三九連鎖藥店大甩賣

　　行業(yè)內的刺骨寒風,讓先天體單力薄的三九連鎖更加不堪一擊

　　文/陳茜

　　2006年10月9日,隨著拍賣師手中的小錘落定,三九醫(yī)藥連鎖股份有限公司(以下簡稱“三九連鎖”)的股權最終換了主人,在經(jīng)過二次拍賣后,三九連鎖的最終受讓人為北海太合經(jīng)貿有限責任公司,成交價為400萬元,比第一次拍賣浙江中耀藥業(yè)集團開出的1710萬元縮水了1310萬元。幾個月以來,三九連鎖的轉讓一直一波三折,早已沒有了出道時的豪氣,隨著股權拍賣的結束,三九集團5年前描繪的“萬家連鎖”計劃從美夢變成了夢魘。

　　藥店連鎖曾經(jīng)被認為是三九集團戰(zhàn)略調整棋盤中的重要旗子,也因此被寄予厚望,三九集團為此約投入了8億元。5年后,三九連鎖在全國各地掀起轟轟烈烈的熱潮終于慘淡收場,其股權直接擁有者深圳三九醫(yī)藥股份有限公司(以下簡稱“三九醫(yī)藥”,000999)被迫發(fā)布轉讓公告,底價是低得驚人的300萬元,即每家藥店不超過3000元。從開始的豪情萬丈,到結束時的萎靡不振,三九連鎖像一個落魄的貴族,雖然出身名門,卻難以在世間找到安身之處。

　　心急吃了壞豆腐

　　此番連鎖的源頭要追溯到21世紀初,三九集團這艘大船開始了一次重要的轉向,當時的領航員趙新先將眼光投向了藥店連鎖。是次產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略調整過程中,集團明確了連鎖藥店將是三九未來產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的第一品牌,其中含義便是,本已生產(chǎn)為老行當?shù)娜�九今后要扛著商業(yè)連鎖的大旗,通過創(chuàng)建藥品零售藥店,實現(xiàn)從制造型企業(yè)轉向服務型企業(yè)的目標,用生產(chǎn)支持流通,在流通中實現(xiàn)大部分的效益。

　　為了實現(xiàn)這一轉型,三九集團從一開始就下了大手筆,不惜花費重金請來了躋身“四大”的普華永道作為戰(zhàn)略顧問,當然,這種具有“國際眼光”的顧問也投桃報李般地為三九制定了一個宏偉的5年發(fā)展規(guī)劃。該規(guī)劃的大概內容包括:遠景目標——成為中國最大的、全國性經(jīng)營的、提供綜合性健康產(chǎn)品和服務的連鎖零售企業(yè);網(wǎng)點數(shù)量——到2005年,直營店數(shù)量達到3500-3700家,加盟店數(shù)量達到6300-6500家,門店總數(shù)達到1萬家;銷售目標——到2005年實現(xiàn)年銷售收入95億元,市場占有率達到7%—8%;資本運作目標——規(guī)劃期末進行資本運作,實現(xiàn)公開上市。有了這么一番包裝,“萬家連鎖”似乎并不遙遠。

　　2001年5月29日,三九連鎖成立,注冊資本為2000萬元人民幣。此時的三九集團還是雄心勃勃,趙新先表示要在五年內陸續(xù)投入13億發(fā)展連鎖店,目標則是6000至8000家,甚至更遠的“萬家連鎖”。

　　一年以后,即2002年5、6月間,三九發(fā)展正式啟動連鎖藥店項目。為了加速在全國的布局,三九連鎖走上了急速擴張之路,并采取了自建和收購兩條腿走路的辦法,不過自建也好,收購也罷,如果每個單體藥店自身的質量不過關,再大的投入也會被單店運營的低效率逐漸吞噬,連鎖也就失去了牢固的根基。

