第四屆中國經濟展望論壇第十一場討論實錄

　　2007年01月05日，由北京大學中國經濟研究中心發起的“第四屆中國經濟展望論壇”第11場在北大CCER萬眾樓舉行，本場討論的主題是企業創新和制度創新，皇明太陽能集團董事長黃鳴和北大國際MBA項目美方院長楊壯一起探討這個問題，下面是下面是第十一場訪談實錄：

　　楊壯 ： 各位同學們電視機前的觀眾朋友們大家好，我是楊壯，我是北大的MBA的教授，這里是萬眾樓，這里正在舉行的是第四屆“中國經濟展望論壇”，這次活動的主辦單位北京大學中國經濟研究中心，搜狐網站、前沿講座、金融街、網絡支持、新浪網站贊助商聯合技術公司等，今天我們要討論的題目是企業創新與制度創新。

　　今天和黃鳴總裁進行一次對話，今天上午我們主要是進行一次漫談式的對話，我們認為比較重要的一些創新問題以及涉及到創新的一系列的管理問題談一談我們自己的看法。

　　黃總第一個問題我想問一下看一下你的想法，我前一段看了一個電影中央電視臺年度關于

中國經濟創新的電影，在那里面講了幾乎中國所有的這些新的這種技術的發明創造跟國外公司來比是相當相當的少，也是相當的可憐的。他舉了一些例子，中國的有限的一些創新是涉及到中國的食品、藥品和初級的技術產品。所以在創新問題上，中國的企業面臨著一個很重大的國際性的挑戰。特別是在國外公司進入到中國之后，我第一個問題這么多年您從事的工作涉及到了大量的創新，在創新的過程中您認為在這里面你最大的體會是什么？我這個問題比較寬泛一點，我們從寬泛到具體。

　　黃鳴 ： 我最大的體會就是我們的產業是一個三無產業，沒有先例，沒有技術設備營銷體系可以引進相家電、汽車、空調、冰箱這樣的可以引進。第三個就是沒有基礎，什么基礎都沒有，所以是三無產業。這個跟中國改革開放二十多年我們中國的產業發展不一樣的是我們其他的東西都可以引進，都可以學習，都可以參照，而且是站在巨人的肩膀上，你想超越很難，你離開他很難，因為你沒有根，你沒有腳，這時候發展到一定程度就遇到了問題。

　　我們是一步一步的站起來，自己就變成了巨人，一開始很難，但是走到一定的程度的時候就很好了。如果你設置了很多的障礙，這時候也比較孤獨，所以我們一開始就具有創新的基因，基因的來源在哪兒呢？實際上我們是有這樣的一個夢想就是去宣傳和推廣。

　　楊壯 ： 你在電視上講過你的夢想，這個夢想的來源在哪兒？

　　黃鳴 ： 也是來源于自己對自己的未來的思考和個人奮斗。我原來是石油，石油沒有幾十年可開采，當我們遇到太陽能之后可以解決所有的問題，但是別人沒有，你必須從零做起，這時候一切都是全新的。那么最關鍵的問題就是看到一個全新的空間，去學習和展望，成長很快樂，使得你越來越愛他。但是反過來說你光靠一個人是不行的，所以你要建企業，這時候你發現很多東西，比如說你去學習發展產業的時候學習汽車工業，家電工業，去看，發覺我們現在跟人家差得很遠。所以一開始我覺得是學習和創新的一種結合，學習就是學人家已經現有的制造方式這種硬性方式，但是我現在沒有，所以我在這個行當里必須自己創造，就是學習當中的創新。

　　然后等我們達到人家的水平的時候就要更多的面臨完全的自己去摸索。

　　楊壯 ： 實際上你剛才講的就是從三無創新的第一條就是你有一個夢，你有一個夢，第二個條件就是我自己覺得就是你還看到了一個巨大的商機。第三條好像你在這個商機過程中看到了商機后面的理性的結局。也就是說你之所以可以創新和做夢很大程度上不僅是商機，而且你認為是一個很有發展的領域，而且其他的領域發展很小。你能不能講一下在創新過程中商機的這一點對于你整個的創新的理念和思維有什么樣的作用？

　　黃鳴 ： 我一開始有一堂課業就是演繹我們的品牌戰略和藍海戰略。我們的很多管理干部說自有商品以來一個不變的真理用中國的一個老話說物以希為貴，我說我們就按照這個規律來推演我們的戰略和行業選擇。那么我剛開始的時候什么都沒有，想選擇一個自己的事業來做，那么既然是稀缺，那么什么行業稀缺？這個大行業，能源稀缺，好能源稀缺不能做那是國家的，而且是污染的。那么不能做石油，那好是太陽能，太陽能不稀缺，但是他作為商品稀缺，作為資源他就是源源不斷的，這個生意或者是這個事業那是最有利的東西了。作為商品稀缺，作為原料不稀缺，好我們就做太陽能。

