-　中信銀行行長　陳小憲

　　當今，國內商業銀行的發展環境和競爭格局正在發生深刻變化，處在國內外大銀行擠壓下的中小股份制商業銀行能否經受得住開放金融市場的激烈競爭？是甘愿退出經過十幾年發展才形成的由大中型優質客戶支撐的公司銀行業務陣地，還是根據國情、行情，探索一條新型的公司銀行業務發展道路，這是我們必須思考的重大課題。

　　在過去十幾年的經濟轉軌過程中，中小股份制商業銀行依托其機制靈活、歷史包袱輕、市場意識強、機構布局相對合理、創新能力強等方面的優勢，按照“大企業、大城市、沿海、沿江”的市場定位戰略，積累了一批數量可觀的大中型優質公司業務客戶，在改革相對滯后的國有商業銀行“夾縫中”實現了公司銀行業務的快速發展，奠定了中小股份制商業銀行的市場競爭地位。然而，隨著經濟轉型的深入和銀行業的全面開放，中小股份制商業銀行公司銀行業務發展面臨著日益巨大的內外部壓力和挑戰，傳統的“拼規模、上速度、搶大戶”的做法已難以適應形勢，轉型已成共識。

　　理性選擇市場定位是中小股份制商業銀行公司銀行業務保持健康穩定發展的基礎

　　面對日趨復雜的外部環境挑戰和內部壓力，中小股份制商業銀行如何選擇一條新型的發展戰略，才能在未來激烈的競爭中立于不敗之地，避免被邊緣化，這不僅是一個理論問題，更是一個嚴肅的現實選擇。其中市場定位是實施這一戰略的關鍵，對此必須回答三個問題。

　　中小股份制商業銀行在公司銀行業務市場競爭中應當占據什么樣的地位？

　　目前，國內主要中小股份制商業銀行已經在規模、品牌、網絡和產品等方面形成了自身的特色，有了一定的競爭實力。在這樣的條件下，我們的公司銀行業務的發展下一步應當走向何方，是堅守和鞏固經過十幾年艱苦努力獲取的主流優質客戶陣地，還是甘愿退守風險相對較大的中小企業市場？這不僅是對銀行經營管理者、干部員工市場開拓精神和能力的考驗，更是關系到中小股份制商業銀行整體在市場中是否會被邊緣化的問題。

　　去年，中信銀行提出了要構建“區域性中小股份制商業銀行對公業務主流銀行” 的理念和戰略，勾勒出了公司銀行業務未來發展的目標、方向和總體要求，即在主流市場、主流地區中要勇于擔當主流客戶的主要合作銀行之一(如成為該客戶選擇的一大一小合作銀行中的中小銀行)。這一戰略目標的提出既符合中信銀行的實際，又具備一定的挑戰性。這既表明了中信銀行有足夠的勇氣和信心，在業已具備了一定競爭能力的公司銀行業務領域走在中外銀行競爭前列，同時也是中信銀行基于對國內公司銀行業務競爭環境的科學判斷所做出的理性選擇。實踐將證明，只有主流銀行的戰略定位才能防止中小銀行在激烈的市場競爭中被邊緣化，才能確保公司銀行業務的持續發展。

　　中小股份制商業銀行應確定什么樣的公司銀行業務客戶定位？

　　客戶定位是中小股份制商業銀行最為重要的戰略定位，針對客戶定位，在理論界出現了各種各樣的說法，最典型的就是所謂的“門當戶對”論。按照這種觀點，中小股份制商業銀行由于規模小，與大型國有商業銀行和外資銀行相比綜合競爭能力差，因此應當將市場定位在中小企業或者是中端市場。一些中小股份制商業銀行在市場定位的實踐上，也體現了這種“門當戶對”的思想。這些市場定位從理論上講并沒有錯，在銀行業實踐上也有現實案例。但是在中國現有發展階段，中小股份制商業銀行選擇什么樣的公司銀行客戶定位，必須考慮兩方面的因素：

　　一是必須以正確的經營理念作指引。這些理念至少應包括市值理念、資本理念、質量理念、風險理念、服務理念、創新理念等。其中，“追求過濾掉風險的真實利潤”和 “銀行市值的長期穩定增長”應當作為中小股份制商業銀行公司銀行業務發展的核心經營理念。就是要看所選擇的客戶定位能否使中小股份制商業銀行進入市值持續穩定增長的利潤區間。

