2006年“兩會”之前，一封由242家轉制行業科研院所的院士們聯名寫給國務院領導的信，引發了社會各界對科研院所企業化改制的廣泛關注。信中建議：國家應盡快成立工業技術研究院，專門研究行業發展中重大的、關鍵的共性技術，為應對國際巨頭的競爭提供技術支持。

　　1999年開始企業化轉制的科研機構，按照當時科技部的要求，國家經貿委下屬10個局所轄的242個技術開發型科研院所，在2000年底前必須與政府脫鉤，由事業單位向企業化轉制。由于科研院所的特殊性，轉制的復雜與困難程度超過了國有工商企業的改革。有專家稱，國有科研院所的改革是國企改革的最后一塊堡壘。

　　業內人士反復表示，在企業化過程中，一些改制后的科研機構過于追求短期經濟效益，導致共性研究被忽視，對國民經濟和社會長遠發展形成了不利影響。

　　轉制提升經濟效益

　　根據國務院批準的科研管理體制改革實施方案，242家院所中，有131家進入企業；40家變為科技企業，實行屬地化管理；18家變為提供技術服務的中介機構；3家并入高校；18家劃轉到其他部門或取消；29家轉為12個中央直屬大型科技企業。此次改革共涉及職工17萬人，其中在職人員12.2萬人(科技人員7.4萬人)。從上述方案中可以看出，共有約200家科研院所轉為科技企業，按企業化機制運行。

　　當時，科技部確定的目標是：這242家科研機構的改制只是整個科技體制改革的先行軍，中國的技術開發類研究機構將絕大部分轉為企業或進入企業。2000年，又有134家科研機構完成企業化轉制。

　　科技部政體司2006年的調查顯示，1999年和2000年分兩批轉制的中央級開發類院所共376家，由于近年來有67家院所并入其他機構或進行了重組，2005年仍然以獨立法人形式存在的科研院所是309家。

　　2005年，科技部一份《中央級開發類院所改革與發展情況調查統計報告》顯示，科研機構企業化轉制后職工隊伍穩中有升，從業人員基本穩定，人員流入數量和質量均高于流出，職工收入穩定增長；創新能力得到提高，經濟效益也明顯提高。

　　誰去做共性研究

　　1999年開始的企業化轉制，到2006年已經有7年時間了。“科研院所轉成企業后，過去的問題解決了，但新的問題又出來了，那就是共性技術研究沒有人去做了，這對中國的未來發展影響很大�！庇浾咴诓稍L中聽到最多的就是這樣的話。

　　“轉成企業后，我們既不像企業，也不像科研機構，在科研項目招標中，要求是科研機構參加時，人家把我們當成企業，因為已經實施了企業化轉制，工商注冊顯示我們是企業；但是在科研項目招標要求參加者是企業的時候，人家又把我們當成科研機構，因為我們機構的名稱并沒有變，還是科研機構的名稱。現在我們面臨著哪邊都靠不上的尷尬�！睓C械科學研究總院的一位研究人員向《國企》表示。

　　長期以來，科研機構是中國共性研究的主要承擔者，科研機構的企業化轉制是否影響到我國共性技術的發展引起了各方的關注。焦點主要集中在：國家支持產業共性研究發展的政策是否發生了變化？產業技術共性研究是否會因為科研機構的企業化轉制而受到削弱？

　　“有一點可以肯定的是，推進科研機構的企業化轉制，并不意味著國家支持共性研究的政策有所改變。共性研究的重要性在政府的有關文件中仍然在不斷地被強調，而轉制在一定程度上也是為了探索新的更有效的發展共性技術的模式。”中國科技促進發展研究中心研究員湯世國對《國企》說。

　　國家支持共性技術發展的政策主要體現在政府對共性技術研究的投入上。從近幾年的發展情況看，國家對共性研究的經費支出保持了較為穩定的增長勢頭，占GDP的比例從1999年的0.8%上升到2001年的1.09%。那么政府投入的研究經費在增加，為什么共性研究卻少了？

　　“這是科研機構和企業的特點不同造成的，企業總是在追求利潤最大化，哪個研究掙錢就做哪個研究，不掙錢的研究就不去做了�！币晃豢萍夹推髽I的研究人員對《國企》記者這樣解釋。