　　太陽能問大家大家說缺好的技術、工業、好的人才、好的研究體系、管理體系、好的網絡、好的服務、好的配件、品牌、傳播等等這些東西，我發現他們一列把一個產業和企業所有的整個鏈不僅僅是一個企業，整個產業的產業鏈都提到了，都缺，怎么辦？就都做。都做就很難，做事競爭，因為整個一套這么多，你都要創新，都要去做，做出來滿足稀缺，別人想不到更做不到，更堅持不到。所以這樣的話，你就真正的突出出來了，就是缺什么做什么。

　　楊壯 ： 如果我們從經濟學的角度來看，你可以把這種稀缺作為你的一種動作，而且是經常的動作。如果從這個角度講，如果每一個人都是一個經濟學家，每一個人都很理性的話，他會按照你這個方式思維，從你剛才講的，就是說有這么多項的工作，有這么多需要做的事情，我們都做了別人做不到。你都做了，你覺得能讓你都做的原因是什么？我們看到在你這個行業里和其他的行業里他們都有這個想法。

　　黃鳴 ： 其實不是，我們這些人都不是天才，我們都是一個普通的有理性的人。現在因為社會是浮躁的，大家都是想一口吃一個胖子，大家都想超越這些困難的、枯燥的事務性的非常難的，這就涉及了一個精神壁壘，這樣的壁壘擋了很多人。而且這種浮躁看不清，一個是看不清，第二個是看清了也堅持不下去。所以我說競爭這個問題，創新從來不是說投機取巧，而是扎扎實實的解決問題。

　　我們一開始探討創新從哪兒來，根據什么創新，為誰創新？這一點很重要，我覺得我們所有的好的材料和好的技術、好的產品、好的性能和服務這里面背后有一個隱在的東西，就是消費者的需求，這個需求我要熱水，我要節能，但是他想不到的我們要給他挖掘，或者是引導和超前，就讓他們追求達到更好的生活，更美好的生活品質。這些是一個商者或者是一個企業家的一個使命和責任，人家給你錢，人家相信您你肯定要回報人家。另外一個這也是一個巨大的商機。

　　楊壯 ： 我們在做這個創新的時候我們一定要有對這件事情背后的經濟他的目的和經濟所造成的市場和經濟需求有理性的認識，同時您還跟別人不太一樣就是您有堅韌不拔的意志把這個事情完成。您能不能對第二個問題如何解決一個創新中的問題，比如說我們經常遇到的問題，人的問題，如何解決很多企業在創新過程中，在思想、行為、文化過程的狀態，你是利用什么東西在你們企業里面，是利用你個人是魅力，你個人的品質，是利用你個人的性格還是利用你企業的制度，真正把這整套的東西推行下去。你講一下你的核心問題究竟是什么問題？

　　黃鳴 ： 一開始我分析一個創業者，一個產業的領頭者是個人的個性，這個個性是熱愛，我喜歡太陽能，我害怕石油，我害怕石油帶給我的恐懼。這里面還有一個關系就是我的女兒，我真正業余轉行開始學習太陽能的時候是我女兒一歲，當時我想當了爸爸要對他負責，我想現在污染這么嚴重，石油、煤炭，我們搞能源的人更知道它未來的緊缺，等她這么大的時候就沒有石油什么了，所以當時為了她我也必須得轉。等我37歲辭職的時候我女兒將近10歲，這時候我喊出來的為了子孫的藍天白云請用太陽能的時候。

　　我發覺這個口號特別有影響力，不僅僅影響了很多人去選擇太陽能，因為他不像汽車、冰箱那么可信，我們剛剛開始，但是這些人吃螃蟹我覺得完全是被這個口號所吸引了，不僅僅是吸引來買，吸引了很多的經銷商和員工，這時我覺得這個熱愛是可以感染的，這個激情是可以傳染的。這里面我覺得這個熱愛慢慢的就變成了企業文化的東西，就是把自己的夢想轉嫁給了或者是影響了整個的團隊。

　　所以后來我們提取了一套企業精神，就是第一個是信仰，信仰就是信仰自然，信仰自然和諧，信仰真理，就是自然規律。第二個就是自己的愿景，大家提供一個愿景，我們的愿景是為了子孫籃天白云，我們要實現能源替代，這是一個非常大的夢想。但是實際上我們做得很巧妙在我們的夢想是文化創新，我們為了子孫的藍天白云我們既可以一萬年，一千萬年都需要藍天白云，把人類的夢想轉化為自己的夢想。

　　但是我們又不那么空，我們每推廣一臺太陽能熱水器，我就為子孫的藍天白云做一份貢獻，每個人都感覺很踏實，所以我們的文化當中有一個大膽設想，小心求證。然后就提出了我們的價值觀，價值觀就是追求可持續的，追求環境和人類的可持續，社會的可持續，同時也追求我們每個人，每個家庭的個人的生活、生存的可持續。或者是我們要求每個人或者是企業的可持續的時候，我們做了一項非常重要的，就是還是我們所有的工作重點就是客戶滿意度的可持續。圍繞這個需求，圍繞這個滿意度，我們的創新都是圍繞這一點來做的，只有讓他們可持續了，我們整個企業的員工才可以可持續。最后一個就是我們的使命，就是倡導綠色生活，營造綠色家園。

