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大公司的小業務http://www.sina.com.cn 2007年04月02日 18:40 《商務周刊》雜志
□記者 劉婷 年輕人對“CAT”這個品牌可能并不陌生,在中國許多城市的商場里都有CAT服飾和專賣店,但是,當你穿著一條時髦的藍色CAT連衣裙走在大街上,卻未必意識到它與路邊工地上的大吊車擁有相同的品牌。CAT屬于美國卡特彼勒公司,這家老牌的財富500強跨國公司是世界上最大的工程機械和礦山設備生產廠家及最大的燃氣發動機和工業用燃氣輪機生產廠家之一,也是世界上最大的柴油機廠家之一。 103年前,在起重機、挖掘機上才能看到的CAT標志,第一次印在了一雙鞋上。這并不是唯一的案例,實際上,許多我們平時十分熟悉的跨國公司,都有一些八桿子打不著的“小業務”。 當你被《老友記》中的Joey逗得哈哈大笑時,你也許不知道,當年要不是杰克·韋爾奇眼光獨具,同意投資拍攝這部室內情景喜劇,你今天可能根本沒有機會看到這部為NBC帶來無數榮譽以及十年長盛不衰收視率的經典喜。粚ιK{、捷達、奧迪耳熟能詳的中國消費者,也一定想不到大眾公司還有一種產品在歐洲歷史悠久備受好評,那就是德國沃爾夫斯堡大眾總部40多年前開始生產的咖喱香腸。大眾肉制品部經營的咖喱香腸每年在德國、西班牙、比利時、英國等歐洲國家銷售超過1000萬根;此外,大名鼎鼎的核電設備制造商美國西屋電氣還生產自己的電飯煲,甚至連中國最大的IT廠商聯想,也有名叫“金白領”的快餐業務。 仔細翻翻當今如雷貫耳的大公司歷史,我們就會發現,原來這些大公司竟是如此“多才多藝”。 “不靠譜”的副業 作為全世界最大的工業設備制造商,卡特比勒從1904年就擁有自己品牌的鞋。最初,卡特比勒是想給操作其機械設備的藍領工人制造出最結實的工鞋,讓他們在工作中雙腳能得到很好的保護,所以卡特比勒品牌的鞋就像他的起重機、挖掘機一樣,從款式到顏色一直保持著“硬漢”形象,顏色多以棕、黑為主,鞋底厚重,很有質感。 從最開始簡單的結實、耐磨功能,到現在具有專門防電絕緣、防金屬擠壓、防化學藥品、防水、防汗、抗熱、減震等融入了許多高科技的13個種類的產品線,從工鞋發展到休閑鞋,卡特比勒鞋在美國受歡迎的人群早已不僅局限于工地工人,就連美國總統布什在2004年大選中為了展示自己的親民形象,也特意穿了一雙卡特比勒的經典款工鞋慰問了明尼蘇達州的礦產工人。 一百多年過去了,除了鞋,卡特比勒現在還有服裝(分男、女和童裝)、包、眼鏡、手表、皮帶,甚至包括玩具和體育用品。而卡特比勒的服裝也會像世界其他服裝品牌一樣,每年舉行春夏和秋冬兩季的新款發布會。在“不務正業”中,卡特比勒提升了自己品牌的認知度和持久度。 大眾汽車的年產量在500多萬輛左右,在業界數一數二,但若是跟它的副業相比,實在是“小巫見大巫”,因為大眾汽車產量只有大眾香腸產量的1/3。 坐落在大眾汽車總部沃爾夫斯堡生產廠一角的大眾肉制品部,向德國國內的20多個工廠和辦公室提供肉制品,其觸角已伸向大眾汽車在全歐洲的員工自助餐廳。說起這個汽車史上最為奇特的副業,由來似乎也很簡單。二次大戰后在德國北部備受歡迎的新式咖喱香腸引發了柏林和漢堡之間的爭執,因為它們都聲稱是咖喱香腸的發源地。大約在1962年,大眾汽車的廚師們對柏林和漢堡之間的爭執感到好笑,決定嘗試加工這種新式香腸。在接下來大約六周的時間里,他們用咖喱、香料、豬肉和牛肉等原料按照不同的比例加以搭配,最終研制出了一種廣受員工喜愛的香腸。 