奧康集團總裁王振滔等聊年度最佳雇主(2)

 

　　主持人：要成為一個最受尊敬的企業，這三類企業各自會有什么樣的優勢？

《絕對挑戰》專家杜葵 (新浪財經圖片) 點擊此處查看全部財經新聞圖片

　　杜葵：看從什么角度，剛才提到了雇員的角度，從雇員角度來說國有企業我覺得今天代表的是資源，他擁有最全面、最深厚的資源，這對一個員工的發展其實是有相當大的幫助。包括中國500強，中國現在已經有19個企業排在500強，里面絕大多數還是國有的，比如中國最大的，像中國電力排在32位，非常靠前，把全中國的電力集中在一起，作為一個管理者，我有時候和國有企業中高層領導者聊天，他們感覺給他們的舞臺大，什么企業都比不了，每年幾百億、千億的規模，在上操這個盤平臺就大。外資企業是一個好的學習的地方，我自己在外資企業、跨國公司做過幾年，比上大學還有收獲，更多的學習成長。民營企業更多是個人創造發展的空間，這取決于一個民營企業本身的文化，能不能讓不是創業者給你足夠的空間，這是他們的特點。

　　從企業社會責任來說，性質上沒有太大差別，從責任來說，今天看到每一個企業要承擔很多責任，我們今天一說社會責任就是慈善、公益事業，這很對，但作為企業來說有利益相關者，包括雇員，原來央視做年度雇主特別看重雇員，對于雇員來說，今天的工作大部分人人生中大部分時間放在工作上，他幸福不幸福，生活品質有沒有提高很多程度上取決于工作，這就是企業的責任。能不能提高員工的生活品質，給他創立成長的平臺和舞臺，這對于企業是一份責任。對于股東來說是投資回報，這是作為社會里一個商業實體，這是最核心的東西，如果不能創造出更多股東回報代表著你也活不長，這是很基本的，一個企業基本要先基本做到這點。第三是對客戶的責任，要不然也活不了。還有一塊責任，我們現在關注不是太多，就是對行業的責任。每個產業里的領導品牌對這個行業的責任，你怎么維護生態的平衡，中國的企業這些年都在高速發展，一切以產品市場為導向，往往破壞了生態，我們就講一個簡單的生活中的例子，比如現在有很多超市，在你們家小區往往都會有一個小超市，它的東西可能要比家樂福、沃爾瑪稍微貴一點，你生活在小區要不要買他的東西，我會建議大家，你們平常在生活中應該多買他們的東西，因為沒有鹽、沒有醬油隨時一個電話可以送到家門口，如果什么東西就到大超市買它就會活不下去，你以為到大超市買了便宜東西，但未來生活不方便。企業也一樣，你的供應商、客戶，你有沒有競爭對手？你如果把競爭對手逼得太死的時候，競爭對手反撲過來的時候的損失可能大家都很大，而且破壞的是整個行業的生態。特別是作為浙江民營企業，我們跟歐洲的沖突，某種意義來說我們不能這么講，但結果是他們的生活形態在改變，受到我們很大的影響。

　　反回來他們壓制我們，用傾銷、

反傾銷，我知道王總最近在領導反反傾銷，我們大家要維持平衡，讓得到都能賺到一些未來的錢，所謂相安無事，中國過去文化中的相安無事是必要的，這也是社會責任我覺得。所以從不同的角度，每一個企業要承擔很多社會責任。

　　主持人：越是行業的龍頭，壓力就越大。

　　杜葵：坦率說，你是這個行業的龍頭，如果這個產業壞了受損失最大的也是你。如果這個產業維護得好受益最大的也是你。因為我們在培訓中也是龍頭，這個體會非常深，你必須做一些領導者的事情，不做這件事情將來損失一定你最大。

　　主持人：05、06年的活動有很大變化，其實是參選的企業數量有很大的提高。比例上有什么新的特點，包括參與的類型有哪些？也代表了某種程度上的優勢。

　　楊樂：先說一個最大的變化，去年更多從人力資源的角度來評選企業，很多企業來參加就會考慮自己的人力資源是不是做得很好，參加與不參加完全取決于自己對這方面的評價。剛才你也提到我們今年的評選，包括我們現在在找故事、找企業經典的例子，我們的方向是什么，田梅剛才也說到，一個基本點三個方向。一個基本點是這個企業首先是好企業，基本的贏利，基本的就業等等。三個方向是這三個：第一，它創造雇主與雇員和諧關系的做法是對很多企業有借鑒意義的，這是一個人力資源的方向。第二個方向，他對承擔社會責任有真實的作為。第三個方向，它的一個特殊經濟行為，是對很多企業、未來經濟發展有幫助的，或者他的特殊經濟行為讓更多人受益，這是一個嶄新的方向。