　　在我們每年的營銷當中，花幾千個太陽能客戶講座，每年幾萬場的太陽能綠色風暴，我們一開始生存就是靠這個生存的，所以夢想然后最后的演變到了我們企業文化和企業行為當中的一切的一切的創新，然后最后這個使命就是營造綠色家園，所以這個大可以說是地球人類生存從一個真正的綠色的環保的可持續的綠色家園。

　　因為我們現在蓋的每一間房子都要求是綠色的，我們辦公都是綠色的，你的生活和思想都是綠色的，比如說保暖、節約材料都是，因為制造鋼材都是，所以節約所有的都跟我們的綠色行為和綠色家園連在一起，所以這就是大虛和大使聯在一起。所以我認為這種創新跟一個人的夢想聯在一起，第二個是跟幫助這個人實現夢想的關鍵群體有關。我要實現夢想必須有人幫我，我們的企業經常講，誰都不給你錢，供應商、政府都不給你錢，只有客戶給錢，所以說我們要滿足他，我們要為他真正的服務，所以創造綠色家園更多的是圍繞他們。

　　楊壯 ： 我很受感染，你的夢想，你對事業的熱愛，以及你為了實現這個夢想和實現你最后的使命所采取的一整套的企業文化，對你企業的整個發展奠定了很好的基礎。但是有一個問題就是說你知道就是說我們的企業畢竟是在中國這么一個特定的環境下經營的企業，企業不是一個孤立的企業，在這個行業中的企業。我就是說在這個過程中，你的企業內部的人他本身也受到社會的影響，在內部接受和認同你文化的人，我相信他們一定會一直跟著你往前走。很多人不認同這種文化，同時你企業在整個社會中進行經營，經營的過程中有很多的集團和單位認同你們的文化了理念，支持你們，但是在這個過程中有很多的曲折，我們在研究國外內很多企業的案例的時候，我們發現很多企業在前一段做得很好，后來領導者經不住外部和壓力和內部的折磨。尤其在中國當前社會這么浮躁的情況下，很多人做得不好，你是怎么樣克服這種內部的阻礙和對付外界的壓力呢？

　　黃鳴 ： 剛才你說的是一個過程，這是一個人有一個原始的夢，逐漸的轉變為一個清晰的理想，然后提煉出來，這種提煉你注意一下我所有的講的這些點都有煽動力和誘惑力。再一個要求他為消費者創新，實際上你只有給他們創新你的價值才能實現，你才能發展。這時候就像有幾個問題要解決一下。第一個就是煽惑，我就變成有一個外號就是太陽能借著李洪志，就是誘惑大家來，忽悠大家來，但是來了以后很多人是遇到了一些困難馬上就退卻了，這一點原則性非常的強。我們今天召集了幾個，有是來之前我們召集了幾個太陽能建筑的建筑師，我說你來選擇皇明你很有自由，但是你來以后我就有權利了，既然你加入了這個，我就要求你把這個綠色太陽能建筑作為自己一生奮斗的方向，你現在可以退卻，有很多誘惑，你能挺住不？所以經常問這樣的問題。

　　其實我覺得這里頭最后就分出來的，一塊就是這種中流砥柱，非常堅定的保皇派。我倒不怕他走，他走了沒有事，他猶豫的時候不起好作用，他的文化，他抱怨，他自己翻騰，別人都不這樣做，憑什么我們這么做呢？他受到了很大的沖擊，所以后來一看就分了兩大派，最后一狠心一跺腳讓將近1000走了，這就是將近半年的時間。大家看到這是一種損失，實際上走完了以后我的利潤增加了好幾倍，所以我們要有共同的價值觀。

　　遠大的老總做得不錯，他在遠大做得很好，我們做得比他們差，但是意思是什么呢？我們搞了一個博物館，就是太陽能博物館，把太陽能未來的能源經常叫自己的員工走一圈，有的時候員工自己去走一圈沉浸在跟自然、和諧和人類歷史融合，我有一個真理大廳，這個大廳有一個走廊，兩面墻，一面就是從孔子、蘇格拉底一直到霍金，還有數學家、科學家、藝術家等等這些人，中外的這些人。

　　另外這面就是影響人類發展的著作，從《論語》開始到霍金的《時間簡史》這個跟太陽能無關，但是我一直相信太陽能一直跟著人類文明發展最深處和最廣處，很多客戶說我參觀了你的自動生產線，和技術創新，任何地方都不如你的真理大廳讓我震撼，我最后決定買你的產品是因為這個真理大廳。

　　我覺得這個是實實在在人類回到自己本能的地方，我自己走到那兒看到就是有一個感覺自己非常的渺小，因為在人類的歷史上，在這么多名人當中我們非常的渺小，什么都不是，但是我們又非常的偉大，我們承接了他們的夢想和使命。這時候就是這種感覺完全不同了，我相信很多人到那兒去完全不一樣，我建議很多企業也這樣做，這種文化的創新可以開拓視野，同時我們還有一個商學院，我現在正在成立，其中有太陽能工程技術學院等等等等這樣的一些學校。我們在整個行業叫太陽能的黃埔軍校，我不姓蔣，我是姓黃，所以所有的頭銜當中我以這個頭銜最珍貴，因為他是培養人才，不僅僅是為自己企業，甚至為這個行業。

