楊元慶：混血Lenovo

　　馮大剛 周璐/文

　　2006年，對所有憧憬全球市場的中國企業以及那些渴望走出去的中國企業家都是關鍵的一年。這一年，聯想和其董事局主席楊元慶成了他們最好的鏡子。

　　2004年12月，聯想宣布了對IBM PC業務的“驚天大收購”，那時的楊元慶滿臉凝重。到2006歲末，記者眼中的楊元慶有了一些變化，比起兩年中的任何一個時候，他都顯得更加面色紅潤，語調輕松，甚至連鬢角的白發也少了些許。“剛剛并購的時候，我心里其實還是七上八下的，不知道會發生什么意外。”他說，“現在終于可以放心了——第一階段的整合已經成功，聯想即將開始第二次變革。”

　　聯想的國際化歷程亦是楊元慶從一位本土企業領導人成長為跨國企業領軍者的歷程，對此楊元慶坦陳，“需要轉變的地方還不少，通過這一段時間真的發現了自己的差距是什么，當然這個差距有些是需要補強的，有些是需要適應的。”

　　楊元慶說，如果用一句話來形容聯想公司的未來與自己職業生涯的未來，最恰當的說法是“無限風光在險峰”。

　　第二次變革

　　2006年圣誕節出現在記者面前的楊元慶說，自己最近變成了名副其實的“空中飛人”——每月在美國、歐洲、中國各待一周。“現在，我每個月都要買一張環球機票，繞著地球時而順時針飛，時而逆時針飛”，他說，“我在忙著把聯想的海外業務做上去”。

　　2006年，已經是全球第三大PC制造企業的聯想在中國市場延續了其2004年以來的高歌猛進，在自己的“新大陸”歐美市場卻表現過于“穩健”。在06-07財年Q2的全球財報中，聯想在歐洲、中東及非洲區銷量上升了5%，在亞太區表現與2005年同期持平，但在美洲區聯想銷量下降9%。楊元慶說，兩年前宣布收購IBM PC的時候，聯想更多地是在用“不變”來穩住市場與客戶，而現在已經到了用“變”來把聯想的海外業務帶到一個盈利狀態的時候了。

　　“這是一場巨大的變革”，談起聯想正在全球市場積極推進聯想中國的雙業務模式(針對消費者和中小企業的交易型模式和針對企業客戶的關系型模式)，楊元慶神情激動，“我們第一階段的目標(即穩定用戶和員工、業務不大滑坡、現金流不出問題)已經達到，現在我們要實現第二階段目標：并購的海外業務要開始獲得增長，其盈利水平要達到如同老聯想一般的健康狀態。”

　　楊元慶表示，自己對聯想在兩到三年內達到這個目標很有信心，“我們在中國以外的市場既沒有開拓消費者和中小企業客戶，也沒有相應的業務模式，所以就如同在白紙上畫畫，我相信我們能畫出最美的圖畫。”

　　楊元慶的信心來自于，2006年其本人親自率隊在德國推廣交易型業務模式，取得了令人滿意的成績：在印度市場，聯想的消費業務從零開始增長到市場第四位；在德國，其交易型業務增加了40%。通過近一年來在新興市場和成熟市場的試點，楊元慶深有體會，“在并購剛剛完成時我們并不是那么確信，中國的業務模式到海外市場，尤其是那些成熟市場能否行得通，因為那時候我們還是井底之蛙。我們花了將近一年的時間去了解海外市場到底怎么運行的。”

　　從2006年4、5月份開始，楊元慶一個月至少花一周時間在德國，幫助團隊去分析和理解應該怎么做并從中國抽調了管渠道、管產品的人，組成小分隊在當地推廣中國經驗，包括如何按照市場活動的周期做產品、銷售的計劃，如何搞渠道覆蓋等等，很快就見到了成效。

　　“我們發現中國的交易型模式是放之四海皆有效的商業模式，不僅僅對新興市場，對于成熟市場、發達國家也是如此。只是需要對其做一些改良，但是精髓是不變的。”

　　通過這一年多的工作和努力，不僅僅老的聯想人認識到自己的業務模式是有價值的，同樣老的IBM PC的員工也同樣開始認識到在中國成功的經驗恰恰是在成熟市場上所必需的。楊元慶認為，這是聯想新團隊在經歷了這一年多的磨合后所獲得的最大收獲。由此為基點，聯想正在開始第二次變革。

　　融合與碰撞

　　對兩家巨型企業的合并難題，幾乎從來沒有一個標準答案可供管理者們參考。楊元慶正在用自己提出的“信任、尊重、妥協”來讓東西方的兩個巨人完成擁抱。

　　把自己的辦公室搬到美國，以及非常積極地學習英語，都是楊元慶為融合所作出努力的一部分。當年過四十才開始學習英語的楊元慶操著流利的英語自如地表達自己關于公司管理的思想，與全球CEO們在晚宴上談笑風生，你無法不佩服這位中國企業家的決心與堅韌。