　　2002年5月,三九公司斥資3000多萬元,收購了上海長寧藥材公司,并借此控制了長寧藥材公司本來旗下?lián)碛械?0余家零售藥店,接著,三九連鎖自身在上海市又開設了十幾家自建的藥店,通過收購上海膠帶股份和一些零散性的藥房,三九最終在上海獲得連鎖藥店100多家。此外,三九集團通過收購昆明西山醫(yī)藥公司股份,獲得了昆明三九濟民大藥店在云南布下了50家連鎖藥店的控股權,僅在昆明市區(qū)就有41家。可以看出,三九的初衷是以最快的速度占領重要陣地。

　　自三九連鎖設立至今,公司經(jīng)過兩次增資擴股,注冊資本已變更為1.72億元。經(jīng)過5年的發(fā)展,公司先后投入3.37億元資金(1.72億元股權投資+1.65億元短期借款),通過收購、新建藥店等方式,已經(jīng)擁有1000多家連鎖藥店。這樣算來,公司為每家藥店的平均投入成本約為30多萬。

　　不過,無論是三九自建的藥店,還是通過收購控制的藥店,都沒有實現(xiàn)足夠的投資回報。比如,三九發(fā)展在上海的中山公園附近開設了一家號稱當時三九旗下最大的連鎖藥店,僅開業(yè)半年左右,就關門大吉。據(jù)內部人士透露,后來公司投資開設的門店全部虧損。在此過程中,三九發(fā)展內部號稱連鎖藥店的總投資為1億元。

　　為了更快地擴張,三九醫(yī)藥在初期還選擇了另一條“捷徑”,即接盤一些現(xiàn)成的藥店掛牌。但是效益好的藥店商家一般不賣,三九只能買到一些效益不好的藥店,而這些半死不活的藥店也最終成為加速三九連鎖體系崩潰的原因。一些地方簽下了400至500家店但最終能夠運營的只有100家左右。這些效益不好的店一直拖著三九的后腿。

　　雖然初具規(guī)模,但三九連鎖旗下的藥店并沒有多少盈利能力。三九連鎖藥店從其開業(yè)至今就連年虧損,雖然期間其“老東家”三九醫(yī)藥兩次增資,但仍然沒有逃出其門店驟減的命運。截至2005年9月底,三九連鎖藥店未經(jīng)

　　有人曾經(jīng)指出,三九連鎖之所以快速在全國布局,從一開始就沒有將利潤排在第一位,重要的是門店數(shù)和銷售額,只要這兩個指標位于同行的前列,日后的發(fā)展就不愁沒有機會。如今,有很多企業(yè)都走了一條迅速占領市場,然后將其打包賣給國外零售商,從投資角度來說這未必不是一條可行之路。只可惜這未知的一天還沒有到來,三九連鎖就已經(jīng)撐不下去了。

　　脆弱的連鎖

　　“三九藥店太散了,很多理論上的優(yōu)勢在實踐中根本無法實現(xiàn)。”一位業(yè)內人士評價道,“股權結構過于復雜不說,直營店加盟店魚龍混雜,大環(huán)境又不好,這么大的包袱能賣掉就不錯了。”

　　由于三九連鎖擴張的范圍遍及全國各地,藥店非常分散,在很大程度上影響了整體配送的實現(xiàn)。正常情況下,藥店的盈利能力在很大程度上決定于其整體配送能力。目前,單體藥店是沒有資格向生產(chǎn)廠家進貨的,必須由一個商貿公司性質的采購中心整體購藥,再對各單體藥店供貨。這樣一來,如果整體采購的規(guī)模足夠大,就能夠提高買方的談判能力,拿到較大的折扣,降低購藥總成本,以實現(xiàn)盈利。但是,三九連鎖雖然在名稱上實現(xiàn)了統(tǒng)一,但是實際上并沒有一個真正的整體配送系統(tǒng),各地藥店的采購渠道各不相同,價格上自然也不統(tǒng)一,這其實犯了連鎖藥店的大忌。