　　疑惑與反對的聲音

　　中國農業科學院承擔著農業領域唯一的國家重大科學工程——中國農作物基因資源與基因改良工程，但是按照科技部、財政部、中編辦（以下簡稱“三部辦”）《關于農業部等九個部門所屬科研機構改革方案的批復》精神和農業部的統一部署，農科院于2002年12月全面啟動了科技體制改革工作。

　　根據批復，農科院原40個直屬單位（37個研究所及院部、研究生院、出版社）中，20個單位整合為18個，并按照非贏利性科研機構管理；12個研究所擬轉制為科技型企業；4個單位轉為農業事業單位；4個單位整建制進入大學。全院擬定的創新編制數為2852人，占在職職工總數的30.5%、總編制數的25.6%。

　　目前，進入大學的4個研究所已經完成了人、財、物的劃轉；轉為農業事業單位的4個單位也完成了財務劃轉和法人注冊；擬轉為企業的12個研究所尚未進行工商注冊。

　　“之所以到現在還沒有完成工商注冊，是因為沒辦法轉，企業化轉制不符合院所的特點。當初要求轉成企業的研究所都是貼近市場、經濟效益好的單位。雖然這些所的效益好，但是還承擔著很多的基礎性研究�！鞭r科院院辦一位副主任對《國企》記者說，“而且轉企還涉及到大量的人員分流，分流出去的人員沒有地方安排，又不允許推向社會。很多離退休職工一直由院里負擔他們的養老問題，如果轉成企業，他們的社保應該由政府負責，但是在改革的配套政策里并沒有這樣的規定�！�

　　“如果轉成企業，都追求利潤去了，誰還來做基礎研究？”說起企業化改制，農科院蔬菜研究所的方智遠研究員有些激動。他曾在“兩會”期間寫過提案，反對院所的企業化改制。

　　“沒有企業化改制，我們內部的改革也一直沒有停止過�！鞭r科院綜合處副處長姜梅林對《國企》記者說。據姜梅林介紹，2002年以來，農科院從學科布局調整、人才建設和內部運行機制創新三個方面，推進了非贏利性科研機構的改革，并取得了一定成效。通過內部改革，非盈利性科研機構科技資源配置得到進一步優化，科研人員的競爭意識和科研機構的活力顯著增強，“開放、流動、競爭、協作”的運行機制正在逐步形成，投入有所增加，農業科技創新能力也得到了提升。

　　與農科院相比，中國林業科學研究院的改革更是走了回頭路。2002年進行轉企改制的機構，到2005年有6個研究所又改了回來。2005年1月6日，一份發自科技部、財政部、中央編辦的文件內容是“同意對中國林業科學院的6個研究機構的改革方案進行調整，暫保留科學事業單位性質、原有編制、經費渠道和核定方式不變”。

　　對于改制失敗的原因，林科院不愿意再提起。院辦公室主任黃堅對《國企》說：“林業方面的很多研究成果市場回報能力都很弱，一個樹種要經過2～3代科學家的精心研究調試才能出來，但進入市場2年就失去了意義，如果再出新的研究成果又要幾代人，這種現狀下，如果改革力度太大，就超越了研究所的實際承受能力。”

　　在地方院所的企業化改制試點中，廣東省農業科學院率先對部分研究所進行了企業化轉制�！稗D制的最大成功是科技成果的轉化速度得到提高，科技人員的市場意識明顯增強。但是，企業化改制后科技創新和儲備能力明顯下降，院所自我發展能力減弱，農業科技人才隊伍削弱，轉制后的體制不適應當前經濟社會發展對農業科技的需求�！睆V東省農業科學院科研處處長向《國企》介紹說。

　　該院在分析這些問題產生的原因時指出，轉制對農業科技創新、成果轉化與推廣的公益性認識不足，對農業科技的投入量和投入穩定性不夠；與改革配套的政策措施不完善，致使由研究所轉制而成的企業，既比不上私有農場，也比不上龍頭企業，嚴重挫傷了科技人員的積極性，也導致轉制后難以吸引人才。

