雙子星座 企業PK (3)

　　3月21日，有消息稱，智利農業部日前正式通報批準河南大用集團、河南永達食業集團、河南華英集團對智利注冊。這意味著，大用實業(以下簡稱大用)和永達食業(以下簡稱永達)這兩個從淇縣走出來的同根兄弟，在成功登陸日韓市場之后，又將在拉美地區展開一場遭遇戰。

　　時間回溯到24年前。

　　1984年，鶴壁淇縣畜牧局兩個“不甘寂寞”的年輕人辭去工作，希望到農村探索出一條畜牧業發展的新路。這兩個放棄“鐵飯碗”去當個體戶的年輕人，就是今天的永達掌門人馮永山和大用掌門人杜文君。

　　兩年之后，他們創辦的高村牧工商服務公司已經實現產值110多萬元，利潤7萬元。他們又創造出了“公司＋農戶”的農村畜牧業經營模式雛形，并帶動了當地數個鄉鎮養殖業的發展。

　　1988年，由于經營思路的分歧，馮杜二人友好“分家”，隨后馮創建永達，立足肉雞產業；杜創辦興業，繼續在養殖和農牧業方面擴展，后改名大用，并把公司主業也圈定在肉雞產業上。至此，大用和永達，拉開了一場精彩紛呈的肉雞產業德比戰……

　　□經濟視點報記者 劉九學

　　實習生 白領山

　　成長戰略：專業化深耕VS多元化擴展

　　永達：肉雞產業的深耕戰略

　　永達公司成立之初，馮永山就將公司的主業定位在肉雞產業上，到今天堅持了整整20年。1988年，馮永山在別人還在質疑肉雞產業的時候，就貸款興建了500噸冷庫和年屠宰150萬只肉雞生產線和4000套肉種雞場。這也是永達發展的雛形。

　　永達的一位老員工回憶說，當時肉雞業剛發展起來，許多人對肉雞業的市場前景并不看好，所以，永達的一項工作內容就是培訓當地農民，告訴他們肉雞比蛋雞賺錢。憑借以往和農民打交道的經驗，永達豐富和完善了“公司＋農戶”的經營模式，并在這個模式上增加了生長基地引導的環節，最終形成了“公司＋基地＋農戶”的農業產業化模式。

　　除了推進肉雞養殖外，永達還擴大了加工生產線，借以形成規模優勢。資料顯示，目前永達擁有年屠宰加工肉雞規模5000萬只，這個規模位居業界前列。憑借質量和規模優勢，永達也順利成為

麥當勞和肯德基的長期供應商。

　　已經在肉雞產業上游嘗到甜頭的永達又把眼光聚焦在下游的商業銷售終端。2001年，鄭州、濟南、西安等地的“永達放心雞”專賣店先后成立。依靠自建終端，永達成功進軍了商業銷售領域。

　　2006年更是永達繼續深耕戰略之年。當年4月，永達上馬了年加工2萬噸熟食出口的生產車間，產品研發直接面向消費者。年底，河南永達如家商業連鎖管理有限公司宣告成立，并入選國家“雙百市場工程”。

　　馮永山表示，接下來，永達將在豫北五市建設旗艦店并計劃用3～5年的時間在河南及周邊省份開設旗艦店50家、二級店500家、三級店3000家，從而打造商業連鎖的強勢品牌。

　　從一個生產型企業到一個商業型企業，永達的這個跨越讓人吃驚。分析人士認為，進軍商業零售領域，對永達來說意味著一個新的開始，沒有過多商業連鎖操作經驗的永達可能為此要交一筆代價昂貴的學費。

　　但馮永山并不這樣認為，在鶴壁永達如家旗艦店的開業儀式上，他說：“永達如家成立的意義除了展示公司形象之外，還會擴大公司的產品銷售，同時對該區域也起到管控作用。同時，國家政策資金方面給予的支持，也必將推動永達如家實現健康快速發展。”

　　永達集團獨立董事、北京東方博融管理咨詢公司首席顧問蘇文忠博士認為，從2005年開始，永達的發展速度用“突飛猛進”來形容一點都不過分，永達近兩年的產值和規模超過了過去18年的總和，企業的成長潛力非常大。

　　馮永山認為，2007年是永達大發展、大跨越的關鍵之年，今后要圍繞著“兩個終端”(一是終端產品，二是終端網絡)，提升產業升級(產品初級加工向深加工升級)，實現“兩個產業”的戰略轉移(由畜牧養殖加工業向食品加工業轉移，由生產型企業向商業型企業轉移)。在他的規劃中，今年4月即將動工的年產20萬噸的鶴壁永達食品工業基地，將實現永達的二次騰飛。