　　因為這個企業有自己的影響力，他可以影響社會，我覺得做這個校長感覺挺好的。

　　楊壯 ： 我覺得你談到校長，我們上次見面，在北大開會有談了很多，你對教育和知識的信仰，對文化的這種熱愛給我留下了很深的印象，也可能你今天講的企業文化的最根本的問題。你剛才講了關于文化和關于讓大家通過你的煽情和吹捧和倡導追求一個夢，這是一個方式。但是在我們的現實社會中您也知道人和人是不一樣的，一部分人是受影響的，一部分人是不受影響的，你會發現我們企業只會影響到一定的階段。一個企業要發展的話，要繼續創新，他要有一個制度，在你自己的個人的魅力領導和影響他人，和運用企業里面的強大的制度體系來約束人的行為這方面來講你是怎么做的？

　　黃鳴 ： 其實這1000多人我也是痛下了決心讓他們走，實際上這1000多個人表明了什么？表明了機智，比如說你要求有共同的價值觀，齊心合力光靠文化和影響是不行的。中間我們從2001-2004年之間我們實際上進行了兩條路線的激烈斗爭，一條是改革派，一條就是還是走老路。表面上都是為了太陽能事業，他們也很著急，老板在這兒做的，就像打左燈往右拐，左燈是安慰原來的那些保守的人，形式上的，包括這些元老。但是又支持這些強勢的改革派，這時候實際上最大的傷害還是改革者，這個不公平。這個反映了斗爭非常的激烈，但是最后成果出來了，這1000多人怎么淘汰的，不是老板看得不順眼，你必須有一個包括文化認同或者是共同的理想和共同的價值觀，誰共同理想，不是你說了算的，實際上是一個機制。

　　最后我們總結了三機制，兩原則，還有管理三化。說起來實際上沒有什么意思可說，因為托爾斯泰有一句話不幸的家庭各有各自的不幸，幸福的家庭大多都是一樣的。三機制就是激勵機制，競爭機制和制衡機制。兩原則就是企業文化認同原則，公開公平公正原則。大家知道這個好像是最簡單的，也是最相同的事情，是最難做到的。

　　我們現在整個制度是建設起來了，逐步在完善，在這一塊差得很遠，真正做到公平、公正，真正做到大家能夠公平競爭，能夠制衡制約好，而有了制約以后有的時候會限制你的創新，所以這里面是非常非常難的。我想我們要做一輩子，也可能這個企業要永遠的做下去。最后證明這件事管理三化才好玩呢。現在我們才提人才的三化，標準化、專業化、職業化，其實一個企業剛剛誕生的時候就應該理論上這些職業經理人必須是這樣的，但是你發覺這個社會上你真正挑一個職業經理人他們達到三化的寥寥無幾。

　　我覺得我們這些人活的很有意思，就是在一片沙漠當中你要開墾良田，你要建造大廈極富挑戰性。但是你發現你的做工作人家百年前就做了，比如說我們現在做的太陽能人家100年前就做了，現在有人說皇明是太陽能產業的福特，我很高興，但是也說明了這是一種無奈。大家想一想，我們看大國崛起他們的發展從人文的鋪墊到改革，到文藝復興到科技革命和工業革命等等，走了幾百年了。

　　我們改革開放真正的去進入市場，不能說改革開放，改革開放是摸著石頭過河真正到了市場化和國際化的時候，到了入市。所以我們中國不要太著急了，人家是幾百年，我們搞現代化也只不過最多不超過10年，所以我們到了這樣也不錯。

　　楊壯 ： 你講的這點把中國的問題講出來了，所以我想問一下管理的問題，管理的問題你講了矛盾，這在管理學上講是管理學的博弈，一旦你強調的短期的股東價值長期的會失掉。你自己在整個工作的時間內，你覺得在中國的社會里面，中國文化哪個點對我們整個經濟發展和管理的發展，管理體系的建立，企業文化的建立是企業無法拋棄的。在中國文化里面哪一點在中國企業走向國際化的今天，對中國企業國際化，對中國企業采用一種有效，有人情味的有效的績效里面哪一點又是特別值得我們發揮壯大的？

　　黃鳴 ： 我認為中國的亞文化有問題，我寫過一篇文章是中國文化的兩張皮。中國的孔孟、老子、莊子都是體現了人類最深刻的志向和最長遠的，跟蘇格拉底一樣，你能挑蘇格拉底的毛病嗎？我們挑孔子的毛病，他說的話太多了，言多必失，但是孔子的大多數的都沒有問題，但是問題是我們這些主流文化我們又多少參與了，比如說剛才說的和諧問題，這是兩個對立的東西，實際上就是一個和諧。這一點老外做得不錯，中國以中庸之道，立國這么多年結果有幾個做了這個呢？文化大革命什么時候做的中庸過呢？

　　我們搞了市場大變革，片面強調了占有率，片面強調了上市，這種事情在我們商街和社會上還少嗎？到現在也沒有減輕的現象，這個跟我們的主流文化是相反的，這個東西我現在也沒有研究出來，我只是看到了一個現象。