據大眾汽車公司的相關負責人介紹,如今,當人們在沃爾夫斯堡的大眾體育場里觀看足球比賽時,花上2.88美元就可以品嘗到一根大眾烤咖喱香腸,或在大眾的主題公園福斯汽車城的餐廳里品嘗兩根普通香腸,上面蓋滿大眾牌辣番茄醬。甚至在汽車城的麗茲—卡爾頓酒店的客房服務菜單上,也可以找到大眾咖喱香腸。作為歐洲最大的汽車制造商,大眾汽車同時也在擴大香腸的生產規模和生產線。現在,大眾的肉制品部已經增加了產品種類,并取得歐盟的出口許可證,大眾咖喱香腸進入了西班牙、比利時、英國等地,同樣受到當地居民的喜愛。大眾公司CFO漢斯·佩什(Hans-Dieter Poetsch)表示,咖喱香腸“是公司文化的一部分,而它的配方也是大眾最小心呵護的商業機密之一”。 博思艾倫咨詢公司大中華區總裁謝祖墀表示,企業選擇多元化時可能會出于不同的戰略意圖,從而采取關聯性多元化投資或是非關聯性多元化投資。以上提到的三家跨國公司的案例就都屬于非關聯性多元化投資,這類差異化多元投資,雖然有助于企業發現新的利潤增長點,但是駕馭的難度較大;而投資差異化程度小的業務,則有助于經驗和管理在組織內部的傳播和借鑒。 “二者沒有孰優孰劣的問題!敝x祖墀說,“只有構建了健康的企業DNA,并且把這種核心的東西復制到新的業務中去,企業才會在多元化進程中取得成功! “其實,上面提到的這三個公司的三項‘副業’雖然乍一看來有點‘不靠譜’,但其背后所反映的商業邏輯并非雜亂無章!卞a恩管理顧問公司的總裁姜汝祥博士表示,任何一種獨特的商業現象背后都有它的原因。他將擁有多元化業務的企業分為三類:第一類是擁有某些歷史傳承業務的公司,如以電氣設備起家,靠核電成名的西屋電氣,至今仍保留著業務規模相對較小的家用電器業務;第二類是在企業轉型期時選擇的多元化業務,比如索尼收購哥倫比亞,向娛樂內容提供商轉型;還有一類便是像GE這樣能力超群而主動進行多元化選擇的公司。 這其中,第二類屬于被動型,有像諾基亞、摩托羅拉這樣抓住機會,拋棄起家業務,一舉轉型成功的,也有像索尼這樣至今仍在為到底是向硬件偏還是向內容偏而搖擺不定,從而致使自身業務也不斷下滑。而第一類中由于歷史上某個時期的某種原因偶爾為之并獲得意想不到的成功的企業也比較簡單,卡特比勒的鞋和大眾的香腸都屬于這種情況,但這也正好為緩和公司主業帶給公眾那種剛硬的形象提供了另外一個渠道。 except for GE “這里面,真正考驗實力的是第三類,”姜汝祥說,“而GE就是其中的佼佼者! 美國備受推崇的商業書籍《商業101》(Business 101)中曾指出:“多元化對于企業來說根本沒什么用!钡,這句話的后面又清楚地印著這樣幾個字——“對GE例外”(“except for GE”)。 是的。如果現在有人問你中文名為通用電氣的GE是一家干什么的公司,答案可能會讓你眼花繚亂:交通設備、基礎建設、電氣設備、飛機引擎、醫療設備、金融保險……當年靠愛迪生發明電燈泡起家的GE,目前擁有大大小小的業務超過1000種,幾乎遍布各行業,是名副其實的General(通用)公司。 而在GE眾多的業務中,最讓人覺得意外的,或許是這樣一家傳統工業企業竟然擁有自己的娛樂媒體事業部——NBC環球。 也許不少人知道GE是在1986年通過收購RCA(Radio Corporation of America,NBC的母公司)獲得了NBC的所有權,但卻很少有人知道,1926年正是GE、RCA和西屋電氣(Westinghouse)三家公司一起創立了NBC。