　　我覺得今年參加的很多企業會覺得自己總有一個方向是對位的，總有一個作為是值得別人尊重和學習的，所以今年參加的企業整個比去年要多很多，而且外企，包括國內的很多像奧康這樣的企業都加入進來，具體的比例可能田梅更清楚。

　　田梅：不同的企業面對雇主調查去給他發征詢函，有不同反映；民營企業會認為雇主和地主只有一字之差；但外企認為這是一件很好的事。因為大家意識比較超前，所以名單上股份制企業會更多，也有一些大型的國有企業。這些企業能夠接納我們的這樣一個調查的原因，在于他們有充分的自信，因為企業必須接受我們這樣一個觀察團進去。我們調查的立足點就是首先人力資源市場化程度非常高，一些國有企業盡管是國營，但是市場化程度非常高。有一些國有企業，因為是壟斷，市場化程度相對來說弱一些。人力資源來源都是這個領導的關系，那個子女的關系。但現在市場化程度非常高，這就對我們提出了很高的要求。在這個基礎上，股份制企業相對來說多，民營企業現在也非常多。而對雇主品牌有疑義的企業剛開始是有的。但現在進入我們名單里的企業，都是積極配合，愿意敞開心扉和我們交流的。

　　主持人：對，第一屆名單里面有很多是上市公司，包括互聯網，這些企業比較多，更早與國際接軌的企業可能更容易接受這個概念，年度雇主這樣的概念在國外其實很早就有，也是很普遍的操作。

　　田梅：雇主調查在國外已經有非常成熟的經驗和品牌，國外一直在做。我們《絕對挑戰》欄目在三年前做的時候舉步維艱，我印象非常深刻，非典期間我們創辦這個欄目的時候我曾經跟一家上市公司的人力資源總監聊，他對我們的這種方式完全不能接受，認為是玩鬧，通過幾個小時就可以找到需要的人才不可能，很多企業特別不能夠接受。這是因為他們不了解我們實際操作層面是怎樣的：我們的考核點是基于所有正常招聘程序的延續，我們要看人才在聚光燈下、舞臺上是什么樣的表現，我們考核面更廣。走到今天，《絕對挑戰》走過三年，在這三年當中，我們在做雇主調查的時候，已經不斷把這個觀念傳遞給我們選擇要找的企業，所以現在來說到今天想參加《絕對挑戰》的企業非常多，到明年我們整個形式會變，和去年不一樣，但雇主調查依然會做下去。

　　主持人：做雇主調查也是越來越多的企業來參加。國外已經有了一個很成熟的模式的時候，我們本土做這個欄目，你覺得最大的難點在哪里？

田梅：剛開始是觀念的傳遞，很多企業不能接受雇主這樣一個概念，這讓我們走得很艱難，尤其是去年，去年我們都找一些相對來說比較熟悉的企業去做說服工作，讓他們來參加雇主調查。走到今天確實有很多企業能夠踴躍走進來，但是這個傳遞，這個雇主的概念還是需要我們進一步深入跟企業溝通，所以我們今年的主題強調發現最受尊敬的企業，我們把它外延化了，把它擴大化了，不僅僅是內部的，而是強調內部和外部，外部就是企業的社會責任，剛才大家已經談到社會責任包括對員工的社會責任，對社會的社會責任，我們更強調這些。你剛才談到大家為什么那么關注社會責任，這就是我們改變我們立足點的一個根本原因。
主持人：我們看到越來越多民營企業也會參加年度

最佳雇主調查中來，參加這個活動的原因會有很多，但有一個原因我們不可否認，在人才競爭，尤其是本土化的國際人才競爭市場上，會有很多困難，不具備外資企業的很多資源，或者是誘惑力，尤其對本土人才而言。通過這樣的活動也可以展現自己的品牌。請問王總，我們的民營企業在獲取人才環節上如何發揮出自己的長處？尤其是在培訓這塊，國有企業有很多資源性的東西，而外企培訓對他的發展來說是重要的一環，這在民營企業可能更多是發展機遇會很快。我們知道奧康在培訓這塊會有很多努力的嘗試，給我們介紹一下這方面的經驗。