　　當時有一個片子是和紳，當時是嘉慶把他藏起來的時候，這個誰來找他，和紳就問他到哪兒去了，他就臉不改色心不跳說我不知道，這個事不是他做的。對于外國的貴族和西方的貴族碰到這種事情你只要盯著眼睛問他他是撒不了謊的，這個反映了中國是說了一套，做了一套。其實我們的精英階層部分不一定是所有的人都實現這個，但是我們的精英階層一定要實現，毫無保留的。但是在我們的企業管理當中，企業文化一套，他做了一套，都是高層。

　　楊壯 ： 我們最好最近迎來了一批西點軍校的領導力的問題，他們重點講領導力的身體力行，而且講領導力本身的品質素質，實際上在中國的歷史上有很多的高品質和高素質的人，而且當官者一上臺就講孔孟之道，他們給我們一個很大的啟示就是當官者會影響到企業的未來和企業的每一個追求者的行為舉止，這一點上東西方文化有很大的差異。

　　黃鳴 ： 這一點差異很大，我們現在有三國，我覺得把中國的這些當時戰亂時期的這種群雄文化來放到我們整個大統一的思想規律上，這個應該是太平盛世上的，或者是市場經濟中的。而且本質上中國用人才，我不知道《三國志》歷史真實是怎么用的，他基本上是四個字，惟才適用，但是西點軍校恰恰就是這樣的，他沒有一整套完整的東西，但是他在實踐當中非常的簡單，非常的堅決，非常的有效。

　　我們的三國演義影響那么大，很多人說我是招人才，我去挖人才，但是沒有人說我去培養人才，造就人才，我自己把自己成就了，成就一個人才。

　　楊壯 ： 你覺得在您的企業發展進程中，你如何建立一種制度和一種文化，使你的企業能夠像你這樣對中國的主文化也好，亞文化也好，對企業的夢也好，對企業的制度也好有一個強有力的認同感，不僅僅是停留在表面上，而是真正的熔化在企業的認同之中，在百年之后會很好，這一點你是怎么做的？

　　黃鳴 ： 皇明發起的地方正好是一個東部和西部的結合點，這樣的地方就是跨世紀的，或者是國際性的人才一開始我們就是完全是兩手空空，那么我記得我最早招的一批所謂人才是不一樣的，實際上本科都沒有幾個，但是正是這些人最后成為了營銷的四大天王，我們技術部的研發的中心的部長，現在有的人說這個部長五個博士都不換。從動手能力，從開發和領導等等，后來到什么程度呢？很多北京、上海甚至國外的一些太陽能公司，過年的時候就開始打廣告了，招全國性的，甚至世界級的太陽能人才到德州來招。我從來不招我同行的人，我絕對不能挖同行的人才，第一個沒有比我們更強的人了，第二個即便有強的文化也不認同，所以說只有自己培養。

　　我最早就提出來了，三字經上講人之初性本善，剛剛出生的孩子你說他有什么，只是環境的影響慢慢的影響，這個不說了。我說的是人之初、性本善，每個人都有向上，都想學好，都向德好，這樣的一種想法。所以每個人的潛力都很大，這一點跟國外的文化比起來不一樣，有一個外國學者在演講的時候說，第一個做好你的家庭作業，第二個跟你的員工講你是最棒的，不斷的鼓勵，我拿這個東西做過實驗，就是隨便挑出一個人來，我們公司培訓的時候，隨便的挑出一個工人，我說你是最棒的，你伸著手指頭說你是最好的，他說不好意思，我說你講，我說你大聲講，我說大家盯著他，他如果不是最好的大家都笑話他，后來他真的就上來了。

　　我想我要找一個理由，這個人我認識他，他是在上海外國語學校做的一個恒溫遠程智能化的熱水器，我說你難道不是最棒的呢，我說如果他不是最棒的他們都來笑話他。最后一個就是我不知道的你怎么想的，我們創業老板很多的主管經常跟下屬說干一件事，一二三四五中間還經常打電話說怎么樣，其實這樣的方法都弄了一幫庸才，團隊是不行的。

　　所以我真正的清醒也就是在2003年的時候才真正的明白其實每個員工真是最棒的，而且你故意說我不知道怎么辦，你是專家，你最了解情況，實際上你知道了也不能說，或者說他提的B方案比你的A方案差一點你也要同意A方案，因為這樣他會有積極性，最后他會摸索出比你還強的方案。中間他差得比較遠的時候要有一些基本的培訓，所以檢查工作的時候要培訓，我們坐過來一看，一件事做錯了，或者是做的太合適，因為培訓有兩條，一條是應該做的，繼續發揚光大，做得不好的怎么樣告訴大家不好，同時要給他保留面子和信心，這個道理是每個人都可以成為頂級的人才。所以全行業挖我的人都是三倍的年薪，怎么培養的？最多的就是平均的水平，而且中小城市的平均水平。

　　這時候我們如果像曹操那樣的，中國到底有多少市場經濟的人才，制造業有多少專家呢？很少，多數都是培養出來的，一個企業要想持續發展，要在人才培養機制和文化創新方面畢竟要做一個人才的機器或者是人才培養基地。

