一個事務所想要成為一個長治久安的、一個能夠持續發展的、一個能夠有希望成為百年老店的事務所，那么內部治理就是其根基，是其生存的最重要的東西

　　楊代金

　　這是國內單體所中規模最大的一家會計師事務所，目前僅在北京一地，其員工已達800余人；這是國內首個實現將業務從內地實質性拓展到香港地區的會計師事務所，在成功合并香港何錫麟會計師行不到一年半的時間里，就使得這一擁有28年歷史的老所實現了業務收入迅速翻番；它，就是信永中和會計師事務所(以下簡稱信永中和)。近年來其頻頻出招實施事務所并購的動作，堪稱完美；而其獨特的發展戰略與理念，嚴謹卻不失人性化管理的工作作風，良好的內部治理結構，使得其近幾年來迅速壯大，并連年成功位列中國本土所綜合排名前三甲。

　　5月的北京，陽光溫暖而宜人。剛剛從上海出差回來的信永中和董事長兼首席合伙人張克先生，談起信永中和在內部治理上的有關理念及方法時，神態睿智，并不時開懷。

　　五方法鑄就今日典范

　　信永中和一直將管理系統、技術系統的建設和不斷完善作為第一要務，在內部機制建設上保持持續的高投入，并相繼建立了包括質量控制、風險管理、財務管理、員工培訓等一系列管理制度。

　　信永中和的內部治理發展到今天，張克坦言，離不開五個方面。

　　第一，樹立目標、確定戰略。對會計師事務所來說，品牌體現的是事務所的公信力，是會計師事務所的立身之本。信永中和從成立起就始終將樹立品牌意識，實施品牌戰略放在第一位，從高起點置身市場競爭。立足長遠發展，克服短期利益行為，注重事務所基礎建設，保持事務所的信譽，樹立品牌服務意識，在業務拓展中逐步形成具有良好公信力的品牌形象。

　　第二，合伙體制，一步到位。信永中和會計師事務所借鑒和采用國際上會計專業服務機構通行的合伙制管理模式。合伙人必須嚴格自律，而這種自律不僅是專業上的自律，而且還包括職業道德上的自律。在業務管理上，合伙人處于風險控制的頂端，是控制風險的最后一道防線，只有嚴格自律，遵守共同的執業準則，才能有效控制和防范風險。

　　第三，致力內部建設。信永中和一直將管理系統、技術系統的建設和不斷完善作為第一要務，在內部機制建設上保持持續的高投入，并相繼建立了包括質量控制、風險管理、財務管理、員工培訓等一系列管理制度。而信永中和的風險管理則是從承接業務就已經開始。信永中和在承接業務上設有評價系統，在計劃實施上建有監控系統，在業務過程中還有嚴格的復核制度，這些都是保證業務質量的有效措施。

　　第四，做到專業系統時時更新，精益求精。這主要體現在不斷改進的業務技術管理系統上。

　　第五，講究和諧文化，共同奮進。主要體現在構建積極進取、公平和諧的內部氛圍；將該宗旨做為一個目標和任務來對待；強調協同、相互支持的合伙文化；員工評價機制力求公平、客觀；注重溝通交流，尊重員工人格；培養員工平和工作心態。

　　重內功甚于重市場

　　事務所要有長遠的圖謀，要有長治久安的規劃，必須要在管理上下功夫。

　　當許多事務所將“市場的開拓、高速發展、有用關系的建立”放在本所發展戰略的第一位時，信永中和的行為卻似乎“劍走偏鋒”——更重視內部治理。

　　張克在信永中和成立不久，即提出了“重內功甚于重市場”的口號，對此，很多業內人士包括信永中和內部的人士對此都不認同。因為當時各事務所都在“跑馬圈地”爭奪市場，建立各種關系以獲得客戶資源，而此時規模并不大的信永中和竟然提出這一口號，似乎很“不合時宜”。

　　如今的張克坦言：“我當時提出這一想法，就是基于我自己對內部治理的認識，我們要有長遠的圖謀，要有長治久安的規劃，必須要在管理上下功夫。一個事務所想要成為一個長治久安的、一個能夠持續發展的、一個能夠有希望成為百年老店的事務所，那么內部治理就是其根基，是其生存的最重要的東西。”

　　內部治理并不是簡單的幾個字，其間蘊含著明晰的公司戰略和發展目標；健康的合伙機制及成熟的經營管理決策和分配機制、健全完善的管理系統和先進有效的技術規范這四個遞進的層次。只有把這些做好了、做扎實了，事務所才能夠真正踏實地持續發展下去。

　　目前許多事務所盡管都是在發展，但有的事務所透露出一種缺乏安全感、底氣不足的氣息，“根基不牢，事務所潛在的危機無法預測，其抗風險能力往往不足。不知道下一步何去何從，更談不上很好的內部治理。”

