《中國經濟周刊》記者 劉永剛 陳正湘/廣東報道

　　8月24日，是南方醫院轉制3周年的日子。3年前，根據國務院中央軍委的命令，第一軍醫大學移交廣東省獨立辦學，其第一附屬醫院——南方醫院一并移交給廣東省。“說實話，從感情上講，我們自己并不想接受移交。轉制之后，‘皇糧’斷了、軍裝脫了、市場化了，當時每一個人都面臨著‘角色轉變’。”回憶起當時轉制的情形，南方醫院院長耿仁文向《中國經濟周刊》介紹說。

　　“但現在看來，三年來我們所做的努力獲得了成功，南方醫院不僅能直面市場，找到了適應市場發展的生存之道，還將長期養成的軍人‘作風’帶到了轉制之后的醫院建設當中，形成了強勢的醫院品牌和核心競爭力。”耿仁文說。面對轉制帶來的挑戰和機遇，南方醫院已順利實現了“軟著陸”，市場和患者已經認可了這個“穿便裝的南方醫院”。

　　而在一些專家眼中，軍隊醫院的成功轉制，帶來的不僅僅是經營和管理模式的變化，其深層的啟示，對廣東乃至全國的公辦醫院更具積極的借鑒意義。

　　“皇糧”斷了之后

　　2004年8月24日，全軍規模大、規格高、最具實力的軍事院校之一——第一軍醫大學，根據國務院、中央軍委的命令，退出軍隊系列，40多億的資產移交廣東省獨立辦學，并更名為“南方醫科大學”。同時，該校第一附屬醫院南方醫院一并移交給廣東省。

　　在移交的會場上，不少軍人在行了“最后一個”軍禮之后潸然淚下。“在很多人心目中，軍裝被看作一種特殊身份，甚至寄托了一定的優越感和榮譽感，這種失落感也許是他們深感‘難以脫下’的內在原因。”耿仁文說。

　　“南方醫院由軍隊醫院轉為地方公立醫院。其公有化、非營利性質保持不變，占地面積和基礎設施也沒有增減。從表面上看，轉制似乎只是名稱的改變，實則不然。”耿仁文坦言，看似風平浪靜的轉制，對醫院來說卻是一次重大轉折。

　　轉制后國家給的經費至少減了一半，辦院費用主要是靠自己從市場上掙，醫院能給自己掙到足夠的發展經費嗎？軍人要講服從，但成了“老百姓”之后，就有了流動的自主權，轉制后一些技術骨干要走怎么辦？過去，地方衛生主管部門基本不查軍隊醫院的業務工作，如今檢查的人一撥撥地來，這個表格要按時上報，那項業務要申報準入，醫生能適應地方的管理嗎？……

　　耿仁文介紹說，“當時，一連串的問題給我們醫院帶來的沖擊真不小。”

　　首先是經費和編制的變化。一方面，南方醫院沒了“皇糧”，必須走自主經營之路。轉制前，軍隊平均每年撥付的人員工資、行政開支等費用超過5000萬元，其中軍人的工資為全額撥付，醫院根據經營狀況決定發展規模和結構，可以說進可攻、退可守，經營風險不大。轉制后，雖然每年政府撥款3400萬元，但僅限于購買設備使用，醫院發展在本來就競爭激烈的醫務服務市場中面臨著更大的壓力乃至風險，形勢是嚴峻的。另一方面，南方醫院不再受床位和人員編制的限制，蘊含著新的發展機會。轉制前，南方醫院編制床位僅600張，編制軍人796名（不含合同制人員）。為了在不斷縮編的情況下仍然繼續維持一定的發展規模，醫院不得不采用人才補充的形式招聘合同制工作人員。

　　轉制以后，醫院對分配制度進行了改革，經過幾上幾下的討論，設計出了新的分配方案。這份分配方案以質量、效率、成本、風險等為依據，適當拉開分配差距，向關鍵崗位、關鍵人才傾斜。今年7月，醫院有個內科醫生被扣了78元獎金，開始他很納悶，后來和領導談話后才知道，在他診治一個病人時，沒有及時按規定程序進行報告，違反了醫院質量管理規范中的有關條款。錢雖然不多，但是教訓深刻，對其他人留下的印象也將是長遠的。