　　楊壯 ： 我們兩個見面之后你講了一個東西就是我談的這些話正好是你做的事情，所以我今天再給你一個理論上的根據，就是關于你談的，表揚文化、鼓勵文化，這個文化西方心里學方面做過大量的實驗，就是發現在整個的激勵過程中我們用了兩項講話，在西方發現一個很重要的特點就是我們用正項強化的領導，就是相信人之初、性本善往往會給員工更大的信心，他們專門講了一個故事，就是美國總統羅斯福，他曾經很信任的中將在一次戰爭中失敗的，羅斯福說沒有關系，我知道你會做出更偉大的戰績，后來他立了很大的工。

　　我們中國的企業跟中國的文化、教育和家庭有關系，也可能跟我們公司的文化有關系，就是我們的兒童在生長過程中不一樣，他很小的時候他的父母和老師對他的各種行為進行職責，因為我在美國和日本待過很多年，這是美國和日本的孩子沒有經歷過的。美國的孩子在時候畫的東西不好，但是老師說很好，他畫的第二張更好，我們的孩子是畫了一張畫不好，再畫還是不好，這種情況下包括在

北京大學也存在這種情況。我們的學生在這個過程中沒有一個環境可以支持他，鼓勵他，激勵他，使他的內心的潛力和動力完全的挖掘出來。

　　你剛才講的在西方里面研究到這是一個很強的領導者激勵下屬的一個問題。您剛才說的你有幾個沒有上過大學的學生，他們的整個能力在你這種文化的熏陶下已經達到了這個方式，他可能勝過博士。我想問一下我們在座的很多大學生和研究生，他們身上究竟具備什么樣的品質？他們在學歷上不如北大的學生，在你的地方別人在要他的時候能以三倍的工資讓他去當廠長，他身上具備什么樣的素質和品格？

　　黃鳴 ： 這些素質和品格都是正常的，比如說剛才說的對他自己的不自信、不進取，我們說一個人人之初，性本上，他不上的唯一的原因是父母的責怪，過高的要求，苛求的完美，他一遍一遍的說這個人比誰誰不行，他比一個人不行的話，你拿出一個行的人大她們最后就再也沒有精神了。所以說我所做的，或者是我們公司可以成長只不過是撥開云霧見青天。

　　所以我現在怕的并不是高學歷和低學歷，我怕的是他失去了信心，他一碰到人就說他比我強多少，而不是去學習他，他就是感覺到抓到了他越好的地方，他覺得差距越大。有的人到了一個地方就挑毛病，到了一個地方就挑別人的好處。比如說我們兩個之間我覺得楊老師比我從理論上，從國外的經濟上都比我強，我這兒坐著跟他說話一點信心也沒有了。

　　實際上你楊老師再強如果把我的工人放在這兒和正常的工人放在這兒，你問他的工裝怎么操作，他講的非常的流利沒有問題，所以說我覺得關鍵是在我們這個環境和關鍵，給他們什么，給他們創造了什么。所以我提出來叫批評購買券。如果一個家長，一個主管要批評下屬你有權利也有責任，他做錯了，他的行為偏了，你可以批評，有的時候要嚴厲批評，但是這里面過去要買九張，你要表揚九次才有資格批評一次。甚至有的時候其實一個人可能三七開的話已經不錯了，我要表揚七次，三個缺點我要批評，其實這三個批評當中有兩個可以帶著表揚的口吻的。

　　你這個人在這個方面很棒的，一點問題都沒有，你怎么回事，本來潛力很大怎么會這樣呢？這是批評還是表揚呢？所以我每年有幾百個大學生進來，我發現很累，每年有很多的工作要扭轉。

　　楊壯 ： 現在企業有多少人？

　　黃鳴 ： 4800人？

　　楊壯 ： 大學畢業的？

　　黃鳴 ： 1000多人。

　　楊壯 ： 你很累，你覺得他們身上的什么東西你很累呢？

　　黃鳴 ： 就是給他們留下的一些傷痕，尤其是一些不自信和悲觀主義，所以我往上追，第一追到像你們這樣的人，院長、校長，你們為什么我做呢？他們說我們也沒有辦法。后來又追到高中，他們說我們也沒有辦法，家長是這樣的，我們又追到家長，現在我有一個課程就是教育孩子的二十大誤區，我們有時間一起探討。

　　楊壯 ： 我覺得這是一個大問題，我是我自己的本行，中國的教育問題我自己感覺有很多問題，我簡單的舉一個小小的案例，就是我的女兒，我的女兒在國內上到初二，到了初三去了美國。在他的上學期間他們學校的范圍基本上是老師制定，老師一個人決定了這個學生的好壞，所以學生的創意思想受到了壓抑，而學生只好去找到好論文的他之所以得到好分的一個依據。