　　因此，針對2007年以來

財政部、中國

注冊會計師協會(以下簡稱中注協)關于要加強事務所內部治理的倡議，尤其是中注協近期制定的《會計師事務所內部治理指南》，張克認為“正逢其時”。“縱觀事務所在中國20余年的發展史，深刻的教訓有很多。這一指引，對于行業的健康發展和做強做大，功不可沒。”

　　內部治理：把它當作一個事業　

　　我們寧可犧牲一些業務，也要推進內部建設，一定要把長遠利益和短期利益、把事務所的大的戰略目標以及當前的得失想清楚。”

　　如果說“重內功甚于重市場”已經成為信永中和人上上下下一致認同的理念，那么這種強調內部治理的方式是否會流于形式？

　　由于深知這項工作并非一蹴而就，張克和他的信永中和人用實際行動令人信服地化解了“會否流于形式”的擔憂。

　　2005年，信永中和創建完成了名為“協同管理系統”的高度集成化、自動化的事務所內部管理信息系統。該系統根據會計師事務所的運作特點，將業務管理、客戶管理、項目管理、財務管理和人力資源管理有機地集為一體，大幅度地提升了管理有序化水平和管理效率。

　　除了不斷完善各項內部治理的規章制度以及系統外，信永中和還不斷開展各項活動來貫徹這一理念。這種持續性加強內部治理，用張克的話來說，類似于植物的大小年。譬如，將某一年定為“管理年”，對各項制度進行訂立并貫徹；則將未來某一年定為“修補年”，對于某些制度或者方法進行修修補補。畢竟事務所要開展經營并且業務壓力很大，不可能每年都拿出3-4個月的時間來進行內部治理的推進。“但是信永中和一直在有意識地做這個事情，并且有時候寧可犧牲一些業務來做這些事情。”

　　張克舉例，有一年淡季(即事務所通常的業務較少月份，大概為6-9月)不淡，業務的開展都出現人手不夠的現象。因此這一年也成為了信永中和史上的業務收入大豐收年。但是在該年的合伙人總結會上，張克卻特意提出：“這一年，我們并不成功，雖然業務上有了大的提升，但是沖擊了我們的內部建設，沖擊了我們的培訓。下一年乃至以后幾年，我們寧可犧牲一些業務，也要推進內部建設，一定要把長遠利益和短期利益、把事務所的大的戰略目標以及當前的得失想清楚。”

　　合伙人的選擇：志同道合　

　　“合伙人的選擇，比公司高管的選擇更為復雜和重要。合伙人有其特點，是以專業、能力為支撐點，有別于其他公司“以資本為紐帶”的模式。

　　在事務所的內部治理上，張克一直認為，合伙制的會計師事務所比公司制下的事務所更為適宜。因為公司制，從根本上講，是靠“資本紐帶”，講究“資本的意志”，而會計師事務所由于其所處的特殊行業和特殊工作性質，講究的是“智合”，更要看重“智力”貢獻。信永中和借鑒和采用國際上會計專業服務機構通行的合伙制管理模式。其管理特點是合伙人充分協商、共同參與、嚴格自律、風險共擔、利益共享，較好地體現了會計師事務所“人和”與“智合”的職業特點。張克坦承，“這種文化的形成對信永中和的健康發展至關重要。”

　　據悉，信永中和北京辦公室20余位合伙人除管理各所負責的業務外，還分管全所的風險控制、審計技術與標準、業務管理、培訓等工作，并定期開會總結，內部管理井然有序，全所上下團結一致。張克把這些都歸功在“重視內部治理”這一理念的貫徹上。而張克又是怎樣將他的這一理念灌輸給廣大信永中和人的呢？

　　張克明確指出，多數情況下這種灌輸并不是通過培訓來完成的。“培訓只是為了把更細的內容延展下去，更多的是通過開會、交談。”

　　張克介紹，溝通主要是在合伙人層次上，合伙人要有共識、要有對事務所發展目標有共同的信念。合伙人一定要言行一致、志同道合，否則談不上“合伙”。張克認為合伙人的選擇，比公司高管的選擇更為復雜和重要。因為合伙人首先應該基于一個大致一樣的認識，有相近的價值觀。而且，合伙人有其特點，是以專業、能力為支撐點，有別于其他公司“以資本為紐帶”的模式，公司的“資本”所帶來的是“強權”，而在事務所里，資本只是一種符號。因此，合伙人制度下的事務所的管理與公司制下的企業有很大不同，二者有本質的區別，需要溝通，而并非強制命令。因此，選擇合伙人非常重要。“入門的時候，最好這個合伙人就是一塊璞玉，在經歷了事務所這一氛圍的琢磨以后，能更好地展現價值，而不應該是一塊冥頑不化的頑石，任你百般雕琢，非但不添光增色，卻還破壞內部已有的結構。”

　　內部治理機制里面有一個很重要的部分，就是合伙人的利益分配機制。這是事務所發展過程中不可回避的事情。因此，事務所在搞機制建設的時候，一定要處理好這些關系。這也往往是事務所在進行內部治理時的一個難點所在。怎樣保持在一個公平的機制下，解決效率問題，并且同時還要把握好風險？