　　藥店的管理也成了問題。據(jù)某媒體介紹,三九連鎖的早期員工大部分來自三九集團,他們藥店零售方面應該有一定的知識和經(jīng)驗儲備,但是如何管理這散落于全國的近千家連鎖店,可能是他們的“短板”。每一個地方的藥店競爭環(huán)境不盡相同,直營店和加盟店的利益關系也不能按照同一個標準劃分,每一個地方派出專人管理,那么這筆管理費用會無比高昂,公司必定難以承擔。但自三九連鎖成立以來,規(guī)模雖大,但缺乏統(tǒng)一管理的合力,一盤散沙的局面似乎只有越鋪越大的趨勢,最終有的店面因瞞報銷售而私吞了利潤,有的則因流動資金短缺而草草關門。

　　“三九”這個藥業(yè)的牌子在中國也算是個“老字號”了,但是藥店招牌對人們來說還并不熟悉。在三九連鎖的老家深圳,就已經(jīng)有好幾位老辣的競爭對手,深圳醫(yī)藥零售四大連鎖海王星辰、一致藥店、萬澤、中聯(lián)不僅早已完成了深圳為腹地,向北方縱深的布局,而且在發(fā)展過程中形成了各自的特色,“一致的品牌、海王的形象、中聯(lián)的效益、萬澤的便利,”這是在深圳流傳的“藥店四大家族”。1997年3月成立的一致藥業(yè)在成立之初就確立了“一致”的經(jīng)營理念——一致的品牌、一致的價格、一致的配送、一致的質量管理和一致的服務規(guī)范。而1995年6月成立的海王星辰則將自己定位為都市社區(qū)的健康藥店,并非常注重藥店的形象,其藥店形象在業(yè)內被公認為最漂亮的,在各大城市的成熟小區(qū),海王星辰藥店的靚麗外觀、合理的價格贏得了眾多市民的青睞。

　　2002年以來,全國各大藥店連鎖企業(yè)都紛紛開始搶占有利地勢,上述幾家老牌藥店也不例外,這也讓新進入者的開店成本遠遠高于預算。如今,無論繁華地段,還是百姓社區(qū),甚至是大型超市,藥店的出現(xiàn)頻率已經(jīng)超過人們的想象。因此,藥店的經(jīng)營早已超越了跑馬圈地似的粗放階段,而是到了必須樹立品牌形象、仔細考慮未來之路的時候了。

　　與這些本地區(qū)的藥店先鋒相比,三九連鎖似乎是多了一分魯莽,少了一分謀略。從進入藥店連鎖業(yè)起,三九連鎖的唯一目的似乎就是擴張,再擴張,從營業(yè)面積較小的零售藥店到面積為800-1000平米的大賣場,進行了各種各樣的嘗試。不知經(jīng)歷了多次碰壁之痛的三九連鎖能否意識到,通過改變業(yè)態(tài)來解決問題只是隔靴搔癢,真正的麻煩來自多種因素的綜合。

　　十家藥店八個虧

　　三九連鎖的轉讓也映射了一個行業(yè)的縮影,“十家藥店八個虧”或許并不是一個夸張的說法。

　　根據(jù)《中國藥品零售連鎖企業(yè)調查報告》,2005年藥品零售連鎖企業(yè)利潤前100名實現(xiàn)利潤76296萬元,前50名實現(xiàn)利潤71069萬元,前20強實現(xiàn)利潤48532萬元。2005年藥品零售連鎖企業(yè)門店前100名的企業(yè)門店數(shù)為28859家,前50名的企業(yè)門店數(shù)為26294家,前20名的企業(yè)門店數(shù)為20737家。如此一算,前20強的門店數(shù)占100前總門店數(shù)的71.86%,而20強的利潤占100強總利潤的63.6%,不難看出,連鎖藥店早已進入了強者更強,弱者等待被淘汰的時代,如果不能盡快擠進領先的行列,虧損、倒閉的風險會越來越大。