　　大用：農牧食品深加工的擴展戰略

　　大用傳承了原公司的養殖業，經營領域從種雞、種豬、商品豬到飼料加工，并向香港市場供應生豬，還曾經是供港“三趟快車”的先進單位。

　　在永達肉雞產業發展蒸蒸日上后，杜文君也開始尋求主業上的轉型。1995年，大用正式涉足肉雞養殖。從進入這個行業開始，杜文君就堅持高起點、上規模的發展策略，從種雞、肉雞苗繁育做起，延伸了“公司＋農戶”的經營模式，并迅速在肉雞產業上站穩腳跟。

　　和永達一樣，大用也用一只可愛的卡通雞形象作為公司的吉祥物，不僅成為麥當勞和肯德基的供應商，而且還把德克士的前期腌制工序搬進了大用的現代化工廠，實現了從原料供應商的低附加值服務到中央廚房的高附加值服務的提升。

　　2006年，大用在焦作修武縣建設的生產基地正式投產，實現了從種雞、肉雞苗養殖到屠宰加工的一條龍生產基地。而周口的生產基地建設也將在今年啟動。屆時，大用將比肩永達，成為國內最大的肉雞生產基地。

　　外界曾用“哥倆好”來評價大用、永達的競爭關系。分析人士認為，這只是因為目前的市場容量遠遠沒有達到飽和，雙方的供應無法滿足市場需求，這種局面不會長遠。一業內人士指出，目前，無論是大用還是永達或者省外的其他企業，都在緊密布局，以期在未來的競爭中占據優勢。

　　與永達的固守“家門”相比，大用的基地建設就顯得別有意味。大用執行總裁韓淇表示，焦作基地用來輻射西北市場，周口基地建成后將會帶動華東市場的發展。

　　除了在肉雞市場上進行產業鏈延伸之外，大用還堅持在飼料、獸藥等相關產業上進行擴展，并且子公司的單項成績都位居行業前列。大用飼料是河南省飼料行業綜合實力十強企業，大用控股企業濮陽泓天威是河南第一家獸藥類GMP認證企業、國內禽類(雞)抗球蟲藥的領導者。

　　2007年初，大用把“農牧食品加工”作為公司的戰略定位，并在這個領域內擴展產業鏈，實現配套產業的戰略升級。

　　點 評：

　　剖析兩家企業的成長戰略可以發現，永達在肉雞產業的加工上可謂精耕細作，從養殖、屠宰到分類包裝再到“永達放心雞”專賣店銷售，永達的一條龍產業鏈深耕策略奠定了它在肉雞行業今天的地位。大用的公司定位為立足農牧食品加工業，除了在肉雞產業上擴張之外，還圍繞這個產業鏈建立了分工更為細化的配套產業，依靠多元化實現了產業升級。2005年，中國肉類協會發布的中國肉類食品行業50強中，大用和永達分別位居第22名和第24名。

　　走出去戰略：追隨VS超越

　　永達：走出去，獨辟蹊徑闖市場

　　2006年10月，永達被國家列入首批農產品免驗企業，這是中西部地區唯一一個獲此殊榮的企業，也標志著永達作為出口企業已經跨入了全國同行業第一方陣。

　　永達一企業人士表示，永達是典型的外向型企業，公司除了滿足國內大的市場外，還積極走出去發展。

　　為了配合走出去戰略的實施，永達爭取到了首批國家農業綜合開發財政投資參股經營試點項目，總投資7671萬元，其中國家投資2250萬元。日前，為提升生產能力，國家農業綜合開發辦公室已批準再對該項目增資擴股1500萬元。永達對這個項目給予很高期望，永達一負責人表示，“該項目對永達具有劃時代和里程碑的重大意義”，不僅能夠帶來永達整體產業規模的擴張，更重要的是將全面帶動產品升級和產業升級。

　　在出口區域上，永達的產品主要集中在日本、韓國、南非、中東、東南亞和香港等國家和地區，還有剛剛獲批的拉美智利市場。2003年，永達凍雞肉產品出口突破萬噸大關，實現對日出口全國第一、全國出口同行業第三的優異成績。

　　大用：眼光向外，有所為有所不為

　　大用和永達在海外業務上總是如影隨形。除了南非市場大用暫時沒有進入外，其他市場均與永達形成了“他鄉遇故知”的競合關系。但在出口方式和戰略上，大用也有著自己的特色。

　　韓淇表示，在對外出口上，大用堅持走高端之路。首先在客戶選擇上，選擇與大客戶合作；其次在產品開發上，注重研發功能型、營養型產品，提高產品的附加值。在日本市場，ω-3(不飽和

