最高收費，超過天數上限之后的每日費用上限額逐日遞減。

　　在醫院籌資方面，濰坊將模仿美國的HMO(健康維護組織)模式，在擁有4萬人口的濱海開發區進行基本衛生保健制度試點。HMO是為美國中低收入者提供的一種醫療保障模式。個人每年交少量會費，就能在此類機構指定的醫院就診，只需再承擔幾美元到幾十美元的費用。