黑石6億美元注資藍星的隱秘原因

　　任建新 再造千億化工系

　　文|本刊記者 朱雪塵/圖|本刊記者 梁海松

　　黑石集團6億美元入股藍星集團，激起千層浪。作為一家全球領先的資產管理公司及金融咨詢服務提供商,美國最大的私募投資基金(PE)，黑石集團在中國的首筆投資落在“中國藍星(集團)總公司”(以下簡稱“藍星集團”)，使一向低調的藍星集團成為媒體、投資者和社會公眾急需了解的對象：藍星是誰？藍星是做什么的？藍星的歷史和現狀是怎樣的？藍星憑什么受到黑石的青睞？藍星的未來將是什么樣的？

　　這也讓一直低調的藍星集團創始人任建新一下子成為了公眾的焦點。這位現任中國化工集團公司總經理，20余年間，用一種不同尋常的方式完成了企業從原始積累到資本擴張之路，白手起家創建了一個資產超過1000億元的國有大型企業。

　　然而，中國化工集團的“核心”任建新一直很神秘，即使與全球最大的私募基金黑石扯上了干系，他也一直隱藏在媒體的閃光燈之后，也許他是刻意為了保持自己頭腦的清醒和冷靜。

　　即使如此，我們也從各種渠道，了解到任建新以及藍星的一些故事。但最終我們不得不說，這個人可能會讓你著迷，但他所走過的路徑，很難在其他國有企業得到復制。而這也是在《英才》采訪中了解到：黑石在并購中“特別看中”任建新的一個原因。

　　2角錢的第一單生意

　　“洗茶壺”打開了藍星的前程。

　　任建新可以稱為“團派”企業家。這不光是因為當年只有27歲的化工部化工機械研究院團委書記任建新作了一個重大決定——“下海”，也是因為他還獲得過全國優秀青年企業家、中國十大杰出青年等數十項國家級榮譽稱號。成名早，年紀輕，便是人們對少壯時任建新的認知。

　　1984年，一次偶然的出差開會讓他發現，中國每年因鍋爐結垢而多消耗800萬噸的煤，而化機院的獲獎研究成果“Lan—5”硝酸酸洗緩蝕劑卻仍然鎖在保險柜中。而“Lan”也成為“藍星”名字的由來。

　　“我當時并沒有想做成今天這樣的公司，只是想為化機院增加些收入”，一個很簡單的想法，讓任建新放棄了機關工作、帶領7名共青團員，以個人財產為抵押借款1萬元，創辦了我國第一家專業清洗公司。

　　說起藍星的第一單生意卻有些“無厘頭”。本來要清洗鍋爐的任建新和他的創業伙伴們，獲得的第一單生意卻是為一位老者洗了茶壺，而收入也只有2角錢。

　　但是，卻是“洗茶壺”打開了藍星的前程。藍星開展業務到礦區，他們在礦上的廣播中做了這樣一則啟事：從蘭州來的共青團員學雷鋒做好事，免費為礦工清洗家中的茶壺水垢。

　　藍星很快在礦上出了名，在洗茶壺之外，他們開始為礦上的換氣設備、工業設備等清洗水垢。那一年，任建新的清洗公司賺到了24萬元的凈利潤，任還清了化機院的1萬借款。

　　然而，獲得市場的藍星并沒有贏得信任。化機院情報所有人“預言”：清洗公司只能存活三個月。后來，又被改為半年，再次修改被延續到一年。身份問題從那時起就困擾著任建新。而或許此時，任建新在為藍星未來的設計中，就已經作好了選擇。

　　1986年以后，藍星因為成功完成了幾套大型設備的清洗而名聲大噪。當時山西化肥廠有一套引進的合成氨裝置需要清洗，國外公司洗了半個月達不到要求，最后束手無策。而任建新帶領的藍星突擊隊僅用了一天的時間，就洗凈了第一根24英寸氧氣管道，除銹率百分之百，腐蝕率僅為一克／平方米小時，德國專家魯奇在管道上寫下OK的照片至今還出現在藍星集團的宣傳冊上。

　　任隨后將藍星清洗在大型成套裝置上的應用作為課題，報請化工部和國家科委，同年獲得了國家科技進步二等獎；再加上媒體對藍星事跡的宣傳報道，藍星清洗在工業領域的知名度迅速打開。依靠清洗技術優勢，國家在“七五”、“八五”期間引進的進口成套石化、化工大型裝置的開車前工業清洗均由藍星“包了圓”。

　　“他，創造了361行”，當時的《人民日報》以頭版頭條報道了任建新。在蘭州，只要提到藍星和任建新人們會非常自豪地說他是我們蘭州人，而任建新也開始得到社會各界的肯定，他先后當選為甘肅省政Ð委員、全國優秀青年企業家，獲得全國“五一”勞動獎章等榮譽稱號。藍星的專業化工業清洗推廣到石油、石化、冶金、電力、航天等各大工業領域。