　　對于院所改制后的共性技術研究問題，鋼鐵研究總院的探索和實踐值得借鑒。為了更大發揮該院在行業內的作用，2006年10月，由鋼鐵研究總院牽頭，聯合7家主要鋼鐵企業及大學，共同組成了鋼鐵可循環流程技術戰略聯盟，形成了鋼鐵行業自主創新的基本架構和硬件平臺。

　　鋼鐵研究總院政研室研究員高振向《國企》介紹說：“我們院的共性技術研究成果只有放在企業里才能轉化，但受益最大的是企業，大部分利潤都留在企業那里；我們的每一項核心專利技術研究出來后也分別賣給行業內的很多企業。”

　　對于鋼鐵研究總院的做法，一些院所的研究人員說：“鋼鐵研究總院得益于國家的宏觀經濟政策，國家這些年在基礎設施建設上的投資帶動了鋼鐵行業的發展�！�

　　創新激情的衰退

　　2003年國資委成立之初，冶金部、機械部、紡織部、郵電部等部委所屬的242家技術開發類院所中有29家劃入其名下。這些院所被定性為科技型企業。然而，對于這樣的歸屬至今仍有很多爭議。

　　長期以來，這些研究機構在國家科技計劃中承擔著重要作用，一直由科技部負責管理。國家通過科技部對其承擔的一些國家重要項目和課題給予財政撥款。轉制成科技型企業后，因為科技部并不管他們的資產，于是由國資委以出資人身份對這些企業進行管理。

　　作為中央企業中較為特殊的企業，由科研院所轉制而來的科技型企業絕大多數仍然是按企業法注冊的全民所有制企業，尚未進行公司化改造。中央科技型企業改制目前基本停留在二級及以下企業的層面上，許多企業將下屬部分企業改制為一個或多個國有獨資公司、國有控股的有限責任公司、非國有控股有限責任公司，或將子公司改制為股份有限公司，個別企業已經成功上市。

　　與科技型企業總體改制進展遲緩相對照，在這類企業中試行經營者和技術骨干持股的呼聲一直存在�；�于對科技型企業特殊性的考慮，股權激勵試點一度被視為科技型企業實施改制的突破口和內在動力。

　　2004年，國資委把推動轉制科研院所的產權制度改革作為工作重點，試圖以股權激勵作為突破口。然而，“在有關科技企業改制的探索中，改制與股權激勵是兩個不可分割的問題，二者始終交織在一起，不改制無法進行股權激勵，而確定不了股權激勵的基本框架，改制就很難推進。”國資委研究中心盧永真這樣分析。

　　作為幾類資產的融合體，大多數科技型企業肩負著兩種職責。一方面延續著科研機構的職能，承擔著行業的共性研究和基礎研究；另一方面，作為市場經濟競爭中的微觀主體，時刻要應對生存與發展的壓力。基礎研究和市場化生存兩者的目標取向、運作方式等截然不同，前者不能以短期經濟目標進行考核，因為科研投入高、產出周期長，而后者必須以經濟效益論成敗�？萍夹推髽I很難將兩者完全分開。正是這樣的業務構成和資產狀況，使科技型企業無法確定清晰的發展目標、經營策略和管理方針，主業也無法突出。多數企業希望能整體改制，但很難再找到各方認識一致的突破方向。

　　科技型企業現在有大量的基礎性研究任務，戰略意義十分重大。但是，在強大的生存和發展壓力下，科技型企業不得不把主要精力、財力和物力都投入到生產經營中。

　　“長期下去，這勢必削弱國家基礎研究的力量，導致產業進步乏力，戰略性技術儲備不足。同時，行業標準制定和質量監督檢測職能置于企業難免有失公允�！敝袊�農業科學院辦公室副主任汪飛杰對此表示擔心。

　　國務院發展研究中心原副主任陳清泰曾撰文指出：在現有情況下，近期業績往往是國有或國有控股企業主要經營者和經營團隊最迫切的追求。幾乎誰也不愿意“我這一屆投入自主研發，下一屆或再下一屆贏得收獲”；在有限的任期內靠引進或再引進作為技術來源，足以保障創造近期業績；與其把資金、人力等稀缺資源投入帶有很大不確定性的自主研發，不如集中投入實現規模擴張。如果說企業是技術創新的主體，那么政府最重要的責任就是充分調動起這個“主體”創新的激情。