　　其次是管理體制全方位和地方接軌。轉制的過程是一個管理體制磨合的過程。轉制后，南方醫院的人事、財務、科研、學科設置、醫療管理等管理體制都要求和廣東省接軌。因此，轉制后的南方醫院同時面臨人才引進的機會和人才流失的風險，急需大膽探索有效的人事管理制度，建立有效的激勵和約束機制。

　　“適應市場需求，讓我們如魚得水”

　　“除了難以割舍的軍人情結，最重要的是轉制之后，醫院的服務對象將從面向戰場轉為面向市場。”耿仁文介紹。

　　據了解，南方醫院過去是“姓軍為兵”，服務對象是部隊，主要任務是：為戰區部隊提供有力的醫療衛生服務和保障，承擔包括軍醫教育在內的全軍衛生技術人才的培養，開展軍隊衛生技術研究及軍內外醫學學術交流合作。

　　轉制后，南方醫院服務對象變為以廣東省當地居民為主，主要任務變為：承擔醫療衛生和預防保健任務，為社會提供診療服務；承擔普通高等學歷醫學教育和研究生教育等。南方醫院必須主動適應廣東省地方疾病譜的變化，根據市場需求來設置學科，辦出特色，形成優勢。

　　耿仁文認為，作為部隊醫院，原來的機制確實有不少限制，“很多‘地方可為之事，部隊不可為’，比如，編制限制，你有特色學科和項目，就是難以做大。但是轉制到地方以后，這些都被放開了，醫院將可依法搞成果轉化和進一步發展特色，做大規模。”

　　“其實，南方醫院進入市場的探索早在改革開放之初就開始了。”耿仁文說，南方醫院的市場和品牌意識絕非轉制之后才形成的，改革開放20多年來，以成功興辦惠僑樓為標志，南方醫院作為一所綜合性大醫院的品牌已經形成，1998年南方醫院又被評為“全國百佳醫院”。

　　1978年，南方醫院在白云山麒麟崗新建院區時，其醫療技術力量還很薄弱，面臨著一個十分現實而又重大的命題，就是能否在廣州立住腳跟。南方醫院在原校長趙云宏等老同志的堅決支持和正確領導下，在黨的十一屆三中全會召開后不久，即1979年10月從創辦20張床位的“華僑病房”開始，逐步建成了全國開辦最早、規模最大的專為港澳臺同胞、海外僑胞和國際友人醫療、保健、康復的現代賓館式醫療機構——惠僑樓。

　　經過二十多年的建設，惠僑樓目前擁有400張床位，設有門診部和多項配套設施，能提供優質的醫、食、住、行以及健康查體等服務。 目前已收治了來自73個國家和地區的7萬多名各界人士，被譽為“衛生界南京路上的好八連”、“軍中特區”和“傳播精神文明的窗口”，成為全軍衛生系統改革開放的一面旗幟。

　　強勢學科的背后

　　耿仁文強調，大醫院的技術優勢雖然比較明顯，但單靠這一點是遠遠不夠的，必須抓質量，抓安全，十分重視服務和費用。質量是靠管理抓出來的，是通過服務來實現的。為此，醫院轉制三年來，他們不僅大大加強了職能科室如質量管理科、醫院感染管理科、經濟管理科的建設，充實了人力，完善了規章，而且圍繞質量引入了新的理念和方法，包括循證醫學、臨床路徑等。從去年年初開始，又引入了企業“六西格瑪精益管理”，選擇輻射面寬的關鍵環節，如手術流程、設備維修管理、門診取藥等，實施項目改進，取得了滿意效果并逐步向其他方面推廣。