　　三九藥店的虧損遭遇并非個案,而是預示著藥店整體進入了一個縮水期。老字號藥店“采芝林”將其全國直營門店由原來的60多家減至36家;上海平價藥店老吉春堂在全國減少門店數(shù)量后,仍然遭遇了兩家分店同時倒閉;而重慶2006年也有至少2000家藥店關門;南京的非常大藥房也在一夜之間不見了蹤影。

　　關門大吉的自然不用再受市場的煎熬,留下來的還得面對現(xiàn)實,被寄予厚望的海王星辰也不例外。2004年9月,海王星辰拿到了全球著名投資銀行高盛的4000萬美元注資。根據(jù)雙方簽訂的協(xié)議,高盛要求未來5年內海王星辰的門店數(shù)量要達到2000-2500家,年營業(yè)額達到40億元,利潤達到1億元。而2005年海王星辰的銷售總額約為16億元,利潤約1000萬元,與高盛的要求尚有較大的差距。占領市場和提高利潤率這兩個目標,對連鎖藥店來說總是很難兩全。

　　藥店們都在苦苦尋覓希望的曙光,無奈它們的生存環(huán)境讓他們更加提心吊膽。國家發(fā)改委和國家食品藥品監(jiān)督管理局出臺的一系列政策像一股股刺骨的寒風,不僅讓藥品生產(chǎn)企業(yè)不寒而栗,也使得零售藥店不停地打哆嗦。

　　根據(jù)我國藥品分類管理辦法的實施步驟,從2006年1月1日起,國家食品藥品監(jiān)督管理局下達的處方藥“限售令”, 雖然只規(guī)定了11大類700多種藥品須憑處方購買。由于這些品種是藥房利潤的主要來源,因此依然對藥店造成很大的壓力。有人估算,這11類產(chǎn)品總共的銷售金額能夠占整個藥店藥品銷售的40%。在藥店很難得到處方的情況下,這部分利潤無疑將會大幅縮水。

　　近幾年來,發(fā)改委調整藥價的風暴也是一浪高過一浪。2005年7月14日,國家發(fā)改委正式對外公布了《國家發(fā)展改革委定價藥品目錄》的通知,對政府制定價格藥品范圍、形式和權限進行了調整。2006年9月底傳出消息,經(jīng)過密集封閉式研討,國家發(fā)改委將發(fā)起為解決“藥價虛高”問題進行的第20次降價,這也將是迄今為止規(guī)模最大的一次藥品降價行動,但對風雨飄搖中的藥店來說,不亞于又一次大地震。南京先聲藥店告訴《董事會》,在抗生素限售后,當月藥店的銷售額下降了近一半,且隨著限售的范圍逐漸加寬,藥店頭上的“緊箍咒”會越來越緊。

　　不管是藥品降價還是憑處方售藥,最終將導致藥店的利潤進一步收縮。如果在這種形勢下,藥店的營運成本得不到有效控制,管理不能到位,藥店的危險系數(shù)又要調高一級。

　　此外,和醫(yī)院的藥房相比,藥店的銷售還大大受到百姓購藥心理的影響。按照目前百姓的平均收入水平,很多藥品的價格均在其意愿支付水平之上,于是百姓對藥品的價格有著很大的需求彈性,只要購藥的自由選擇權還掌握在他們手里,對于價位在心理支付能力之上的藥物,能不買盡量不買。在醫(yī)院則不同,一般而言,去醫(yī)院看病都是患者認為自己不能通過自行服藥解決問題,在醫(yī)生處方的“威懾”下,總是在不知不覺中“心甘情愿”地掏空口袋。

　　據(jù)《董事會》了解,南京三甲以外的醫(yī)院目前正在進行醫(yī)院藥房外包化的改革試點,即醫(yī)院的藥房被外部人士承包,與醫(yī)院澄清利益關系。如果這一改革在全國范圍內展開,那么連鎖藥店將重新面臨與“社會性醫(yī)院藥房”的競爭,但后者畢竟“近水樓臺先得月”,連鎖藥店要想搶到部分患者的“訂單”,還要花一番心思。