僅僅用了4年時間，李榮融已經成功地在中央企業(yè)中樹立了自己的威信，并在一步步有條不紊地實現當初的構想

　　文/本刊特約記者 郭朋

　　假設一個場面：幾位中央企業(yè)老總在一起私下議論他們共同的“老板”中央國資委主任李榮融。這種場面如果在4年前出現，大家的態(tài)度多半是質疑和不敬的：他管得過來嗎？他那一套和過去有什么區(qū)別？面對當時196家大大小小的中央企業(yè)、幾萬億“雜貨鋪”似的國有資產、為數不少的享受部級、副部級待遇的央企領導以及不愿放手的各個主管部委，沒有幾個人認為李榮融能夠成功。

　　這種場面如果在今天出現，他們的態(tài)度可能變得更加復雜：敬畏、興奮、擔憂。敬畏之心是普遍的，因為每位央企領導的業(yè)績要由國資委考核，而且標準很嚴格，同時國資委還掌握著多數央企領導的烏紗帽。興奮者可以從國資委做大做強央企的規(guī)劃中看到壯大實力的機會，擔憂者心里總躲不開被別人整合的陰影。

　　僅僅用了4年時間，李榮融已經成功地在中央企業(yè)中樹立了自己的威信，并在一步步有條不紊地實現當初的構想，盡管現在還很難判斷李榮融主導的央企改革是否成功，但他注定要在中國國企改革史、中國商業(yè)史上留下烙印，而這條路也注定充滿艱難。

　　堅定的國企主導論者

　　去年四五月份，國資委的各級官員、中央企業(yè)的頭頭腦腦們都開始議論一篇文章——《遵循企業(yè)發(fā)展規(guī)律搞好國有企業(yè)》，這篇文章發(fā)表在國務院主辦的《經濟日報》上，作者正是李榮融。國資委一位官員告訴記者：這篇文章是李榮融關于國企改革多年思考的結晶，是他各種舉措的理論出發(fā)點。

　　這篇文章發(fā)表在國資委成立三周年之際，核心思想是：3年來的探索與實踐使我們深切體會到，按照企業(yè)發(fā)展規(guī)律辦事，把國有企業(yè)真正塑造成為市場主體和法人實體，國有企業(yè)就一定能夠搞好。然后他分段論述了他理解的企業(yè)發(fā)展規(guī)律：首先要堅持政企分開、所有權和經營權分離；重要的是層層落實國有資產保值增值責任；關鍵是要完善公司治理結構；必須引導企業(yè)優(yōu)化資源配置；必須切實加強對企業(yè)國有資產的監(jiān)管。

　　類似的觀點他還在許多場合表達過，比如：在市場經濟條件下，企業(yè)搞好搞壞，跟所有制沒有直接關系，不同的所有制里都有好的企業(yè)，也都有差的企業(yè)，關鍵看是否按經濟規(guī)律和企業(yè)發(fā)展規(guī)律辦事。

　　2004年-2006年是中央企業(yè)負責人第一個業(yè)績考核任期。三年間，中央企業(yè)主營業(yè)務收入增長78.8%，年均遞增21.4%；實現利潤增長140%，年均遞增33.8%；上繳稅金增長96.5%，年均遞增25.2%；凈資產收益率達到10%，提高了5個百分點；國有資產保值增值率達到144.4%。這些增長，在李榮融看來，主要原因就是“遵循了企業(yè)發(fā)展規(guī)律”。不過，同樣的數據在許多學者、民營企業(yè)家甚至央企領導人看來，原因又截然不同：央企的業(yè)績飄紅主要依賴于石油、電信等壟斷行業(yè)，“這只能說明壟斷現象更嚴重了”。

　　多年來，從政府到學界到企業(yè)界幾乎已經形成的一個共識——國有體制下的企業(yè)效率低下，需要借助外來力量進行改制，在李榮融這里被打破了。2004年以來，大型國企尤其是中央企業(yè)的迅速擴張成為海內外關注的焦點：中海油、中石油等央企的海外并購(或成或敗)，中鋁、五礦、寶鋼等央企對地方企業(yè)的收購整合，規(guī)模之大、密集度之高讓世人側目。在外界看來，這似乎是逆市場規(guī)律而行的事情。但在李榮融看來，這是很正常的結果。