　　很顯然，如果機制過于趨利，風險將會失控；如果激勵過度，風險同樣會失控，甚至會給事務所招致滅頂之災。機制過于平和，則影響發展的動力；機制不能體現公平原則，則會破壞內部和諧運作。

　　信永中和自從1999年底成立以來，在內部機制方面進行過兩次大的改革，并利用7年的時間度過了3個階段。目前，信永中和的內部治理達到了一個比較穩定的狀態。

　　內部治理是一個錯綜復雜的、各制度相互依托的事情。“公信力”是事務所存在的本質特點，是社會公平交易的需要，是社會財務會計信息真實、準確的需要，因此，信永中和在對待合伙人上，一直強調做到“三點引導”：

　　一是要引導大家走正路，要有定力，不為不良環境所誘惑。

　　二是要強調內部的協同、合作。因為合伙人不是單打獨斗，拉幫結派，而是一個大的群體。這一點被載入了信永中和考核合伙人的系列指標之一。“當然，合伙人，并非需要很多成文的條例來框住他們。信永中和制定了一些條例，但是以引導為主，是為了更好地引導他們，在對合伙人考核的時候，更多的是綜合考慮諸如協同意識、全局觀念等等方面。”張克說。信永中和每完成一個重大項目，都會召開一次有數位合伙人參加的“內核會”，對于這類參會記錄，也都一并計入合伙人考評。

　　三是引導大家要有平和心態。“目前很多人比較浮躁，我們強調這一點，就是為了保持我們的職業風范。平和，是合伙人應該具備的一種修養。”

　　說這話的張克，坐在記者面前，渾身散發著一種睿智與豁達的平和。他笑言：“我的平和心態，也在很大程度上對我們信永中和人起到了帶頭作用，耳濡目染嘛。”

　　分所設置：財務、人員一體化　

　　信永中和設立分所，通常會花上3-6個月的時間進行市場調研、地址選擇、分所注冊、人員招聘，這樣做是為了控制風險。所有分所的收入和成本都歸于一個財務平臺，沒有小圈子、小團體的利益。

　　事務所一旦形成規模，要想繼續做大，設立分所勢在必然。

　　目前很多事務所在外地開設分所的時候，都只是簽訂協議、收取部分管理費用，而對于分所所開展的業務根本談不上監督復核，即使有部分事務所要求分所最終出具的報告要上報總所驗收，但由于并未親身參與到業務中，只是從格式上略加控制，實質上起不到控制風險的作用。而這一現象在信永中和的分所擴張的路上并不存在，因為信永中和實施的是“財務、業務、人員管理一體化”。

　　信永中和設立分所，通常會花上3-6個月的時間進行市場調研、地址選擇、分所注冊、人員招聘，“我們這樣做，還是為了控制風險，把我們的技術標準和管理體系不折不扣地貫徹下去，樹立起我們的品牌和信譽，這是我們的主要考慮。”

　　外地所有分所都是實施一體化管理，這種一體化包括財務、人員調配、項目人員安排等等，都是統一由北京總部來安排，有別于其他事務所。

　　以“人合、智合”為落腳點的事務所，更適合采取的是“人性化管理”。好的內部治理，是事務所持續發展的“堅實內核”。張克指出，信永中和同樣也設置許多部門，但是部門跟合伙人沒有聯系，部門是由部門經理管的，合伙人可以調動任何一個部門的人員，甚至很多項目都是兩、三個以上部門參加，“我們可以在全國范圍內調動我們信永中和各地分所人員來開展某項業務。”正是由于這種一體化管理和協同，信永中和不僅在北京總部沒有“分灶吃飯”的小團體現象出現，即使是在信永中和外地各個分所，這種現象同樣都不曾發生過。“因為在信永中和，所有分所的收入和成本都歸于一個財務平臺，沒有小圈子、小團體的利益。”在這種模式下，各地分所完完全全是信永中和的分所，其資產和人員都屬于信永中和。

　　“這是我最引以為豪的事情。因為在一個靠資本說話的公司要達到這樣的效果并不難，但是在一個規模大、不以資本為紐帶的會計師事務所，能做到內部和諧并有序運作，并不容易，但我們做到了。”張克一臉的自豪。

　　行文至此，筆者不由得想起了張克先生講到的那個故事。在合并香港何錫麟會計師行前夕，香港方曾經提出過，合并后兩地體系應“取長補短”。其時張克先生很自信地說，雖然我不十分了解香港所的情況，但信永中和的平臺(尤指內部治理)恐怕要比你們高。先到北京看看再定。他相信最終何錫麟會計師行會選擇采用信永中和的平臺。而這一自信也終于在幾天之后得以驗證。對方四位合伙人趕赴北京對信永中和進行全面考察，在歷經了3天的考察后，他們跟張克先生只是說了一句話：“我們跟你們了！”

　　其時，包括張克先生在內的所有信永中和人，應該想起最初的那個所謂“劍走偏鋒”的信念——重視內部治理甚于重視市場，并會自始至終將這一信念在信永中和的發展道路上得以貫徹。