　　拒絕將藍星私有化

　　藍星的創業國家只是提供了1萬元的貸款和一項專利技術。

　　雖然藍星發展如此神速，蘭州卻讓任建新感覺到一種地域的束縛。早在1992年，任在一次與中層干部的交談中說，“藍星總部要搬到北京去，不僅是北京，還要在國外建立總部。”在場的年輕人無不震撼。而今天，當一些藍星員工回憶起當時的情景依然為任建新的決策力而感慨不已。

　　1995年，在化工部領導的支持下，藍星實現了三個心愿：藍星清洗順利上市；國家¾貿委將支持建設藍星在北京的清洗劑生產基地；藍星總部搬到北京。一下子了卻三大心愿，任建新異常高興，甚至向化工部領導提出要從蘭州À來最好的羊肉，發給化工部的每個公務員。但領導告訴他，其實要想報答知遇之恩，最好的方式是解決化工部下屬的一些困難企業。

　　在來到北京的最初五年中，任建新埋頭做事，相當低調，甚至在媒體上不做任何報道，他給下屬的命令是“少說，別張揚，多干實事”。

　　還沒來得及到北京的新辦公室上班，任建新就直奔½西星火化工廠實施并購。并購星火在藍星內部遭到了前所未有的反對，星火資產規模比藍星大許多，而負債率200%，企業早應破產；另一方面，星火地處山溝之中，交通不便，職工家屬超過1萬人。

　　雖然任建新執意要去，但并不盲目。他先以工作組組長的身份展開調研，摸清底細后任建新發現，國家其實在星火有機硅項目中投入了大量的資金，僅13年計算試驗開車28次，每一次的開車成本近500萬，總共花費1.4億。而開車沒能成功的最重要Ô因便是因為沒有掌握關鍵技術。

　　為此，任建新組建了一支由國內專家組成的技術攻關隊伍，找回了離開星火廠在深圳交易市場求職的工程師，并寫信給所有離廠的職工，請他們回廠共同振興星火廠。同時，他親自帶領團隊出差赴國外查找技術資料，不管有沒有用，只要有關有機硅的資料一概買回。同時，聘請國外專家作為顧問。

　　5個月后，萬噸有機硅生產線開車成功，半年后，有機硅產品下線，藍星也成為世界上第六個可以生產萬噸有機硅的公司，星火第二年成功扭虧，銷售收入·了近六倍。而當年的星火，也成為今天藍星集團旗下上市公司星新材料的前身。

　　這次并購的成功給了任極大的信心。因為藍星之前只懂得實體運營，不做資本運營。而星火的兼并不僅做好了，而且成功進入了化工新材料業務并發展成為老大，由單一業務進入到多元業務。

　　在成功之后，任建新和他的創業伙伴們卻面臨著一個選擇。許多人認為，藍星實質上是私有企業。是否將藍星私有化？其實，藍星的創業國家只是提供了1萬元的貸款和一項專利技術，并無實際投入，但在政策上國家卻給了藍星巨大的支持，領導們也給予了任建新前所未有的信任。因此，任建新對改制興趣并不濃厚。

　　但是為此，與任建新同時創業的伙伴們先后離開了他。而今，這些創業者們雖然都比任建新富有，但任建新的舞臺卻是他們沒有的。

　　一位藍星的員工給記者講了這樣一個故事。藍星清洗創業初期，非常重視技術，¾常同國外同類企業溝通。有一家專門從事工業清洗的日本企業曾¾以委托培訓的方式為藍星培養了很多技術人才，任建新也曾到這位日本企業家中做客。但是隨著藍星的發展，業務不斷擴大，現在除了私人關系，業務上這個日本老板已¾見不到任建新了。

　　黑石選擇藍星的隱秘原因

　　兩次并購之后的藍星已成為中國在歐洲最大的投資企業。

　　星火化工廠的并購成功，讓藍星開始尋求以資本為紐帶的快速擴張之路。化工部的三大困難企業：½西星火化工廠、南通合成材料廠、晨光化工研究院，被任建新一一解決。之后，藍星一路并購½蘇南通合成材料廠、無錫石化廠、北京化機廠、蘭州日化廠，2002年，藍星的總資產由過去的5億元增至40億元。

　　在任建新的腦海中，大化工的夢想已¾做了很多年。2002年春節前后，任在一次會議上提出希望組建中國化工，“中國有中國石油、中國石化但卻沒有中國化工，化工部解散之后化工企業分散各地，加入WTO之后如何與國外企業競爭”；任隨后起草了關于組建中國化工的報告上報國家¾貿委和中央企業工委。“他將個人的理想和國家的目標、政策結合得很好”，藍星的一位內部員工說。