　　“我近來一直在忙著做團隊的文化融合工作。”2006年，聯想集團相繼從老對手戴爾那里挖來8位高管，分別擔任亞太區總裁等職務，組成了聯想＋IBM+Dell的“混血”團隊，曾一度令業界大跌眼鏡。分析師們總會說，聯想的分銷、戴爾的狼文化和直銷、IBM的“平均主義”企業文化是多么的水火不相容。但是楊元慶卻堅信，這些行業專家聚合在一起形成腦力激蕩，會更加客觀地來評價什么樣的模式更適合于聯想，什么是行業和客戶真正的需要。

　　“有碰撞才是好的，只有在碰撞中首先才會了解對方的文化是什么，才會知道未來我應該做什么事。這樣大規模的公司整合，如果大家都相安無事，那才是最大的威脅，那是根本沒有整合。”楊元慶揮了揮手，“但是我們的碰撞是基于信任、尊重和妥協的。”

　　楊元慶把聯想的整合初見成效歸功于，一是在決定并購之前對所并購的業務做非常細致的凈值調查，摸清對方底細，二是要有很好的整合計劃，把一步步怎樣做到位都想得很透。

　　“一個企業的實力不僅僅體現在資本上，更重要的是體現在企業管理和核心競爭力上。如果沒有這些東西只是做資本上的融合是遠遠不夠的。并購后，必須要能夠做管理、文化上的大股東，能夠對這家新公司產生實質性的影響和貢獻。”

　　另一方面，一年來楊元慶也一直在為聯想贏得更好更公平的外部生存環境而奔走。2006年4月，聯想和微軟簽約購買其10億美元正版軟件時，楊元慶在西雅圖曾對著中外媒體呼吁，聯想是一家真正意義上的國際化公司，希望各國政府和企業給予聯想同等的待遇；而在5月發生美國國務院“封殺”聯想的事件之后，楊元慶更是大聲疾呼，聯想是一家完全市場化的企業，也是一家具有高度社會責任感的企業，希望美國能公正地對待來自世界各地的企業競爭。

　　現在，聯想在歐美市場的生存環境是否有了一定的改善？“問題并沒有從根本上得到解決。這將是一個長期的過程，我們還將繼續呼吁。別人不會因為你是中國企業的先行者就給你一定的優惠待遇，只有自己去做工作，包括呼吁政府。只有適者才能生存。”楊元慶表示。

　　中國的、國際的

　　楊元慶可能是全中國最會賣電腦的人。從1994年開始，楊元慶就是聯想負責PC業務的一把手。他在聯想最困難的時候臨危受命，使聯想電腦實現了連續數年的100%增長。也正是在他的帶領下，聯想完成了連續八年國內占有率第一的市場

　　2006年9月末，明基關閉了其德國西門子公司以斷尾求生。10月31日，曾一度在國際化征程中所向披靡的TCL宣布結束其歐洲除OEM之外的所有業務，這被視為中國企業國際化所遭遇的重大挫折和失敗。這也給了同樣在國際化途中執著向前的聯想巨大的觸動。

　　“做國際化，不是說有這個愿望有這個理想就能做的，一定要有真實力，要有扎實的基本功才能做得到。而這個基本功，體現在我們身上就是聯想在中國的成功實踐檢驗。”楊元慶這樣認為。

　　在全球范圍內打造Lenovo品牌是楊元慶在收購之初交給自己的另外一個任務。在那場價值17.9億美元的收購中，除了IBM的個人電腦部門，聯想還獲得了IBM商標的五年使用權以及ThinkPad商標的永久使用權。不過楊元慶并沒有想過把五年使用權用到最后一秒鐘。

　　從2006年11月中旬開始，針對個人和中小企業用戶的ThinkPad產品將全部打上“IBM-Lenovo”雙品牌。從年底開始，聯想的大型企業客戶將可以選擇是否在產品中去除IBM的標識。楊元慶說：“這是遲早要做的事情，我們不可能永遠躺在IBM的品牌上。”

　　收購剛剛宣布，楊元慶就派出規模龐大的聯想隊伍與IBM的銷售人員共同來到客戶公司溝通，他想傳達給整個西方世界的觀點是，雖然發生了收購，但IBM依然保持著最優越的品質。無論從外觀到內涵，這個品牌仍然是值得用戶信任和喜愛的。

　　在客戶穩定之后，楊元慶又一次展示了自己的靈活與漸進——都靈冬奧會期間，聯想高調推出了自己的產品Lenovo3000，由此打響了聯想的全球品牌之戰。品牌的替換和新產品的推出都還不足以表達楊元慶的雄心，他要把聯想的產品真正賣到全世界，就還需要對交易模式、渠道、

　　這位董事長說，聯想董事會和管理層對并購的前景充滿信心。“最主要的信心來源就是，我們知道怎樣去發展我們的業務——我們在中國已經有一個非常成熟的業務模式，我們可以把它復制到其他國家去。聯想最終將獲得比競爭對手更高的增長。”

　　他說，聯想業績還有很大的改善空間,但改善不是來自減員增效，而是要做大手術，從根本上改變聯想國際業務的成本結構、銷售模式、組織、人員以及供應鏈，建立起像中國一樣的世界一流的業務模式。“這次變革是一個痛苦的過程，我們需要耐心和時間。”

　　來源：經濟觀察報網