　　今年初，李榮融在一篇署名文章中總結國資委幾年來工作的經驗，第一條就是：必須堅定搞好國有企業(yè)的信心和決心。他還認為：在建立社會主義市場經濟體制過程中，國有經濟只能加強，不能削弱。我們必須毫不動搖、理直氣壯地發(fā)展壯大國有經濟，始終保持國有經濟在國民經濟中的主體地位，充分發(fā)揮國有經濟的主導作用，增強國有經濟的控制力、影響力和帶動力。

　　國企主導論作為一種近乎信仰的精神力量，支撐著李榮融各種強有力的措施，由此也使他身處最激烈的爭議之中。

　　大膽與謹慎

　　以國企主導論推動中央企業(yè)改革的李榮融，上任以后的舉動，幾乎沒有不遭遇激烈爭論的，但是“鐵腕+靈活”的風格讓李榮融有驚無險，一次次順利過關。

　　2003年6月，國資委成立不久便拿出6家中央企業(yè)的7個高級管理崗位向全球公開招聘。這種由國有企業(yè)傳統的任命制轉向市場化招聘高管的改變贏得不少叫好聲，李榮融甚至將之比作“神五上天”。但是，也有學者提出尖銳的批評：股東自己直接選副總裁，出了問題董事會負什么責任？國資委一竿子插到底，是耕了別人的地，荒了自己的田，其科學性令人懷疑，其效果令人擔憂。盡管遇到激烈的批評，國資委為央企代勞的全球招聘絲毫未受影響，而且聲勢一次比一次浩大。

　　2004年11月，國資委對中國電信、中國移 動、中國聯通進行高層大換班，又一次讓市場瞠目。批評者認為：這種互換與中央對各省市官員的換班沒什么不同——中國有輪換官員職位以防止他們與當地利益過于緊密的傳統。不過，市場的質疑絲毫沒有干擾李榮融“管人”的力度。以這件事為代表的一系列中央企業(yè)人事調整，迅速強化了李榮融的權威，展示了他的“鐵腕”風格。

　　2005年的“兩會”上，全國政協專門成立了一個小組研討“國資委應該是一個什么樣的機制”。一番討論后大家比較一致的看法是，國資委對中央企業(yè)的管理“跟過去的部門管理沒有多大區(qū)別”。當時國資委在央企全球招聘、并購重組、人事任免上頻繁出手，輿論指責其既當“婆婆”又當“老板”的聲音非常強烈。有些“智囊”人物甚至已經開始思考國資委今后的命運。后來李榮融專門向政協作了一次解釋，一再強調要給他一定的時間。

　　李榮融的壓力在其一篇文章里可以略窺一斑。在這篇文章中他用了兩次相當“極端化”的詞語：國有企業(yè)改革和國有資產管理體制改革極具挑戰(zhàn)性，極具探索性。

　　也許是因為身處這種壓力下，李榮融在“鐵腕”推進各項措施的同時，格外重視輔以各種靈活的手段。這在國資委推動中央企業(yè)董事會建設時體現得淋漓盡致。

　　國資委成立初期，李榮融最不愿意聽到的評價就是“老板+婆婆”。解決這個問題的一個辦法就是在國有獨資公司中建立董事會，由國資委派出外部董事，由董事會解決那些具體問題。

　　這項舉措對中央企業(yè)管理層的權力形成巨大的沖擊，難度可想而知。我們看看李榮融在中央企業(yè)中推行董事會制度時有多么小心翼翼：

　　在2003年底的工作會議上，國資委提出2004年開始推行董事會試點工作；2004年6月，國資委下發(fā)了《關于中央企業(yè)建立和完善國有獨資公司董事會試點工作的通知》，啟動了董事會試點工作。6家試點企業(yè)的董事會相繼建立，但外部董事并未到位；2005年夏天召集一批外部董事候選人進行封閉培訓；2005年10月，寶鋼集團依照《公司法》改建為規(guī)范的國有獨資公司，成為第一家外部董事全部到位且超過董事會成員半數的中央企業(yè)；到2006年底，試點企業(yè)擴大到19戶，外部董事人數增加到65人(次)。

