□記者 謝鵬

　　隨著最后一位巨頭完成“新老交替”，中國乳業迎來了少壯派當家的新時代。

　　1月底，上海光明乳業發布公告：由光明乳業副總經理兼技術管理委員會主任郭本恒，接替王佳芬擔任光明乳業總經理一職，王佳芬只保留光明乳業董事長的職務。此次新老交替后，郭本恒與蒙牛總裁楊文俊、伊　利總裁潘　剛一起，取代王佳芬、牛根生和鄭俊懷，成為中國乳業新的三巨頭。

　　按照王佳芬自己的說法，卸任光明乳業總經理后，自己可以騰出時間給丈夫燙襯衣，等完全退休后，想去做一名大學教師。

　　談到王佳芬今后在公司將發揮何種作用，光明乳業新聞發言人龔妍奇對《商務周刊》表示：“保留董事長職務，專職董事長的所有工作，管戰略，而具體的經營改由郭總負責。”龔妍奇同時表示，是王佳芬主動提出辭職，并提名郭本恒。

　　“郭總是她自己培養的接班人，任何企業家都要提拔自己的接班人，為了企業的長遠發展都要這樣, 我們的戰略不會改變。”龔妍奇說。

　　“鐵娘子”讓位“和事佬”

　　王佳芬將光明乳業帶到了今天的境地，毀譽參半。

　　“王總很有才能。有次我跟她一起開會，她來的比較晚，隨便抓起一張紙寫寫畫畫，然后一上臺就講得頭頭是道。”中國奶業協會理事陳渝對《商務周刊》回憶。有一次中央電視臺組織國內奶業巨頭對話，當王佳芬的對手提出“來自草原的常溫奶比城市的新鮮奶更營養”，王佳芬并沒有去揭草原“風吹草低現牛糞”的行業傷疤，而是用一句“草原是大家的，我們也有草原基地”，將話頭巧妙地給對手盤回去了。

　　強勢的王佳芬在有些時候卻又表現的不夠老練。

　　2005年，被光明收購的鄭州山盟乳業有限公司曝出將過期牛奶回爐并用于銷售的丑聞。據了解，王佳芬在事件發生后不久趕到北京，希望尋找幫助化解此次危機，然而最終無果而歸。沉不住氣的王佳芬隨即公開表示，回爐奶是行業普遍存在的一種現象，是行業潛規則。相比之前業界普遍認為光明此次回爐奶危機是由競爭對手一手炮制而成，王佳芬發泄怨氣的做法無疑犯了眾怒。

　　“這正是王佳芬復雜性格的體現。”上海壹言商務咨詢有限公司首席策劃師湯志慶說。

　　曾先后擔任過光明乳業產品經理和蒙牛上海市場經理的湯志慶，對《商務周刊》回憶起當年在王佳芬手下做事的感受：“她平易近人，但又比較嚴格，這種嚴格不是說愛訓人，而是能非常清楚地表達自己對你的看法，告訴你這件事情應該這么做。有時候她會讓你感覺不留情面，因為她不會繞彎子。”

　　王佳芬的傲氣在業界人所共知。她曾不顧中國奶業兩大協會的聯合打壓和同行們的反對，率先提出光明奶是無抗奶(即不含抗生素)的概念，盡管后來被封殺，但是依然在2006年利用國家標準化管理委員會修訂《生鮮牛乳收購標準》，叫停從用藥期奶牛身上擠出“有抗奶”的機會，再次打出光明“無抗”的旗幟，讓業界和主管部門無可奈何。

　　在光明內部，王佳芬被稱為“老板娘”，管理作風潑辣，甚至有些專制。在工作上，王佳芬不能忍受下屬給她打馬虎眼，布置的工作，她比員工記得更清楚，而且會時常提醒督促。“在光明內部，就是老板娘怎么說，我們就怎么做，下屬不太能夠在工作上自由發揮。”湯志慶說。

　　而被形容為“比較敏感”的郭本恒，其性格則正好相反。新希望乳業總經理曾勇對《商務周刊》評價郭本恒時說：“我跟他有過幾次接觸，最直接的感覺是這個人比較厚道。”

　　“技術出身的郭適合做學者，但是也適合做官。” 當年湯志慶擔任光明乳業產品經理時，郭本恒擔任新品開發部負責人，新品部和湯志慶負責的市場部經常發生沖突，但是每次遇到矛盾郭本恒都堅決回避。湯告訴記者，郭個性上沒有王佳芬那么強勢，是個和事佬，十幾年沒有和人結怨，“遇到事情會繞著彎子走”。

