特約記者 羅綺萍

　　香港賽馬會前行政總裁黃至剛：我們是全球最大的社會企業

　　“馬照跑，舞照跳”是保證香港回歸后社會生活方式不變的最形象化承諾。

　　外國傳媒在1997年前曾猜測，香港賽馬會在九七后不會存在；事實卻是，回歸十年，賽馬會運作如常，過去一年上繳稅收，及每年捐獻約10億港元純利予慈善機構，成為全球最大的社會企業。

　　香港賽馬會的今天與其首任華人行政總裁所推行的改革有很大關系。

　　上世紀50年代，一個香港窮小子經常在銅鑼灣維多利亞公園踢足球。當時，他不知道這個青蔥的公園，正是賽馬會最早期的捐獻之一；他也沒有想到，30年后，在香港回歸前夕，他會成為香港賽馬會的首名華人行政總裁，而且一干便是11年。

　　這個窮小子就是黃至剛。他1996年2月出任香港賽馬會行政總裁，至2007年2月退休。

　　他近日接受《21世紀經濟報道》專訪，娓娓道出如何令賭博這個社會問題，在香港變成一家可以為公眾謀福利的全球最大的社會企業。

　　我不是“莊頭”那么簡單

　　《21世紀》：人們常說，殖民地時代在香港權力最大的機構，依次是馬會、匯豐銀行和港督府。你怎樣看？

　　黃至剛：我聽過這種說法，但我想，如果馬會視自己為一個很有權力的機構，馬會便會完蛋。我1996年2月上任后進行的市場調查發現，馬會最急切的工作，便是要增加透明度。

　　我第一天到賽馬場，看見馬會會員區與非會員區用鐵絲網分隔，感覺很差，我建議改用玻璃分隔，我上任后，公眾席的設施也有很大的改善，馬會不單服務會員，同樣需要服務市民大眾。

　　《21世紀》：你是怎樣由福特汽車轉到香港馬會工作的？兩者的分別很大，什么原因促使你選擇加入馬會？

　　黃至剛：當年是獵頭公司主動找我的。由于我在福特做出了成績，又在臺灣的一項商業選舉中獲獎，因此自1994年開始，便一直有獵頭公司聯系我。當時有一些跨國公司區域主管的職位等著我，但我不喜歡要經常往返不同國家和地區，所以沒有接受。

　　當時我的事業正處于交叉點，我在福特31年，可以說所有崗位都做過，包括研究、計劃、產品開發、設計制造、物流、財務、營銷等。我有機會到內地工作，但做的是同樣的東西，挑戰性不大。我當時想，如果要轉工，就要轉到完全不同的領域。

　　賽馬是與汽車很不同的行業，最吸引我的是，馬會是一個非牟利機構，做慈善事業。

　　《21世紀》：你決定到香港工作時，有臺灣記者問你，為什么“車頭”(福特臺灣行政總裁)不做做“莊頭”(賭場莊家)？你當時有否想過自我形象的問題？

　　黃至剛：我不是“莊頭”那么簡單，而是一個能協助政府規范博彩行業的機構的領導人。

　　《21世紀》：你上任時正值回歸前一年，記得當時很多國際媒體訪問你，問你對香港前途是否有信心？你當時如何看？會否擔心馬照跑？

　　黃至剛：英國廣播公司等國際媒體的記者當年不斷問我：如果1997年7月1日回歸后沒有賽馬，你會怎樣？我回答，《中英聯合聲明》及《基本法》都列明，回歸后香港的生活方式不變；而我本人接受了馬會的聘用，這一刻站在這里(賽馬場)接受訪問，已證明我對香港前途有信心。

　　《21世紀》：你自己喜歡賽馬和足球嗎？

　　黃至剛：我很喜歡踢足球和看足球。加入馬會前，我從沒有參與足球和賽馬博彩。馬會是不容許員工下注的。

　　總裁應是“傳教士”

　　《21世紀》：我聽過你一次演講，你說出任賽馬會行政總裁的最大成就，是改變了企業文化，能否詳細說說。

　　黃至剛：過去11年，馬會最大的改變是由一個顧客自動上門的行業，轉為一個講求令顧客滿意和為顧客服務的機構。我覺得自己和傳教士的工作差不多，不斷對同事說，宣揚顧客的概念，令身邊的人跟你有一致的想法。