　　黃鳴 ： 這樣的學生到了社會上就開始揣摩上級的意圖和旨意，而不是根據需要和價值和客戶需求來進行工作和創新。

　　楊壯 ： 所以從學校我們可以看到很多的痕跡，我的孩子到了美國以后他發現西方教育的問題，她去有一次上課在中學實際上是美國的高一，他上了一堂課叫文化大革命，他們的老師是美國老師，我問她教的怎么樣？他說教的還很客觀，引了很多的數據，但是下課之后讓學生每個人寫一篇論文這個論文沒有題目，這個論文你要寫出來的話必須去

圖書館看書，我的孩子去圖書館找了一大堆書，她寫完了以后，老師讓他寫的結論并不是像我們的老師按照ABC的方式去寫，得出的結論是老師的結論，所以這里面有一個誤區。他這里面很有意思，老師跟她講了說你應該在讀了書之后，在你的所謂的論文前面要寫三個假設，這個假設我問了一下我們MBA的學生有一半不知道，我的EMBA的學生不知道什么是假設。

　　黃鳴 ： 同樣的問題就是有的歷史老師讓學生假設成吉思汗大帝沒有占領歐洲或者是清朝沒有統治中國中國將是什么樣的？

　　楊壯 ： 這個假設一定是要在看書的基礎上，他說假如什么什么情況下，如果這件事發生了，可能A發生了，B不產生了，但是他這個假設要有根據，我的根據是根據這個書，他是一個社會人文科學的理性思維，他是有論點和論據的，這點給我了一個很大的啟示。我80年代到美國學習的時候不清楚什么是假設，到處去找了很多的書，我自己的觀點沒有，我覺得這點極為關鍵，他會影響到中國人的創新和中國人思維和思考的多元性，他會使中國人在考慮事情的時候會被一點觀點所折服。

　　黃鳴 ： 一方面我們的思想很禁錮，到了一個死胡同里，另一方面如果沒有限制的時候，他就什么都敢想，什么都敢干，這是一個問題的兩面。所以實際上規整這樣的問題，解決這樣的問題，我個人覺得就是一個德賽先生。其實說實在的德和賽我們中國哪一更缺一些？我覺得是賽。

　　我們的公民素質如果不去配合，沒有達到這樣的速度的話，我覺得會出現問題。所以真正的理性，真正的有思想的人，應該特別重視，不是光是高層，我們的基層整個從學生開始的理性，包括那些學工科和理科的人。

　　楊壯 ： 所以你講的創新過程是從夢開始到理性思維的過程，也就是說中國社會如何從教育開始，從家庭教育、小學教育、大學教育，在工作中如何真正的把中國傳統的文化要恢復其本來面目然后吸取希望整個文藝復興之后的科學的思想，真正的進行一種理性思維，而真正在一個問題上提出幾個觀點，這點我想可能是我聽你今天講的很重要的問題，這個是相當重要的。

　　另外一個就是領導力的問題，我不太清楚你今天實際上講了很多東西，從我們管理學的角度來講，領導力的核心就是影響，西點軍校講了領導就是品格，當你有了優秀的品質之后你就會影響他人。他這個品格不是品德，他這里面的品格包括堅定、品質、品位、品行、人格、個性的一個綜合體，而這個綜合體里面有一小部分是天生的。后天的教育、經歷和挫折。

　　我想問如果讓你總結你的領導力的話，你用什么方式總結你的領導力？

　　黃鳴 ： 情商。

　　楊壯 ： 能具體一點嗎？

　　黃鳴 ： 個人情商和集體情商，領導力是一個集體情商，就是個人作為一個領導把自己的情商實施到整個的團隊當中，使整個的團隊的情商提高，這是所謂領導力的個最核心和最準確的說法。

　　楊壯 ： 情商里你最重視的是什么東西？

　　黃鳴 ： 情商的傳統也是對外情商和對外情商，就是知曉控制和調節自己感情的能力，感知他人的情感的能力，知曉和影響調節推動他人感情和情緒的能力。我覺得我跟他們的最大的差別能力，能力是已經存在的，能力是強調靜態的東西，我現在的情商低，就是我的能力低，你現在的這方面的能力是低，知曉自己的情緒和控制自己和別人的情緒，但是我把這個能力改為一個意識，有了這個意識，比如說我想了解我自己的感情和情緒，我想控制和調節，我現在不行，但是我有這種想法，所以我認為這是情商的根本，他可以動，這個很厲害，所以缺少這種意識，光強調能力，原來創新的時候，當時寫了一篇文章是創新老板的十大能力，我說創新老板什么能力也沒有，他要堅持這種長久的意識，我說這是最重要的。

　　更重要的是對外的情商，是知曉他人的意愿，知曉他人感情的了解，而最重要的是反映在領導力上，反映在領導力的結果上就是影響、調節和激勵整個團隊和他人的的這種感情和情緒的意愿，通過這個意愿不停的努力變成了能力，這個能力還會提高，這就是領導力的根本。

　　楊壯 ： 我們追逐你的意愿，你剛才講了熱愛，現在講了意愿，我們可以不可以說一下這個意愿本身是一個內在的強烈要求改變的，改變自己狀況的一種心愿，或者是內在的一種沖動，或者是有一個既定目標，去追求的這種渴望，一種強烈的要求把行為，把自己的思想變成行為的一種內在的推動，是不是這樣的？