1932年,由于受到美國當時《反壟斷法》的限制,GE不得不出售了NBC30%的股份,因此1986年的收購其實是一次回歸;貧w后的NBC雖然只位于GE七大事業部的最后一位,是GE名副其實的“小業務”,但每年10億美元的利潤貢獻也讓GE的財務報表增色不少。2005年,GE通過對法國威望迪環球的收購,更是使NBC環球的市值超過400億美元,在美國五大電視網中繼續保持自己“數一數二”的地位。 GE“教父”杰克·韋爾奇的自傳中有這樣一段關于當時收購NBC的描述:“人們總是跟我說:‘你怎么能買下NBC呢?你對戲劇或者電視根本就是一竅不通’。”韋爾奇對此的回答是:“的確如此。不過我同樣不會造飛機引擎或渦輪機。我的工作是資源運作——也就是人和錢。我能向我們的飛機引擎設計工程師提供的幫助,跟我能給在好萊塢挑選節目的人們的幫助一樣多(或者說一樣少)! 韋爾奇的這段話其實揭秘了GE這個當今多元化最為成功的企業背后所隱藏的商業邏輯:不同行業雖然有其特性,但就商業本質來說,最終還是殊途同歸。 如果你還是對GE的業務架構有所疑惑,那么聽聽韋爾奇的接班人,被稱為“增長領袖”的杰夫·伊梅爾特下面的這段話:“進入新業務的時候,我們有五個條件:第一是我們必須有一定的技術基礎:第二是業務本身要足夠成熟,是全球化業務;第三是能給我們提供多種賺錢的方式,比如我們的金融服務產品;第四是我們擁有直接的客戶,而不是通過中間的銷售渠道;第五是這個新業務能夠產生現金流,比如通用電氣進入水務就是出于這樣的考慮。只要滿足三個以上的條件,我們就會考慮。我們認為這樣進行業務組合效果最好!弊屑氂^察我們不難發現,伊梅爾特所提到的這五點根本沒有行業的界限,所以在GE也沒有“做熟不做生”這一說法。 但GE各業務之間是否就毫無邏輯關系可尋呢?答案是否定的。以NBC環球為例,除了每年為GE的財務報表貢獻超過10億美元的利潤外,其最大的價值在于幫助GE在公眾面前展示一個良好的形象。正像專門研究媒體和技術股票的對沖基金理索茲(Ritholtz)投資公司首席投資官巴里·理索茲(Barry Ritholtz)所說:“NBC的價值已不僅僅是為GE提供現金流,它就像是GE的喉舌一樣,使得GE多年來能夠保持并控制自己在公眾中的形象。” 此外,從1988年漢城奧運會以來,NBC一直掌握著奧運會的電視轉播權,就連2008年北京奧運會的獨家轉播權也早在2003年就被NBC以8.9億美元購得。NBC肯花如此代價,當然不會僅僅滿足于電視廣告收入以及將奧運會的轉播權再分銷給世界上其他100多個國家,它更看重的是為母公司GE集團所帶來的“巨單”。想想看,涵蓋基礎建設、電氣、能源、金融、醫療、水務等多個業務領域,在奧運經濟的鏈條上,GE用多重保險早已鎖定自己的優勢地位。 作為多元化的代名詞,GE除了自身巨大的規模使得它能夠冒險并承受暫時的失敗,到底什么才是GE多元化成功的保證呢?從伊梅爾特去年接受媒體訪問時的一段回答也許我們可以略知一二:“如果公司想要多元化,需要在業務力量的綜合上花很大投入。我們每年在培訓上花10億美元,來加強我們的文化,研發費用更是高達50億美元,這些都是相互協調的,對各個部門以及整體發展也都有益處。公司的各個部門不是簡單的聯系,公司業務的協調和整合是需要巨大投入的。我們為了多元化已經投入幾十億美元對業務進行整合,如果不能做到這些的話,就無法成為一個多元化巨型公司! “的確,在企業進行多元化選擇時,企業自身對多元化的掌控能力以及非常強的企業文化,都是保證其成功的重要因素!苯晗檎f。而多元化最為成功的GE,也正體現了以上所強調的兩點。
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