　　王振滔：奧康前幾年也是一樣的，就是人才的短版，我們前幾年是靠內部人力資源的很簡單的培訓部來培訓，杜老師剛才講過一個問題，15號我們奧康大學成立，成立大學不是為了做宣傳，我們用八個月的時間規劃自己內部的大學，對企業來講，大家都很清楚，未來的企業競爭就是人才競爭。讓我感觸特別深的是，我們在06年10月份在美國和印度、香港的公司剛建立，需要招一大批國際性人才，我們的做法不一樣，不是把國內的人派出去，而是在香港、印度、美國直接招，我們選的這些經理都是外地的，而不會像其他的企業可能是中國派出去，或者是本土化的，我指的本土化是國外的本土化，比如我們招了一個美國的64歲，在一個大公司做過，我認為他的經驗比較好。印度的不到30歲，在澳大利亞做過。這些員工招過來，不是馬上適應奧康的文化，或者跟部門溝通，接下來他們去奧康的大學進行培訓，最重要的是我們關注他們的思想和文化，從操作層面、管理經驗來講他們已經非常豐富，剛才杜老師已經講了，我們很多東西在學習方面不如他們，他們比我們優勢多。

　　在培訓這塊來講，我們的培訓從原來單一的培訓變成大學生活模式來做，特別是在民營企業來說，每個大的民營企業都成立。在溫州除了我們之外還有美特斯邦威大學。15號開始，我們把原來的一部分人特地拉出來專門培訓這幫人。05年我們總共培訓了371場，06年更多。我認為這種培訓可能從某個意義來講，跟我們目前的戰略還有一點距離，所以在這個大學的過程中，我們一邊培訓一邊來研究自己，這樣更好。

　　主持人：民營企業都是我們國家市場化相對來說程度非常高的企業，花這么大的精力做這個事情也可以看出他們是被逼的。很多網友在說，在求職的時候會考慮要不要到民營企業做事。

　　王振滔：我認為民營企業平臺更好，我們為什么在香港招，現在還在不斷招，為什么？因為我們07年國際化力度非常大，需要一大批優秀的國際化人才，當然不是說國內不行，也還在招。如果真正能力強的，或者他在外企方面有經驗，我認為到民營企業也是一個平臺，我們可以給他提供一個非常好的平臺。

　　主持人：去年年度調查的主題詞從快樂工作變成尋找最受尊敬的企業，其實這個標準調整之后對我們民營企業，尤其是中小企業難度要大。

　　杜葵：我覺得是難度，同時也是一個很大的機會。你剛才講很多人在猶豫，我要不要去民營企業，其實問題出在民營企業這邊，一個人為什么會猶豫？是因為不了解，因為國有企業、外資企業相對比較透明，或者國資企業國家的名頭擺在那兒，大家知道里邊不會怎么樣，比較踏實，覺得進去以后不會太克扣。對民營企業有偏見，不知道民營企業人力資源、福利怎么樣，等等，所以我覺得這次是個機會。這兩年還有一個概念，叫雇主品牌概念，你和員工之間的關系有點像你和客戶之的關系，就是你要把你的企業賣給員工，讓員工愿意把他的生命一部分、一個階段托付到你這兒來，這是一個銷售的過程。我們大部分招聘廣告都是說要求幾年工作經驗，全講的是條件，其實未來一定要倒過來，你不能說我要求什么，那是基本條件，你要說我能給你什么，將來大家在做招聘廣告的時候要有雇主品牌的概念，把自己的品牌做出來。如果你能參加，當你被央視這樣的節目評為最受尊敬的企業的時候，其實這是對雇主品牌的極大提升。通過央視的操作看到了企業內部到底怎么樣，越來越公開透明，對于求職和人才選擇來說就會變得容易得多。

　　主持人：央視今年在做這樣一個調整的時候，也是為了更進一步擴大企業透明度，更更多人直觀地看到大家以前只能聽到和猜測的東西。田總跟我們分享一下其中有趣的故事。

　　田梅：我們進入企業調查現在還沒有正式開始，現在已經有一些評委在給他們發調查問卷，已經一部分問卷反饋回來了。這一輪選票結束之后我們還會發放第二輪問卷，之后從20選出10，那時候我們會正式進入到企業里面。去年更多是在表面上，今年更多深入內部，去年除了調查之外只是節目組成員和記者，表面文章看得多一些，今年肯定不是，今年的觀察團已經說過，還是很龐大的，幾個角落都會深入到，我們的觀察員會到員工內部調查，深入到老板環節采訪，也會考核企業人才管理方面、企業管理情況，考核面要比過去要更寬泛，過去僅僅是人力資源一個口上觀察，今年的面更廣。