　　為解決這種矛盾，盧永真建議，應組建國家工業技術研究院。242家轉制行業科研院所的院士們也建議建立國家工業技術研究院：它不屬于某一部門，而是國立的，專門研究行業發展中的重大的、關鍵的共性技術，為壯大民族產業，應對國際巨頭的競爭提供技術支持。

　　盧永真還建議，國家工業技術研究院應該為事業單位體制，但按照崗位確定有市場競爭力的薪酬標準，不搞個人持股和終身制，保持技術人員和人才的動態優勢。

　　“如果組建工業技術研究院，把已經改制的科技型企業的核心研究能力劃出去，那么這些科技型企業的生存又成了問題，他們根本不愿意這樣做�！蓖麸w杰對此有些異議。

　　“關于組建工業技術研究院的建議，科技部當時并沒有采納。現在再成立工業技術研究院已經不太可能了，改革不可能再走回頭路。”湯世國說。

　　面對這些新的問題，中國科研院所的改制如何深化，至今還沒有一個清晰的思路。

　　“科研機構改革也是摸著石頭過河，沒有國外的哪個模式完全適合中國，只有在改革中不斷調整偏差，才能讓科研機構發揮應有的作用�！蓖麸w杰說。

　　資 料：科研院所企業化的幾種模式

　　中國大部分重要的國有科研單位建立于上世紀50年代計劃經濟時期，學的是蘇聯模式，屬于事業單位編制�！笆聵I單位”具有典型的中國特色，無論其稱謂還是機構性質、管理方式、運作模式，與西方發達國家的科研機構完全不同。很多科研院所身兼數個職能，既服務于生產和社會需求，又是行業標準制定者及行業檢測的權威，院所的領導通常是行業協會的負責人。這種特殊性使這類科研機構在轉制為企業后，一開始就面臨著院所的性質和定位問題。

　　在選擇科研院所企業化改制的實現形式時，理論界提出了三種比較成熟的形式：

　　第一種模式，院所與企業集團合并。院企合并又有三種具體形式：

　　院所與企業新設合并。這種形式是指院所作為一種法人與企業作為一種法人的法人名稱同時取消，雙方合并成立新的法人公司。這種合并方式適合于院企雙方實力相當，任何一方還都沒有形成企業品牌效應；雙方在技術上和資產上具有互補性，合并后有助于實力的增強；雙方具有同樣的合并愿望而不是政府牽頭的拉郎配。

　　企業吸收院所。院所成為企業的技術開發中心或企業技術開發中心的一部分，院所法人消失，企業法人不消失，這是吸收合并的一種。這種合并方式適合于：企業是現代化的、管理規范、具有良好的市場業績和成長潛力的股份制企業；院企雙方在技術方向上具有一致性或相似性；院所的加入有利于企業的成長。

　　院所吸收企業。這種形式也屬于吸收合并，院所法人不消失，企業法人消失。這種方式適用于院所已有技術成果，但缺少成果轉化的資金，企業加入后，通過資產重組，有利于加速科技成果的轉化；企業本身沒有沉重的債務負擔，或者債務與非經營性資產已經剝離。

　　以上三種方式都需要資產評估、產權界定和資產重組，但不論采取哪一種合并方式，目的都不應當是為合并而合并，應當能產生1＋1 >2的效果，或者從眼前看1＋1＝2，從長遠看1＋1>2。

　　第二種模式是院所直接改制為科技型企業，也就是說院所與政府脫離后，按照建立現代企業制度的要求，經過資產評估、產權界定、資產重組和組織機構的重新設置等工作程序，轉變為現代科技型企業。

　　第三種模式是改制成科技型中介服務機構。

　　大型國家級科研院所在轉制時，正確的做法是在轉為其他類型的科技型企業之后，根據需要在企業集團之下，附設具有獨立法人資格的科技服務中介機構。這樣做，一方面可以擴展業務范圍，另一方面也有利于促進公司科技成果的轉化，同時也有助于加快引進他人的科技成果，促進公司的科研手段現代化。

　　記者：魯菲

　　來源：《國企》雜志

　　本文章僅代表作者個人觀點。