脂肪酸)被寫進日本國民的營養標準食譜，大用在肉雞養殖過程中就添加富含ω-3的植物，吃這些植物飼料的肉雞就富含ω-3，這樣出籠的肉雞平均每噸雞肉比一般的高200～300美元。在國外市場，大用還入鄉隨俗注冊了自己的品牌，在和日冷公司合作時，大用就擁有兩個自己的高端品牌——“四季雞”和“炎”。

　　從原料出口，到熟食出口，再到建立自己的銷售品牌，大用的海外市場拓展行為，充分體現出“有所為有所不為”的姿態。

　　目前，歐盟對中國肉類進口封關8年之后有所松動。韓淇表示，公司準備在歐盟開辟新的增長點，為此，大用正在著手建設一個復合歐盟標準的肉雞生產基地。“歐盟國家對雞胸肉消費較大，市場效益非常客觀，如果打入歐盟市場，將會帶動整個高端市場的發展。”韓淇對此非常充滿信心。

　　對于剛剛開辟的智利市場，韓淇認為單就智利來看，并不是一個高回報的市場，但是智利靠近美國，通過對美洲市場的熟悉，可以大用為進入美國市場做準備。

　　點 評：

　　走出去對企業而言，是一種勇氣，更是一種魄力。永達和大用都是通過苦練內功，在產品品質上獲得國外市場的認可。在非典之后，大用和永達通過熟食出口，反而增加了公司產品的附加值。永達在出口基地上下工夫，建設鞏固的后防。大用眼光向外，但是堅持自己的價值取向，走高附加值之路，也為企業帶來更多的效益。兩個企業的你追我趕和相互超越，最終實現了兩個企業的共同成長。競爭的實質，就是讓雙方有著更高的目標追求。

　　資本運營：自我積累VS借力升級

　　永達：自我積累式擴張

　　永達的發展更多的是自我積累式發展，雖然也有資本運作的個案，但更多的還是體現出企業對資本手段的陌生。永達的眾多分公司和子公司中，沒有一個投資公司，所有的子公司和分公司都是為了和公司的主業進行生產配套服務，這也成了永達發展中的軟肋。

　　馮永山也清楚地意識到這個問題，他在2007年新年致辭中說道：“要以資本運作為杠桿，實現公司的跨越式發展。”雖然從2005年開始，永達已經實現了翻一番的產值，但是在蘇文忠看來，永達的速度還不夠快，跟理想的速度還有些差距。

　　蘇文忠說，肉雞產業的門檻很低，市場也是準入開放的，在這個領域，誰先抓住機遇整合資源發展起來，誰就能成為市場的強者。對于永達來說，留下的市場機會并不是很多。他認為，永達接下來應更多地發揮資本的力量，集中80%的資源去做20%的事情，去整合社會資源。“自我積累是在跑，而資本運營是在飛。”他向永達建言說。

　　對于永達未來的發展，蘇文忠充滿自信。他透露說，永達將變成產權多元化的集團性公司，以資本運營為主，推行社會化合作。

　　雖然有專家指導，但這對永達來說仍是一道坎兒。當然，態度決定一切，這僅是個開始。

　　大用：資本兼并式延伸

　　雖然大用投資公司的成立僅有3年時間，但對大用的發展起著很大的推動作用。無論是建設新的生產基地，還是收購其他企業，都能看到大用在資本市場運作時嫻熟的身影。

　　2004年，也就是投資公司成立后不久，大用就出現在蓮花味精的收購計劃中，雖然只是個方案，并沒有實施，但由此可見大用的資本敏銳性。

　　2006年3月，大用又一次現身資本市場。3月7日，上市公司ST昆百大(昆明百貨大樓(集團)股份有限公司)發布公告稱：昆百大將所持有的濮陽泓天威藥業有限公司(以下簡稱濮陽泓天威)67.66%的股權轉讓給大用。

　　這個泓天威就是國內禽類(雞)抗球蟲藥的領導者，美國及瑞士等多個國家的藥品供應商。在昆百大手中，泓天威效益節節下滑。昆百大急于脫手，價格非常優惠，大用獲知消息后，用很短的時間完成談判，把優良資產泓天威納入麾下。

　　親歷收購的韓淇表示，雖然是抄了個近路，但整個收購過程完成得非常漂亮。如今經過大用的運作，泓天威與原來準備停止合作的美國公司續簽了合同，并且經過他們的介紹，又成功了開發新的客戶。

　　2007年1月，大用又以4600萬元從上市公司思達高科那里獲得了河南中小企業投資擔有限公司22.06%的股權。今年下半年，大用還有幾個大的資本運作，這幾個項目完成后，將會擴充大用的整體實力。