　　主持人：具體操作上呢？我覺得很多網友也會提到這個問題，怎么讓企業真正敞開胸懷，迎接龐大的媒體的調查？

　田梅：很有可能有這種情況：觀察團進入企業之后企業上層給員工指令說必須說好的，我們會盡量回避的。面對外來的觀察團的時候，即便是不好也說企業自己好，所以有的時候這種東西很難避免，所以我們盡可能做那種不計名的調查。說到很好的案例，比如去年中海油發生了一個事情。大家知道中海油去年臺風之后，在深圳附近的海面上當時有56個員工面臨著生命危險，因為他們不能夠及時退回到陸地上來，他們就動用了香港的救援部隊來救這56個員工，當時還剩12個的時候已經無法再救了，天已經完全黑了，如果再救12個員工所有救援部隊的人和飛機就會有危險，如果不救，這12個員工就會有危險，在兩難的情況下，他們分析臺風的情況，最后還是決定沒救這12個員工，但他們心里有數了，臺風不會再來了，12個員工就在游艇上，最終謝天謝地臺風沒有來，這12個員工的生命保住了。那一天那一夜從國務院領導到中海油的副總，到下面所有的員工，幾乎一夜未眠，到了第二天12個員工的生命又從海面上回來了。像這種非常極致的案例我們非常喜歡，因為這是一個非常感人的雇主和雇員的情感故事。這樣的一些案例其他企業很少，幾乎很難碰到，該怎么去表現？因為現在我們還沒有正式進入到企業，所以我們一天到晚也都在開這個策劃會，我們該怎么辦？更多的是一些日常的工作，沒有這么極致的故事，我們該怎么辦？

　楊樂：其實這個例子代表節目組在表象上有很大的變化，除了從快樂工作到發現最受尊敬的企業；從節目表現上來講，就是怎么能讓觀眾感覺到企業是被真實的拿出來了。去年我們在晚會里面一個主題的形式是讓企業老板回答一些關于雇主、雇員關系的兩難話題，更多層面一是看老板的狀態，老板的風度；第二是一些基本的管理理念，那些東西在今天來看相對比較淺，可能理念誰都有但不一定都能做到。在今年的表現主題上，我們拿出的例子都是像田梅舉的，非常真實、感人、極致的，或者說非常好看的例子，不是說企業認為應該怎樣做，而是到底做沒做，這是今年晚會表現的主題。我們的問卷調查，比如調查團去了媒體會挖掘這樣的事例，讓人感覺為什么這個企業會受尊敬，而不是在腦子里想。這是在節目表象是一個特別大的變化。

　　田梅：我們是強調年度的概念，企業在2006年所發生的感人的故事是我們最想要的東西。

　　杜葵：從專業角度來說，我覺得這不是太困難的一件事情，如果真的可以觀察的話，就像一個人一樣，這個人只要說話，你看他的行為舉止，你能看出很多東西來。到一個企業來，那時候不要讓他講東西了，講出來都是他應該做、能做的事情，比如看員工，要看員工餐廳，看看是一個什么樣的餐廳，去看宿舍，看這些員工的狀態，在公司里的狀態，隨便抽出來已經離職的員工，問哪一個員工什么原因離職，在這個原因下你們怎么處理的？等等，供應商的問題，客戶的問題是怎么處理的，就跟面試一樣，面試并不是你覺得一個好員工怎么樣，你告訴我你過去碰到什么情況是怎么做的，一定是行為面試，我覺得央視進入到企業就像是一次行為面試，很多細節都可以看出企業文化和特質。

　田梅：我看了一篇文章，王總曾經說過一句話，他說：我們的員工比歐盟的員工待遇都要好。這句話來源于什么？

　　王振滔：也許可能從物質角度來講歐美的員工，從金錢方面來說比較高，但從人性化、精神方面來講，我們的員工在這里絕對比歐盟的高興得多。舉例來講，我們跟意大利一家公司合作，他們的廠長、老總經常在我們企業呆著，在節日的時候我們都舉行一些聚會，大家聊一聊，所以他說到了奧康我覺得到了自己家，到了意大利以后反而覺得不是到了自己家，因為我們的團隊氛圍很好。我經常和員工說，我不能保證員工在奧康終身就業，但我肯定保證你在奧康學會終身就業的方法。我對員工的培訓、組織特別重視，我認為從物質、金錢的角度來講是一方面，有精神方面，還有一種團隊的合作精神，他感覺在奧康很高興。所以從大范圍講，所以我覺得我們的員工比歐盟的員工待遇好。

　　主持人：通過今天的訪談我想其他企業的員工也會要求自己的老總像奧康的老總一樣。希望關注1月18號的晚會，也希望有更深入的調查。最后感謝四位嘉賓來到我們的聊天室跟我們分享你們的真知灼見，感謝網友的參與，我們今天的活動到此結束。

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