　　二是客戶定位必須考慮國情和中小股份制商業銀行發展的現實。這里必須搞清楚兩個問題：第一，為什么中小股份制商業銀行不能完全定位在中小企業客戶？這是因為一方面客戶分類的標準在不同地區有差異，另一方面，客戶規模不是衡量客戶是否優質的標準。 第二，為什么說中小股份制商業銀行有能力開發大中型優質客戶？一方面這是由中國現有的國情決定的。中國的現狀是統一的大市場遠未形成，還存在地區市場分割、行業壁壘、行政干預，因此企業的定價體制還很不充分、不統一。國內企業定價和議價是一個市場化逐漸形成的過程，由于中小股份制商業銀行還沒有真正的比較優勢，因此不能主動放棄對大中型優質客戶的營銷，必須爭優勢、保特色。另一方面中小股份制商業銀行公司業務客戶經理是經過市場檢驗的，具有很強的市場競爭能力。因此，在市場開拓上，必須給公司銀行客戶經理隊伍一種號召，要求這支隊伍不論是大中型企業，還是小型企業，只要是優質企業、優質客戶，都應當積極地去做。

　　中信銀行基于對國際銀行業發展歷程的分析和對中國國情的理性判斷，確定了以“雙優”、“雙主”，即優質行業、優質企業，主流市場、主流客戶作為目標客戶群體的公司銀行業務市場定位。通過近兩年的實踐，中信銀行公司銀行業務不僅保證了在中小股份制商業銀行中的競爭優勢，業務素質也有很大提高。到2006年上半年，中信銀行80%左右的公司銀行客戶分布在長三角、珠三角和環渤海三大經濟區，其中包括51%左右2005年入選中國

500強的企業。符合“雙優”、“雙主”條件的優質客戶占公司銀行全部客戶的比例超過了75%。

　　中小股份制商業銀行應依靠什么樣的產品和服務來保持和開發主流客戶？

　　公司銀行業務的市場營銷正在從“關系至上”的營銷模式向“產品為王”營銷模式轉變。大中型優質客戶一般議價能力強，對金融產品和服務的需求更為個性化和綜合化，銀行提供產品和服務的能力將成為優質客戶選擇銀行的主要依據。在這種背景下，雖然大型優質企業的間接融資需求轉弱，但大型企業對快捷便利的國際國內結算服務、集團性賬戶管理服務、一攬子資金支持方案及專業化的金融咨詢和風險規避服務、資產管理等新型業務的需求將會上升。適應經營環境的巨大變化，中小股份制商業銀行必須根據目標客戶，特別是戰略客戶的需求，不斷鞏固和強化傳統業務優勢，加快投資銀行等新興業務發展，提升客戶的忠誠度。在產品定位上，中信銀行在發展戰略中提出在鞏固和強化公司銀行業務、國際業務、資金資本市場業務傳統優勢的同時，加快投資銀行、公司

理財、現金管理等新興業務的發展，這是我們在對客戶需求變化基本分析后做出的理性選擇。

　　舉而措之，夯實新形勢下中小股份制商業銀行公司銀行業務發展的基礎

　　中國有句古語講得非常好，“舉而措之天下之民，謂之事業”。在明確了市場定位之后，中小股份制商業銀行還要圍繞市場定位，搭建服務于優質客戶的對公業務平臺，實現經營理念、營銷體制、產品創新機制、營銷手段等方面的“四大”轉變。

　　在經營理念上從片面追求規模向追求過濾掉風險的真實效益轉變

　　也許有的同志認為，資本充足率問題解決了就可以大干快上了，這種想法是危險的。越是在這個時候，我們越要強調穩健經營，越要強調貫徹落實“追求過濾掉風險的真實效益”的理念。當然，在追求效益和質量的同時，并不是說要放棄對市場指標的追求。中國銀行業的盈利手段非常單一，一些重要的市場指標仍然是衡量一家銀行綜合實力、品牌形象的重要方面，比如說規模的問題，如果沒有一定的規模增長，現在還沒有一家銀行能夠吃飽飯，這是我們必須考慮的現實問題，但前提是規模的增長必須以效益為前提，以質量做保障。

　　在公司銀行業務組織架構上從總分支的分散作戰向總分支三級聯動轉變

　　隨著國內企業市場化、集團化經營程度的不斷提高，突破原有總分支分散的營銷模式，轉向針對大中型優質客戶，特別是戰略客戶的總分支聯動營銷成為中小股份制商業銀行必然選擇。

　　中信銀行最近提出的對公業務的“兩級管理、三級營銷”模式，就是要圍繞“雙優”、 “雙主”客戶定位，推動組織向集中化、專業化和精細化方向發展。這種模式的重點是加強分行的營銷和管理職能，將分行建設成為區域的營銷管理中心和產品支持中心，充分發揮分行對區域營銷資源(包括客戶資源、產品資源、人力資源和費用資源等)的整合作用，提升營銷層次和對主流客戶的服務能力，增強分行在區域市場和主流客戶中的競爭能力。重點區域的分行要以建立區域公司銀行業務組織與管理中心為目標，以重點客戶管理、營銷和創新產品推廣為重點工作，發揮在聯動營銷中承上啟下的紐帶作用。