　　被草原的“狼文化”打敗

　　所有接受《商務周刊》采訪的業內人士，對于繼任者郭本恒的技術能力均給予了高度贊揚，但對于他能夠成為王佳芬的接班人，卻普遍感到“吃驚”。業界一直看作王佳芬最理想接班人選的，是光明乳業現任副總經理陸耀華，他與王佳芬一樣個性強勢。

　　有知情人士透露，郭本恒在2006年上半年曾萌生跳槽的意念，牛根生希望以高薪聘請郭加盟蒙牛。一位已經離開光明乳業的原高層告訴《商務周刊》：“郭與王在企業發展上有時意見不合，郭本恒已經在上海安家立業了，而且光明也給予其很好的待遇，但是郭一度覺得待在王佳芬光環下沒有意義，后來在高層勸說下才打消念頭。”

　　光明乳業新聞發言人龔妍奇對《商務周刊》沒有直接否認以上消息的真實性，只是表示上述消息與此次光明乳業換將“是兩碼事”。

　　盡管業內普遍認為，大光明集團讓王佳芬繼續留任董事長，“扶上馬，送一程”的做法是比較明智的，但王佳芬顯然并非官方宣稱的“出于自愿”。2006年8月新光明集團成立之時，王佳芬沒有找到自己的交椅。

　　“年齡是到了，但是按她現在的水平，再做一兩年不是不可以。”廣東省乳業協會副會長王丁棉預計，不出一兩年，光明乳業便可在現有80億元市場銷售額的基礎上達到業界公認的第一梯隊水平——100億元。

　　上述知情人士透露，此次大光明高層之所以決定讓王佳芬“退居二線”，是由于王佳芬強勢的個性，讓希望加強對光明乳業控制的大光明集團高層經常感到頭疼。同樣，光明乳業的普通員工對于王佳芬的感情也很復雜。目前光明乳業內部對王佳芬的意見主要有兩點，一是這兩年光明業績不好，二是在收入分配上，一線員工有怨言。

　　“我比較同情這個強勢的女人。”在盛華永道營銷傳播機構總經理雷永軍看來，王佳芬領導的光明乳業是被“狼性”的草原文化給打敗了。

　　2000年以來，中國乳業高速發展，蒙牛、伊　利兩家來自內蒙古的企業，甚至各城市的當地乳業企業迅速崛起，狼性十足的草原雙雄和各地的“地頭蛇”以低價打開銷路，甚至將廣告做到了光明的老巢上海。而光明作為上市公司和上海企業的特點，盡管已經在華東地區建立起自己的地盤，但面對市場競爭，卻時時顯示不出足夠的“狠勁”。

　　“這就像春秋戰國時期，為了成為霸主，玩什么招數的人都有。”雷永軍認為，在整個乳品行業進入快速發展變化期，要求光明不按照常理出牌，而光明又看不起跟自己多年“新鮮”大旗不同的草原文化，最終又狠又猛的草原文化用常溫奶逐步蠶食掉光明的新鮮奶市場。

　　光明在市場競爭中表現出的雄心壯志甚至不如三鹿。作為乳業第二梯隊的三鹿，尚能在短時間內連續推出3-4種產品，并且將自己定位為占據嬰幼兒奶粉等中高端市場。業界戲稱，光明像一只木桶，板子都比較整齊，但是都不突出。

　　同時，王佳芬在實施“用全國資源做全國市場”時，在短時間內兼并重組幾十家企業，影響了其對下屬企業的控制力，最終釀成鄭州光明回爐奶事件的發生。而幾乎與光明同時進行全國擴張的新希望乳業，則采取“收購一家，兼并一家，做好一家”的方針，拉長與地方企業的磨合時間，穩健地進行擴張。

　　幾年下來，光明在全國的攤子越鋪越大，但是利潤卻越來越薄。光明乳業董事會最近發布的公告顯示，雖然光明乳業2006年業績較上年大幅減少虧損，但2006年還是存在虧損。光明巴氏奶在華南和華北的大城市難以立足，而蒙牛和伊　利卻開始在巴氏奶領域向光明發起圍剿。2006年7月，以“新鮮工廠”命名的蒙牛巴氏奶正式東入上海和蘇杭市場。