　　在國務院批準藍星與昊華聯合組建中國化工并任命任建新擔任總¾理后，Ô化工部的一位人士評價說，“此次，中央政府能夠把中國化工交給任建新，就是對他的一種認可，因為中國化工擔負著整合、發展我國化學工業的重任。”

　　無疑，藍星直至中國化工，成為了除石油體系外，中國最大化工生產商，而中國化工旗下11家上市公司，成為了一個龐大得超乎想象的“中國化工系”。而這一點無疑是讓黑石垂涎的Ô因之一。

　　然而，除了為眾人所知的國內“中國化工系”之外，任建新其實還有一支實力強勁的“外援”隊伍。而這也成為黑石敢于選擇一家中國國有企業的重要Ô因。

　　在國際化的道路上，中國藍星集團公司每一次的曝光都格外引人注目。2006年初，并購法國安迪蘇公司，成為世界第二大蛋氨酸生產企業。同年10月，全資收購法國羅地亞公司有機硅業務，從而使藍星的有機硅生產能力躋身世界前三。據法國媒體稱，兩次并購之后的藍星已成為中國在歐洲最大的投資企業。

　　其實，論實力，后起之秀的藍星集團并非強大，即使有中國化工的支持，進行跨國并購也并不容易。但如同當年起家一樣，任建新敏銳的商業眼光，準確地把握住了商場上的每一次機會。

　　在一系列并購之后，任建新如此總結：“藍星集團在兼并發展中沒走一點彎路，因為都是從市場中主動物色兼并對象，始終執著地圍繞一個清晰的主業目標，就是瞄準化工新材料這一國際新興產業把優勢做足做強。”

　　法國安迪蘇公司其蛋氨酸業務的市場占有率為29%。我國作為世界第二大飼料生產國，蛋氨酸作為主要動物營養飼料添加劑，市場需求在以每年10%左右的比例增長。

　　有機硅的情況也是如此。藍星的有機硅產能位居世界第六，優勢在上游；法國羅地亞公司的產能位居世界第五，優勢不僅在上游，而且在下游也很有優勢。羅地亞公司不僅技術國際領先，還擁有成熟的市場銷售渠道。

　　有適當的目標只是并購的前提，要能做到買的來，則需要時機。

　　2003年，當中國歷¾“非典”襲擊之時，藍星開始了長達三年的并購談判。為了避免不必要的干擾和波動，一切都是秘而不宣。¾過不懈努力，2006年1月，藍星成功收購法國安迪蘇集團100%的股權，成為迄今中國在法國最大的直接投資。

　　由于此項并購的完成，使中法投資順差轉為接近平衡，因此也得到了法國對外投資部等政府機構的高度肯定。

　　順水推舟，同年10月，藍星順利地100%收購了羅地亞公司有機硅業務。兩大并購使藍星實現了我國傳統化學工業在蛋氨酸領域零的突破，有機硅單體的年生產能力達到42萬噸，生產規模躍居世界第三。

　　并購不僅僅為了規模，在任建新看來，靠“市場換技術”的路子根本無法通行，只有跨國并購才能解決技術問題。安迪蘇、羅地亞有機硅公司分別申請專利為755項和521項，授權專利分別為398項和201項。從而迅速解決了蛋氨酸、有機硅等一批前沿技術難題，藍星也進一步完善了產業格局，延長了產品鏈，獲得了國內根本無法解決的下游高附加值深加工產品，搭建了海外¾營的平臺，真正成為國際化¾營的企業。

　　目前，藍星旗下3家海外公司(另外一家是澳大利亞最大的聚乙烯生產商¿諾斯公司)的生產¾營呈現出良好的發展勢頭，藍星有機硅國際公司2007年1、2月實際銷售收入比2006年同期增加了5.01%，尤其在簽署收購Ð議之后，該公司獲得了法國空中客車、雷諾汽車等公司的大額訂單，充分說明了客戶對藍星公司管理和運營的信心。

　　“藍星的所有海外收購必須有Ð同效應。”任建新堅持認為。在完成對安迪蘇的收購后，計劃用安迪蘇公司全球領先的蛋氨酸生產專利技術，在國內新建一套世界級規模蛋氨酸裝置。屆時其蛋氨酸產品在全球的市場份額將獲得進一步提高，并成為全球最具競爭能力的動物營養及添加劑生產及運營商。

　　同時2007年，藍星利用羅地亞的技術計劃在國內新建一套年產40萬噸有機硅單體裝置。屆時藍星的有機硅生產能力將有望成為世界第二。同時，利用法國羅地亞公司的有機硅技術全面實施下游產品的擴產計劃，大幅度增加有機硅產品的品種和牌號，提升產品品質。