　　同時，為更好地服務于優質客戶，中信銀行還特別重視業務流程建設。如，對于重要客戶，特別是戰略客戶按照“一戶一團隊，一戶一策”的原則，減少不必要的流程環節，優化設計流程，提升營銷層次。

　　從長遠看，事業部制是中小股份制商業銀行公司銀行業務組織架構發展的方向，它能夠將銀行所有的資源、智慧、能力積聚到一點，始終跟著客戶走。但考慮到實施事業部管理需要信息系統、管理會計核算、后臺管理、績效考評等一系列條件，因此只能穩步推進。在此之前，必須通過強化總分支聯動，提升業務主線部門對公司銀行業務的垂直推動力度，逐步向事業部模式轉變。

　　從傳統業務競爭向創新業務競爭轉變

　　過去十幾年，中小股份制商業通過持續的產品和服務創新實現了公司銀行業務快速發展。但總體來看，過去的競爭主要是傳統存貸匯業務的競爭。而金融市場的快速發展和客戶需求的不斷變化，使公司銀行產品的競爭不斷升級。銀行在鞏固傳統業務競爭優勢的同時，必須更加重視創新業務的競爭。中小股份制商業銀行一方面要有效整合現有產品和服務，實現傳統對公產品的標準化、流程化和普適化，做到流程高效、服務優良、價格優勢、產品齊全，提高傳統業務

競爭力。同時，適應企業融資規模日益龐大的狀況，積極探索發展銀團貸款項目。另一方面必須高度重視公司銀行產品和服務創新體制建設，完善產品研發組織，根據優質客戶需求及時開發、組合、改進產品。要加強有效聯動，提高對優質客戶，特別是戰略客戶需求信息、創新產品市場動態的反應能力。在創新業務上，要從為目標客戶特別是戰略客戶的生產、經營、資本擴張、資產運作甚至整個產業鏈提供全面金融產品和服務的角度，加強產品創新。特別要加強在集團賬戶現金管理系列產品領域、投資銀行業務系列產品領域、公司理財業務領域的產品整合與創新。

　　從傳統的關系營銷向網絡營銷和品牌營銷轉變

　　傳統的公司銀行業務營銷主要以關系營銷為主，并且在未來相當長時期內，這種營銷方式仍將發揮重要作用。但是未來公司銀行業務的發展更需要先進的產品、服務和管理系統支持，特別是針對戰略客戶則主要依靠網絡營銷。因此，中小股份制商業銀行必須高度重視公司銀行業務電子渠道的發展，通過廣泛的機構網絡布局與電子渠道的有機結合向戰略客戶提供方便、快捷的金融產品和服務，以提升對戰略客戶的服務水平，縮短戰略客戶從關系確定到價值提升，再到成為銀行忠誠客戶的時間。

　　同時，為更好地服務于優質客戶，提升客戶的忠誠度，中小股份制商業銀行要在整合產品和服務的基礎上，加快打造具有強大競爭力的公司銀行業務品牌，防止出現公司銀行戰略客戶資源“私有化”的傾向。換句話說，就是要在綜合過去成功經驗和未來發展需要的基礎上，打造一種為客戶、股東、員工和社會所高度認可的公司銀行業務主品牌，使戰略客戶對銀行公司業務品牌產生較高的忠誠度，避免因為客戶經理人員的變動導致戰略客戶的流失。同時，結合對公主線業務的特點，按照產品類型打造豐富的子品牌體系。按照“人無我有，人有我特”的原則，不斷開發適合市場需要的創新品種和拳頭產品，特別應下大力氣打造投資銀行、現金管理、公司理財、公司網銀等新興品牌。

　　中信銀行經過近兩年的實踐總結出通過關系確立、價值提升和品牌嵌入三個階段，開發和服務更多的高價值戰略客戶的經驗。第一階段主要依靠開戶、結算、授信、網銀確定與戰略客戶的關系；第二階段要以投資銀行為核心進行交叉產品銷售，實現價值提升；第三階段通過現金管理和集團賬戶管理與戰略客戶建立牢固的關系，也就是品牌嵌入。當然，這一思路的效果還有待市場的進一步檢驗。但它充分說明，只要我們勤于思考，就一定能夠找出一條適合中小股份制商業銀行發展公司銀行業務的新路子。-

　　(責任編輯　延紅梅)