　　“如何提升醫院的核心競爭力，一直是我思考的主要問題之一。”耿仁文表示，就像一家企業的產品一樣，醫院要辦好，必須要有自己拿得出手的項目和學科。

　　他告訴記者，通過改革開放以來近20年的高速發展，南方醫院的優勢學科和項目都比較明顯。如今，醫院的學科展現出一派勃勃生機。以老專家周殿元教授領銜的消化系病學作為國家重點學科在同行中占有一席之地；骨科學、血液病學、腎臟病學、神經病學等一批學科走勢看好；臨床醫學既是博士后流動工作站，又是一級學科博士授權學科，碩士學位授權點覆蓋所有臨床科室，藥學學科優勢突出。

　　在發展學科的同時，醫院形成了一批特色鮮明的醫療技術。其中消化內鏡技術居國內領先水平 ；造血干細胞移植總例數達到華南之首、全國第三；器官移植技術蓬勃發展，腎移植存活率達到國內先進水平，肝移植例數及存活率居廣東省前列，心臟移植、肺移植、手移植等已進入發展階段。“這些技術不僅有力地通過輻射帶動了相關領域和技術的發展，更是成為大醫院發揮社會職能，服務群眾的重要條件。”耿仁文介紹說。

　　(配文)“做塔尖上的醫院”

　　——訪南方醫院院長耿仁文教授

　　在耿仁文腦海里，想得最多的，是醫院“空降”地方后，如何進一步用好市場的有利條件，真正完全地融入地方順勢而發，保持醫院持久穩健發展的一系列問題。

　　南方醫院于2004年8月24日隨第一軍醫大學轉到地方后，從面向戰場轉為面向市場，從唱著“雙皇”（皇女、皇糧）轉為念“市場經”。三年過去了，南方醫院的“經”越念越活，市場越走越好，完全融入了廣東這塊改革的熱土，成功實現了“軟著陸”。

　　1969年12月參軍入伍、30多年在部隊和院校任職的耿仁文，有著一種無法割舍的軍人情結，與醫院衛生工作更是有著不解之緣。2004年8月，南方醫院剛從部隊轉入地方時，有著35年軍齡的耿仁文心里很不是滋味。“但是真正轉了之后，才感覺到凡事都不能絕對，轉制給醫院帶來發展的機遇遠大于其不利影響。”耿仁文說。

　　談到轉制的體會，耿仁文強調說，“南方醫院‘軟著陸’之所以能夠成功，我認為主要有這么幾條：首先是大學黨委和領導為轉制做了大量的工作；其次，就是廣東是改革開放的前線，區域經濟活躍，醫療衛生服務在這里有很大的空間，有很大的潛在市場；第三，得益于南方醫院建院60多年的不斷創新和積累。”

　　“辦醫院要善于學習借鑒先進的理念和方法，歸納起來就是要用企業家的視野來看市場，用顧客的眼光來審視醫院的服務和質量，用戰略家的思維為醫院發展定位。”

　　“用戰略家的思維為醫院發展定位”

　　對于醫院轉制后的持續發展，耿仁文認為，抓臨床科研就是為了保證醫院發展的后勁。

　　“一方面要抓轉化，就是從過去的面向戰場轉到現在面向市場，結合當地需求，為地方解決危害群眾身體健康的疑難疾病問題。這就要求我們既要及時引進新技術，更要重視科研管理的創新，瞄準前沿，盯緊那些臨床急需解決而又未解決的問題，集中優勢兵力搞攻關，提高自主創新能力。另一方面，要把能夠為群眾服務，有市場前景可開發的成果向市場轉化。”

　　“我現在沒有提‘多元化發展’，因為醫院不能輕易地多元化，每個行業都有‘門檻’，不要輕易地進入自己不熟悉的行業。我們首先還是要在本行業繼續打造品牌，打造優勢。要把成果努力向市場轉化擺到重要議事日程。”

　　“南方醫院轉制后的發展目標是做大做強、做特做精。為了這個目標，我把醫院的發展戰略概括為‘規范運營、特色發展、質量取勝’。”這就是耿仁文所主張的“第三種視角”：用戰略家的思維為醫院發展定位。

　　“沒有規模，沒有特色，就不會有好的效益。像南方醫院就要在擴大規模優化結構的過程中，大力抓好專科技術，用行話說，就是提高醫院的專科化水平。”