　　這只是一個簡單的輪廓，在具體操作過程中，還要有許多細膩的手法才能保證順利推行。比如，針對大多數中央企業(yè)不愿意搞董事會試點，那么在選擇試點時就找那些變動中的企業(yè)——領導人即將退休、企業(yè)面臨重組等等，在這種處境中的中央企業(yè)領導才容易配合國資委的意圖。

　　另一個引起激烈爭論的問題，也體現了李榮融順勢而變的靈活性。去年12月，千呼萬喚始出臺的《國有控股上市公司(境內)實施股權激勵試行辦法》公布，辦法規(guī)定，上市公司最多可拿出公司股本總額的10%用于股權激勵。激勵的程度雖然在許多人看來還顯得力度不夠，不過回想幾年來在高管持股問題上的波折，這個結果已屬重大突破了。國資委成立后，已經連續(xù)發(fā)布了若干個相關文件，包括2003年11月發(fā)布的《關于規(guī)范國有企業(yè)改制工作的意見》、2004年1月的《企業(yè)國有產權轉讓管理暫行辦法》、2004年9月的《關于企業(yè)國有產權轉讓有關問題的通知》、2005年4月的《企業(yè)國有產權向管理層轉讓暫行規(guī)定》和2006年1月公布《關于進一步規(guī)范國有企業(yè)改制工作的實施意見》。在這些枯燥的文件背后，是一次次微妙的試探，在試探背后，則是那場歷時良久的關于國企產權改革、關于改革方向的大爭論。

　　這時再讀李榮融文章里的幾句話，或者會有更深的體會：在三年多的實踐中，我們大膽探索與謹慎從事相結合，大力推進國有企業(yè)改革和國有資產管理體制改革，各項工作取得了一定的成績。

　　成敗論英雄

　　一位幾年前退休的央企領導，目前擔任一家央企外部董事，他對李榮融在國資委的作為有一番細致的點評：

　　組建國資委這樣的機構并且要有一番作為，必須經歷幾個階段，如果堅持下來才有可能成功。第一個階段是前兩年，要建章立制，打好基礎，定好戰(zhàn)略，這個階段的工作壓力還相對小一些；第二個階段是第三年和第四年，要進行大刀闊斧的改革調整，要帶來大范圍的利益調整，這個階段受到的抵制和批判最強烈，很多人在這個階段可能挺不住，失去了信任，最終半途而廢；第三個階段是第五年、第六年，這是戰(zhàn)略全面鋪開的階段，動作最大，但一般來說，出問題的可能性已經比較小了。

　　拿他的分析來對照李榮融在國資委的經歷和外界的輿論，確實有許多暗合之處。如今四年剛過，國資委不久前就連續(xù)高調提出了幾個思路：央企整合要加快步伐；明確國家必須控制的7大行業(yè)等。

　　李榮融今后的事業(yè)，也因此要面對更加激烈的沖突和挑戰(zhàn)。

　　按照企業(yè)成敗和所有制無關的論斷，那些身處競爭性行業(yè)的中央企業(yè)將何去何從？至今為止，人們只是看到了央企之間的不斷重組，但是看不到任何行業(yè)的央企的退出。中央企業(yè)要從現在的159家減少到100家左右，這和前幾年減掉的30多家相比，難度更大，但是李榮融對速度的要求又更快。前幾年的經驗是否足以支持今后的整合？對前幾年的整合成效，有沒有一個量化的考評？

　　國資委大力推行的國有獨資公司董事會建設，和目前國資委力推的央企整體上市、股權多元化的潮流存在一定的矛盾，這種矛盾如何處理？

　　類似的問題還能列出不少。不難看出，個子不高、面容清矍、總是笑瞇瞇的李榮融，下一個階段遭遇的爭議也不會減少。最近的一個例子是，在去年底國務院新聞辦舉行的發(fā)布會上，李榮融強調中石油等企業(yè)沒有壟斷，一時引起網絡上鋪天蓋地的批判討伐之聲。對此，李榮融用沉默作答。