　　做一個領導人要扮演很多不同的角色，不但要當球員，還要當教練，有時候要做老大哥，甚至是拉拉隊。更重要的是要做傳教士，將你的理念宣揚開去，要其他人都相信。最后還要當神父，有時候要聽其他人告解，給他們一些安慰。做一個領導人要容許下屬親近你，知道你的為人。如果他們不信任你，就不會跟隨你，你就不會得到他們的信任。我在跨國公司工作多年，發現跨國企業上上下下都有很相近的經營理念，企業才能邁向成功。

　　我覺得與員工溝通十分重要。馬會約有300名經理級職員。我上任后向人事部主管說，今后聘請新經理級職員時，都安排讓我進行最后面試。他們當初估計我工作那么忙，不可能堅持下去，但事實證明他們看錯了。這是一個排列優先次序的問題，我看重這項工作，自然有時間做。

　　很多企業領導者錯失了這樣的機會，是很可惜的。我堅持面見所有新聘請經理級職員的目的，首先是借此了解公司用人的標準，并調校各部門之間的差異。有些部門的面試做得很嚴格，有些則寬松一點。當部門主管知道最后由我面見時，他們便會更為留神，面試的質素因而獲得提升。

　　另一個目的是讓應征者有被重視的感覺，這對吸引優質員工加入很有幫助。另外，親身面見可以讓我“傳教”，向受聘者講解我的管理理念。

　　重塑馬會形象

　　《21世紀》：香港賽馬會其實是全球最大的社會企業之一(每年捐獻10億港元作公益事業)，你如何看待馬會這個角色？

　　黃至剛：賭博是個社會問題，馬會的理念是提供有節制博彩，一方面有助解決非法賭博問題，也可對政府有重大的稅收貢獻，余額作公益事業。環顧世界上發展較成熟的國家，如美國、英國、法國、德國、澳大利亞，都有賭場。這些國家的政府選擇的方式是正面地去面對，并與反賭博的團體合作。問題是如何做出平衡。

　　我上任不久，有一次與慈善事務部的同事開會，提及馬會資助的一些服務辦得很好，應該透過媒體做點宣傳。但他們顯得很不愿意，我追問原因，他們說馬會是搞賭博的，宣傳馬會行善，公眾會認為是鼓吹賭博。我認為這是一個很重要的心結，必須解開。

　　馬會是香港最大的雇主(聘用4400名全職員工，2萬名兼職員工)，我初進馬會時，各同事都很努力工作，但似乎對自己服務的機構并不感到自豪，不愿告訴別人自己的職業。我認為是同事心里頭有一個“陰影”，令他們不能以馬會為榮，我無法接受。于是我在當年暑期做了一個很大型的市場調查，調查對象包括“馬迷”和非“馬迷”的香港市民。

　　我親身參與擬定調查的問題。第一個問題是：你認為馬會是怎樣的一個機構？很多人指馬會是一個很有權力的機構，但又很神秘，不知道它在做什么。第二個問題是：你認為馬會是牟利還是非牟利機構？兩者各有一半人選擇。對于認為馬會是牟利機構的人，我們再問：你認為馬會會怎樣運用盈利？大多數人回答說馬會將部分盈利作捐獻，保留了一部分。

　　這顯示公眾對馬會有很大誤解，事實上，馬會是非牟利機構，每年收入在扣除開支及向政府上繳的稅收(上年度繳稅124億港元)后，全部用作慈善事業。

　　馬會同事的心結是對社會歉疚，認為自己服務的機構宣揚賭博，因此不敢將自己的工作成果與市民大眾分享。針對這種心態，在這一年9月，我們出版馬會年報，將所有接受馬會捐獻的資助機構、組織的名稱全部列出。之后我收到很多回饋，對此表示贊賞。我把這些意見拿給同事看，對他們說：你應該為你的工作感到非常自豪。

　　之后我開始進行改革。而在改革展開前，即5月9日，我召集300多名經理級職員，向他們講解顧客的概念，但沒有人聽得懂，因為從來沒有人將“馬迷”視為顧客。我當時說了一句話：馬會不能保證你有工作，只有顧客才能。