　　新政悄然啟動

　　對于郭本恒時代的光明乳業前景如何，各方也是看法不一。

　　有人擔心，王佳芬時代的光明，把太多精力放在內部管理的提升上，忽視了市場，而對市場沒有太多感覺的郭上任后，只能將更多的精力繼續放在內部管理上。

　　“中國企業跟政治一樣，尤其是國有企業，要有人罩得住企業。鄭州回爐奶事件，如果不是王佳芬而是別人，可能會更狼狽。光明下一任班子能不能夠有王這樣的威望，這是一個挑戰。”雷永軍說。

　　支持者則認為，郭本恒能夠“像技術專家比爾·蓋茨管理好微軟一樣管理好光明”。在他們看來，過去的幾年里，王佳芬給光明帶去了比較先進的管理理念，整個光明乳業的管理團隊是中國乳業里素質最好的，這將在某種程度上彌補郭本恒管理背景的不足。

　　對于外界的這種擔心，龔妍奇表示：“郭總是王總提名的，郭總在光明做了10年，王總覺得可以把這個擔子交給郭總。”

　　龔妍奇稱，光明“用全國資源做全國市場”的戰略已經取得初步成功。成都光明成立后，光明乳業完成了全國的戰略布局，下一步的發展重點就是要繼續打響光明的新鮮品牌。

　　“王佳芬很注重內部的變革和組織架構調整，推崇ERP和電子化，她認為光明到了一定的規模，業績的改善必須來自于內部的管理提升，但是現在看是失敗的。”湯志慶認為，王佳芬比較注重對國外管理和營銷模式的學習，但光明這兩年之所以走彎路，不是內部管理做得不好，而是由于不了解中國乳業行業競爭的三大要素。

　　在湯志慶看來，中國的牛奶消費者最關注牛奶的口感、價格和品牌的知名度。而光明這幾年口感的認可度很低，同時廣告宣傳不多，特別是相比蒙牛賣口感、價格便宜和鋪天蓋地的廣告策略，光明顯得高高在上，即使是在上海也難以看到光明的廣告。湯志慶建議，光明的新鮮概念不能只停留在口頭上，而應該通過廣告把這面旗幟扛起來。

　　“光明應該作為老大去起頭，告訴市場新鮮牛奶為什么好。現在是誰的聲音大誰就占據上風，消費者不是專家，誰的話聽得多就認為誰的奶最好，而光明不明白話語權這一規則。”湯志慶說。

　　從目前看，上任后的郭本恒比平時更加低調，幾乎拒絕一切公開露面，但據知其已開始對光明進行手術。

　　光明最稀缺的是市場營銷人才，王佳芬時代的光明大量引進的是技術人才，而營銷人才則大量流入蒙牛等競爭對手。據本刊了解，上任剛剛一個月的郭本恒已經著手招徠管理和營銷高手。更為重要的是，郭本恒開始對光明的組織結構進行調整。

　　在王佳芬時代，光明乳業的內部結構采納的是國際咨詢公司麥肯錫的建議，通過建立諸如新鮮事業群等許多個“群”，以產品線來劃分組織結構，每一個產品大類都有總負責人，這在一段時期內對光明理清產品規劃起到了很大作用。如今，郭本恒正在打破這一模式，以地區事業部的形式進行組織重構。建立地區事業部結構后，光明的考核將按照地區進行，這樣不但可以節省成本，最重要的是增加各地區經營的靈活性。如果某款產品在某個地區銷售不好，地區事業部的負責人有權減少該產品的生產和銷售投入。

　　在中國乳業已有的新老交替例子里，和平過渡有伊　利的例子，損失很大的有完達山的前車之鑒，平穩改良是三鹿的成功模式。至今，業界依然記得當年完達山乳業在北京市場的風光，后來很快被打回東北，現在北京市場貨架上已經很難找到完達山牛奶。究其原因，正是由于換將后的完達山制度驟變。同樣是作為乳業強人的接替者，伊　利的鄭俊懷時代以一場殘酷的刑事案終結后，潘　剛卻并沒有對鄭俊懷的做法全部推倒重來，而是采取懷柔手腕，把鄭俊懷已經制定好的戰略不折不扣地執行下去，同時不斷的加入自己的新思維，時機成熟后進行大量投資。在人事上，伊　利也沒有出現“一朝天子一朝臣”的現象，潘　剛聰明地分批裁撤老臣的做法都值得郭本恒借鑒。

　　“不要走得太快，又不能夠太慢，這火候是對郭的挑戰。否則會給蒙牛等進攻的機會，而且沒有王佳芬在，打擊會更厲害。”雷永軍提醒說。