　　點 評：

　　對比兩個公司的構成不難發現，雖然都是中國肉雞行業的佼佼者，但是由于資本運營方式不同，出現了不同的結果。分析人士認為，有多大資源就去發展多少的觀念，會讓企業失去很多機會，如果善駕馭資本，則可以實現跨越式發展。因此，企業家要有大戰略意識，思想更加解放。據悉，大用和永達都入選了河南上市后備企業，但資本運作除了股市，還有風險投資基金、企業兼并重組等多種形式。無論采取怎樣的方式，都是為了更好地發展主業，這是個方向。

　　決策者：內秀大哥VS外向兄弟

　　馮永山：內秀大哥的精細管理

　　一位熟悉馮永山的業內人士說，馮永山沒有架子，平時言語也不多，但有時急了會說粗話。自己的生活很節儉，但在公司發展的投入上從來不吝嗇。

　　也有媒體評價：“馮訥言敏行，思慮細致，長于管理。”馮的周圍聚集了一個非常精干的管理團隊。有朋友開玩笑說，馮的管理風格有些像劉邦，非常善于把人才集聚到自己身邊，讓他們各顯其才，各彰其能。

　　馮永山穩健的經營風格，使得永達在發展過程中顯得過于保守。但也有分析人士認為，正式他的這種經營風格，才使永達能夠延續20年的輝煌。

　　杜文君：外向兄弟的人文情懷

　　杜文君性格比較外向，敢說敢做，但面對公眾，他又刻意保持低調。一位大用的員工說，杜文君很謙和，在公司很受愛戴。有時脾氣也很急，但他不會當面批評員工的不是。許多員工都說，找不到理由不努力工作。

　　杜在管理上喜歡放權，交給下面的事，從不問怎樣的操作，只要一個結果。杜認為，既然讓員工做到主管的位置，就要充分地信任他，他做不好，不是他的問題，而是領導人用人不當。

　　杜文君的開放心胸，也讓大用的發展顯得非常跳躍，思考方式也更加發散，更顯靈動。

　　點 評：

　　每個成功的企業家都有值得別人學習的地方。馮永山的精細管理和杜文君的人文關懷，都是這兩個企業家的可貴品質。正是因為這樣的品質，別人才會跟著他干，把公司的事情當成自己的事情。據說，杜文君和馮永山，這兩個共同創業的兄弟現在還經常在一起喝茶聊天，而且因為兩個人的友好關系，公司里的人都對自己的競爭對手保持一定的友好態度。

　　記者手記

　　PK，讓彼此更有目標

　　作為肉雞行業的同根兄弟，大用與永達從來都不缺乏競爭，從農戶到終端市場銷售，從產品價格到銷售渠道，從營銷手段到市場策略，它們的競爭幾乎已經滲透到了企業經營的所有環節。

　　然而，正是在這樣的競爭下，大用和永達才一步步甩開了其他競爭者，以彼此為參照，始終保持一種旺盛的發展態勢。雖然從表面上看，它們有時是相互敵視的，但是，它們卻又在這種被“敵視”的現實中反復超越，最終實現雙方的共贏發展。

　　我們對企業PK的個案分析，正是希望通過這種近距離的博弈分析，讓企業審視自身所面臨的問題，學習對手的長處和優點，不斷超越強者，并成為真正的強者。

　　我們也希望，大用和永達這兩個同根兄弟能夠更快更好地成長，為河南的肉雞產業在國際上贏得更多鮮花和掌聲。

　　鏈 接

　　大用發展路線圖

　　1984年，杜文君和馮永山創辦淇縣高村牧工商服務公司；

　　1988年，馮永山離開，杜文君繼續經營養殖業；

　　1995年，公司改名河南大用實業有限公司，開始涉足肉雞產業；

　　2004年，大用在中國

商務部的“屠宰加工優勢企業”排序中位列第16位；

　　2006年，大用在焦作修武縣的生產基地建成投產，邁出了異地發展的第一步；

　　2006年，大用收購濮陽泓天威，完成資本整合；

　　2007年，大用收購河南中小企業投資擔保公司22.06%的股份；

　　2007年，大用在周口設立生產基地。

　　永達發展路線圖

　　1988年，馮永山創辦河南永達食業公司；

　　1999年，永達租賃湯陰國營養雞場，進行行業擴張；

　　2001年，鄭州、濟南、西安等地“永達放心雞”專賣店先后成立，永達成功進軍商業銷售領域；

　　2005年9月1日，永達牌速凍調理禽肉熟制品榮獲“中國名牌產品”榮譽稱號，實現了由強勢區域品牌向全國知名品牌的成功跨越；

　　2005年，永達收購湯陰國營養雞場；

　　2006年12月，河南永達如家商業連鎖管理有限公司成立，并入選國家“雙百市場工程”；

　　2007年，永達在鶴壁工業園區開建年產20萬噸的永達食品工業基地。