　　我認為將“馬迷”視為顧客是在馬會推行文化改革，因為以前大家都認為“馬迷”是主動來賭的。

　　將馬會改革為社會企業

　　《21世紀》：你是否因為感到有競爭，才推動這種文化改革？

　　黃至剛：我來自消費行業，對滿足顧客要求的重要性有較深的認識。

　　馬會的目標(vision)是：致力提供世界最高水平的賽馬、體育及博彩娛樂，同時維持全港最大慈善公益資助機構的地位。而使命(mission)的開首第一句是“竭誠令顧客百分百滿意”。如果你將投注額作為馬會的目標，當你達到目標，例如1000億港元時，公司上下是否可以因此而“睡覺”，不再有所追求呢？但“令顧客百分百滿意”則很難做得到，因而能迫使公司上下不斷改進。

　　例如，馬會的餐廳以往以食物難吃著名，因為員工認為馬迷沒有選擇，結果是馬迷吃飽才進場。我決定引入麥當勞，要馬會餐廳實時面對全球最有競爭力的對手，結果令我們餐飲收入也大增。

　　《21世紀》：目前，馬會主要收入來自什么業務？

　　黃至剛：足球占的比重越來越大，目前占總收入的三分之一。賽馬博彩收入占三分之二。其它服務如餐飲的收入只占很少部份，但這是一個整體服務的配套，讓馬迷對我們有更好的印象。

　　《21世紀》：過去11年中，你認為哪次是馬會最大的逆境？你如何帶領馬會走過順境和逆境？

　　黃至剛：1998年的金融風暴和2003年的“非典”，可說是馬會遇到的最大逆境。

　　作為一個領導人，“警惕”很重要。我上任不久，便拿馬會的財政報表來看，看來不太穩妥。我問財政事務部的同事如何做預算？他們說很簡單，每年按收入上升5%來做。我再問哪里來的數字？他們說按以往的數據，又說馬會的收入一向是以雙位數字增長的。

　　這給我一個很大的啟示：當你感到最舒適安穩的時候，災難將悄然而至。那你如何應對呢？我不知道金融風暴何時來臨，但我發覺馬會以這樣的方法來做預算是有問題的。我建議財政事務部的同事，分別以收入減少5%和10%來做預算，看結果有何不同。結果發現有很多問題出現。

　　從那時開始，馬會收緊預算。說實在的，在我1996年上任時，馬會仍然是一個很古老的殖民地機構，我的任務是改革它成為符合現代管理標準的社會企業。

　　千禧賽馬日

　　《21世紀》：在馬會的11年里，什么事令你最感興奮？

　　黃至剛：是踏入2000年凌晨舉行的“千禧賽馬日”，它對提升馬會的能力和形象有很大的作用。

　　1998年年底，我在倫敦出席會議，當時大家關心千禧年的來臨和“千年蟲”的問題。離開倫敦時，我在機場候機，看到一本期刊上說多個大城市都有慶祝千禧年的大型活動，地點包括紐約的時代廣場、倫敦的塔橋和悉尼海港大橋。而有關香港的報道只提及有數十人計劃在一家酒店的頂樓舉行派對。我當時認為這樣的規模與香港的國際地位不相稱。之后我一直想：這可能是我的一個機會，將千禧慶�；顒优c馬會聯系起來。我又想：馬會的計算機系統一直以來不時會出現小毛病，舉行千禧賽馬可促成計算機系統的提升。

　　返港后我與8名總監開會，提出我的想法�？紤]時區因素，估計日本、澳大利亞和新西蘭都不會在踏入千禧年后馬上舉行賽事，香港馬會應把握這一機會，主辦千禧年第一場賽馬。多數總監對此都有顧慮，有人擔心1998年7月香港搬遷機場的大混亂會在千禧馬會日重演，又有人擔心千年蟲問題一旦爆發，將無法舉行賽事或出現派彩問題。但最后我說服了所有人，并做了很詳細的分析，用了一個月時間去計劃，計劃當最壞的情況出現時該如何應變。我們檢查了所有軟件，防止計算機運作出錯；也借此更新使用多年的人群管理操作手冊。我們面對的主要危機是計算機故障和電力供應中斷，出現人群混亂場面。

　　千禧賽馬日在跑馬地舉行，參與人數多達六萬人，行政長官董建華也有出席。賽事辦得很成功，為香港爭了光。當時的信息科技事務總監事后對我說，事前已購買了前往美國的單程機票，一旦有事故發生，便馬上飛返家鄉。

　　《21世紀》：引入足球博彩呢？我以為此事是你的最大挑戰。

　　黃至剛：引入足球博彩無疑是一項重大的挑戰，但足球博彩由提出到實現花了很長的時間，也深知勢在必行，因此，獲得的滿足感沒有成功舉行千禧賽馬來得那么強烈。