　　除了規模和市場，任建新還看中了國外的市場。安迪蘇和羅地亞公司均屬世界知名的老牌公司，這些公司的銷售網絡覆蓋全球的100多個國家和地區。藍星正在整合銷售網絡資源，使其更好地發揮銷售的Ð同效應，通過全球營銷網絡和平臺占有更大的市場份額。

　　任建新說：“資本運營是最高級階段。企業能否讓

　　藍星成長的戰略邏¼ 我們認為，藍星集團在中國化工新材料行業從整合者到領航者的戰略邏¼主要有以下幾點：

　　1.看到了別人沒有看到的市場機會。

　　化工新材料行業是一個新興的化工子行業，其發達程度是一個國家現代化程度的一項指標，是一個國家工業實力和科技水平的重要標志。隨著我國¾濟的快速發展和人民生活水平的逐漸提高，眾多終端產品對化工新材料的需求日益增加。但在1996年以前，中國許多化工新材料產品從外國進口，價格昂貴。外國公司一直對中國實施技術封鎖，以圖長期占據中國市場。

　　2.看到了別人沒有看到的資源價值。

　　從中國企業近30年的歷史來看，生產替代進口的產品供應中國市場，是許多中國企業成長的有效戰略。這類企業在國際市場上是后來者，但在中國市場卻是先行者。作為后來者，它們可從先行者處引進技術、設備，通過向先行者學習形成自己的能力；作為先行者，它們在中國市場率先推出產品，有利于占領市場地位。至于與外國公司的競爭，當這些公司未在中國投資建廠時，中國本土企業的獲勝概率非常大。

　　中國某些國有企業雖然引進了生產裝置，但由于種種Ô因，未能開工生產或潛力遠未發揮出來。這些閑置的生產資源掌握在處在困境的國有企業手中，一般人難以看到它們的潛在價值。任建新也不是一開始就發現了上述市場機會和這些資源的價值，而是在成功整合化工部星火化工廠之時或之后才看到化工新材料的前景和國有企業的潛力，進而形成了全力進軍化工新材料行業的戰略。

　　3.充分發揮政府資源和金融資源的作用。

　　在前一個階段，藍星集團依靠自己的奮斗和市場的力量從小到大發展起來，很少利用政府資源和金融資源，以至于許多人認為藍星集團是一家民營企業。當任建新把自己一手創辦的藍星集團于1995年歸到中國昊華化工集團旗下時，不少人認為任建新作出了一個錯誤的選擇。因為當時的主流思想是，國有企業只有¾過股份制改造或者民營化，才有出路。

　　在這個階段，政府資源和金融資源在藍星集團的成長中發揮著重要的作用。首先，由于藍星集團在工業清洗市場的表現和業績，化工部主要領導同意了任建新把藍星遷入北京的請求；之后，在化工部的大力支持下，藍星集團發起設立了“藍星清洗股份有限公司”，并公開上市；1996年，藍星集團在北京投資建設研發和生產基地，也是政府部門支持的結果。北京基地的建成更加鞏固了藍星集團在中國工業清洗市場中的領導者地位；1995年底，任建新進入化工部星火化工廠的名義是化工部某工作小組組長，這為任建新發揮個人作用以及后來的資產整合提供了必要的支持。

　　在其后的全國各地國有企業重組整合過程中，由于藍星集團拯救星火化工廠的成功業績，各地方政府都對藍星進入當地給予了大力的支持。

　　2000年，藍星集團以整合后的優質資產為主體的“星新材料”公開上市，成為藍星集團旗下繼“藍星清洗”之后的第二家上市公司。兩家上市公司所擁有和帶來的金融資源，在這個階段的成長中發揮了非常重要的作用。

　　4.在發揮Ô有能力的同時，形成了新的企業能力。

　　上文已述，藍星在工業清洗市場形成的企業能力可以延伸到化工新材料領域，例如技術引進與開發能力、市場營銷與客戶關系能力、合資合作能力等。

　　在這個階段，藍星集團又形成了新的企業能力，其中并購整合能力和戰略與組織的匹配能力是主要內容。藍星集團并購整合能力具有很強的可復制性，是其突出的特征。我們只要粗略了解一下眾多企業的并購整合過程，就可以清楚地看到這種復制性特點，而且主要是以½西星火化工廠的整合案例為藍本。

　　戰略與組織相匹配也是新的企業能力，具體表現在當化工新材料業務達到一定的規模時，將其從集團中獨立出來，由新設的“藍星化工新材料”專業公司負責管理，從而使進軍化工新材料的戰略實施獲得組織保證，在戰略與組織之間形成良好的匹配。

　　(根據原文整理，有刪節)