　　“它的科學性、合理性可以從三個方面來講。首先，是大醫院的‘職能所系’。我國醫療機構的設置是個金字塔型的，寶塔尖的部分就是大醫院，任務就是解決疑難危重的高端所在；而中間這一塊是需要一定專科水平的，是二級；大塊的就是底端，這是最大的部分，指的就是基層醫療機構如社區衛生和農村衛生，是基礎醫療。南方醫院，一定要做好寶塔尖上的這塊文章，始終盯著疑難危重，提高醫院解決問題的能力，就像知名的企業有一部分拳頭產品一樣，它在市場總是占有很高的份額。”

　　“其次，是社會有需求。如今危害人們健康的諸如腫瘤、心腦血管疾病、

　　“第三，當今的科技發展尤其是理工學科包括材料技術的發展，為大醫院履行這種職能提供了可能。”

　　“用顧客的視角看醫院發展”

　　“隨著人們生活水平的提高，像廣州這種區域經濟非常活躍的地方，人們追求健康，對醫療服務的需求越來越高，但是市場大，并不意味著南方醫院就一定能占有大的份額，必須有強烈的危機意識。要用企業家的視角，去權衡，去掃視醫療服務市場。”

　　“我們要用顧客的視角看待我們的服務質量。”耿仁文說，“由于醫院長期處在一個被人求的環境里，這種信息不對稱的狀態很容易給人造成一種錯覺。換一個角度看，就會發現我們有很多理念和做法是多少年來沿用下來的習慣，但習慣不是真理。醫療行業不同于一般的生產企業，質量不能僅靠同行評價，更不能只搞自我評價，必須十分注重顧客的感受。我們應該站在病人的角度，看患者能不能得到及時、高質量的服務。”耿仁文說。

　　面對紛繁復雜的醫療衛生現狀，耿仁文也有著自己諸多獨到的見解。

　　他說，“現在有這樣一個現象：一方面醫院之間在爭病人，甚至打廣告做宣傳；另一方面，大家總是想方設法托熟人、找關系，希望醫務人員盡心一些、技術好一些，要的是個安全質量，再就是別亂收他的錢。僅從這個現象就不難理解在醫療服務的需求上還存在不少差距，作為醫院必須練內功，抓好內涵建設。”“要始終堅持公益性，堅持把服務群眾與提升能力統一于正確的辦院宗旨中。”

　　圍繞“四性”看“醫改”

　　耿仁文認為，“醫改的問題涉及到多個方面，至少應包括衛生服務即醫療和公共衛生、資源籌集和支付，以及運營監管和科學研究等幾個子系統。”

　　“僅僅就衛生資源這一塊就有一大堆事要做。”耿仁文說，“現在我國衛生資源有三個不合理現象。一是中國人口占世界人口的22%，可衛生資源僅占2%，與我們這個大國地位不相稱；二是有限的資源分配不合理，大約80%的資源分布在城市特別是大中城市，農村缺醫少藥；三是衛生資源的投向不合理。越是發達的國家，他們越是重視向‘一級預防’上投入，就是把大量的工作做在社區，抓預防，抓早期，也就是我們常說的‘治未病之病’。而我國的衛生資源主要是投放在‘三級預防’上，就是醫療救治特別是終末期治療，它針對的是已經患了病、并且已有并發癥的，愿望是延長生命，減少死亡的患者。”

　　在他看來，這是一個高成本、低效率的模式，非常不合算。究其原因，一是生產力發展相對比較低下，特別是經濟欠發達地區更是如此；二是國民素質總體上還不高，不大懂得防病的重要性和方法。

　　“我們這個13億人口的國家，追求健康要強調未病先防、有病早治、規范治療。”這里首先是理念問題，當然要靠政策引導，用制度作保證。耿仁文認為，中國的醫療衛生體制改革是一項系統工程，涉及經濟、政治、法制、社保等多個方面，承認這個“多維性”，改革才能重視“系統性”、把握“方向性”，從而體現“科學性”。