　　黃鳴 ： 是這樣的，但是這點有一個靜態的問題，就是達到了這個水平，對于我們很多年輕人和沒有成功的人，沒有這種強大的意愿，這種意識是怎么得來的，是鼓勵出來的，他是強大的信心做支持，我行，我沒有問題，我只要努力就可以了。

　　第二個是理性思維，就是我可以看得到的東西，怎么預測呢？你可以看到一件現在存在的物品，你不可能看到十天以后或者是將來發生的東西，但是為什么有的人預測的準呢？他可以把以后的事情預測到呢？只有一個是理性思維。實際上我們不缺這種方法、概念、基本的功底，但是我們缺的對這個功底的認識，包括邏輯思維和理性思維的認知，第二個是確信，第三個是時間。如果你沒有這些東西的時候你就不可能預見，這樣你肯定沒有信心，你意志再堅強，你老折，有的人不折，折一下子就可以學到東西了，你想想是折一百次的人更容易成功，還是折兩三次的人就可以成功呢？所以最關鍵的就是一個理性思維，第二個就是從小鼓勵得來的樂觀主義精神。

　　因為理性思維有兩個方向，一個是集中在失誤、錯誤、危險，老去分析危險和不足，這時候的分析對人的心里影響非常的大，他就整個的沉下來的，整個的封閉了。他再有能力也不行，樂觀的人先看優點和優勢，這時候信心有了，情緒在那兒，激情有了，這時候再去冷靜的看不足，看危險，他比那種不知道該怎么做的有更強的防風險能力，既有前進的動力，又有防風險的能力。

　　楊壯 ： 我想給你補充兩點我在國際化過程中認識到的怎么樣提高人的理念的方法。一個是我們去了西點軍校之外，除了能力和知識的培育，他很強調情景下的培育，就是這個人不僅僅是在課堂里學習，在一個情景下創造一個極為艱苦的環境，使得這些年輕的學員把原來沒有對付困難的挑戰的時候訓練他們一種叫野獸訓練，他的淘汰大概是20%的人，野獸訓練之后這些人經歷了以后，他在心態上有所改變。

　　黃鳴 ： 這屬于情商的一部分。情商當中叫調節、影響、激勵、刺激情緒和意愿的能力，他通過這種方式來調節，因為人們自己的這個情緒或者是自己的期望值如果放在這個平臺上，那么凡是低于這個平臺的對你都是一個打擊，他這種拓展野獸訓練就是把你的期望平臺降的很低。所以這樣的話，相對來講，很多事情對你來講都是渴望而不可求，或者是大喜過望的事情。或者是像紅燈記說的那樣，有了這碗酒墊底我什么都可以做，就是我年輕人的挫折、失敗，只要打不死你，你再重生的時候有巨大的力量，他自己的心里素質都是非常的強大的。

　　楊壯 ： 我們的學員第一天走了12個小時，他在執行的過程中，高年級在他的執行中的錯誤要進行執行，他感覺到無限的心里的震撼，就一點，結果后面還有六個禮拜。我們剛才談到的中國的教育問題，因為我覺得當前的我們的大學生之所以他們知識、能力方面都有了，但是企業你做不了，你剛才講的情商的問題，我們現在很多人都是獨生子，他們受寵受愛，在整個的生活中他們不能自理。

　　黃鳴 ： 他正好是把自己的心里平臺提這么高，所有的社會上再好的東西，再正常的東西在他的眼里都不正常了，對這么高平臺的人，都是在他的底線之下，所以沒有人一個人可以承受不斷的擠壓和打擊。所以父母親真正給孩子好的平臺一定要把他們的整個心里拉下來，做好應對社會，應對生活當中的艱辛和很多無奈。

　　楊壯 ： 我們在分析，包括你的企業和你本人，包括我們所熟悉的柳傳志也好，張瑞敏也好所有的企業家，他們的經歷大部分都有一段當兵的經歷，或者是上山下鄉的經歷有的人當過工人的經歷，在我們的教育中發現這些是我們的教育中最缺少的一點。

　　還有一點是要看，讀萬卷書要行萬里路，我的意思不是說從中國的德州到美國的德州，我的意思是說從一個環境中到另一個環境中會引起內在的共鳴。

　　我舉一個例子，韓國的三星他具有這么多的產品，他的三星到了德國看到它的產品在日本的產品的后面他很生氣，怎么辦？他把他拉到日本的富士山和美國的硅谷，這一拉不要緊，這樣把他的心里開拓了，他發現了自己和先進企業相差很遠。

　　黃鳴 ： 你拉的這些人必定有一個主動的樂觀的，你要是很悲觀的人，拉得更高的時候，更不行了。

　　楊壯 ： 這個有情商的基礎，有基本訴素質的基礎，但是你希望他是你的中堅力量。

　　黃鳴 ： 我還沒有下海之前，我要干太陽能了，我就到上汽、海爾、格力去看，我看未來的藍圖，也看差距，我的產業發展方向將是什么樣的，甚至到國外公司去。

　　楊壯 ： 今天因為時間的關系，我們的對話就到這里。