中國公司的企業(yè)文化是否需要師夷長技

　　中國公司的企業(yè)文化需要師夷長技嗎？

　　——訪華夏基石管理咨詢集團董事長彭劍鋒

　　《商務周刊》：作為《華為基本法》的起草人之一，您如何看待這部企業(yè)憲章在華為成長中扮演的角色？

　　彭劍鋒：我們當年是把《華為的基本法》當作中國民營企業(yè)和企業(yè)家完成一次自我超越、一次系統(tǒng)協(xié)調(diào)、對未來發(fā)展的一個系統(tǒng)敘述來看待�；�本法的起草過程使得華為高層能夠達成共識，企業(yè)建立起一個穩(wěn)定的權力系統(tǒng)，避開了當年中國很多企業(yè)控制不了自己發(fā)展欲望的陷阱。

　　華為通過基本法堅定了它未來的發(fā)展戰(zhàn)略，很執(zhí)著地選擇做通信�，F(xiàn)在的華為已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，華為的使命追求都在改變�；�本法的制定是感性大于理性。當華為還是一個小企業(yè)的時候，它的目標是要成為世界第一，現(xiàn)在華為已經(jīng)成為行業(yè)的領先者，它的目標的設定就變得更加理性和抽象了，它的愿景也就變得更加深刻了。華為的愿景變成要成為全球下一代電訊網(wǎng)絡方案的領先供應商之一。

　　過去它是要以競爭求生存，現(xiàn)在它已經(jīng)跨越了基本的生存門檻，而且在業(yè)界有了一定的話語權，它現(xiàn)在要解決的是如何做大做強的問題，所以要轉(zhuǎn)換成以客戶為中心。文化是對未來做出的一種經(jīng)營假設，過去華為的文化是以自我為中心，現(xiàn)在是以客戶為中心。

　　而且，制度設計必須以文化為前提，才能夠讓文化深入到制度去。沒有制度流程的保障，文化就虛脫了。華為就是把文化轉(zhuǎn)變落實到組織流程上。華為之所以能夠戰(zhàn)勝其他企業(yè)，是因為它的文化能夠落地，而一些企業(yè)的文化傳承是在天上飄的。

　　《商務周刊》：現(xiàn)在華為到了一個新的發(fā)展階段，是不是意味著在文化上也要做相應的調(diào)整？之前的狼文化、床墊文化和軍事文化是不是已經(jīng)過時了？

　　彭劍鋒：說華為是狼文化、軍事文化或者床墊文化，我覺得這些都是對華為文化的表面和片面解讀。2001年以前，床墊文化是有的，但現(xiàn)在華為其實早不用墊子了。墊子只是一種形式，形式改變了，但是華為付出、艱苦奮斗的文化沒有變，仍然流傳著。之所以改變，是因為華為已經(jīng)不可能在國外的公司也宣講床墊文化，也給國外的員工弄個墊子�，F(xiàn)在華為的文化是提“千手觀音”，但是這個企業(yè)本身的文化還是狼文化，只是形式發(fā)生了變化，高強度的業(yè)績壓力本身還是沒有變。

　　硅谷當時也是這樣。美國人今天的生活也是來自于一系列的艱苦奮斗。創(chuàng)業(yè)企業(yè)在什么都不行的情況下，就只能比別人付出的更多。自己一無所有的時候，只能夠靠別人在睡覺的時候你去干活。否則你怎么創(chuàng)新？怎么超越別人？等你也有核心技術的時候，你也可以在別人干活的時候睡覺。你用你差異化的創(chuàng)新獲取了超額利潤，再用這個把你的時間和空間置換回來了。

　　至于軍事文化，全球好多企業(yè)都是這種文化。西點軍校是培養(yǎng)出500強公司CEO最多的地方，比哈佛大學和耶魯大學還多。企業(yè)的經(jīng)營和軍隊的管理有異曲同工之處，這個無可非議。

　　《商務周刊》：中國企業(yè)在與其他國家的文化融合時顯得很無奈，而美日企業(yè)進入中國市場卻表現(xiàn)得十分自信與從容。甚至同屬中國文化一脈的香港和臺灣企業(yè)，比如李嘉誠，在國際化的時候也表現(xiàn)得更為游刃有余，為什么？

　　彭劍鋒：這當然是有文化的原因。內(nèi)地企業(yè)普遍缺乏兩種東西：一是工業(yè)文明，內(nèi)地企業(yè)大多沒有經(jīng)歷工業(yè)文明的過程，所以天然地缺乏由工業(yè)文明所形成的職業(yè)道德和職業(yè)習性；二是中國的傳統(tǒng)文化出現(xiàn)了斷層，特別是經(jīng)過文化大革命，整個社會缺乏信仰，缺少核心價值觀，這就導致中國的企業(yè)和員工缺少人文精神。

　　中國的整個市場化過程才不到30年的歷史，要在這么短的時間內(nèi)走完西方發(fā)達國家一兩百年的工業(yè)文明歷程，還要在這樣一個壓縮的時間里與先發(fā)國家的企業(yè)競爭，只能通過有意識的文化機制來補充。所以我一直說，中國企業(yè)要補“兩課”，一是補工業(yè)文明的課，另一個是家庭教育和社會教育對人的品質(zhì)和價值觀的肯定，也就是補人文精神的課。

　　對中國企業(yè)來說，文化重塑顯得尤為重要。中國企業(yè)所形成的文化，很多不是來自于市場充分競爭所形成的一種文化體系。當它真正來到一個全球化市場后，這種畸形的文化自然會不適應。

　　《商務周刊》：那您覺得華為解決這兩個問題了嗎？

　　彭劍鋒：知識文明是建立在工業(yè)文明的基礎之上。一下從農(nóng)業(yè)文明跳到了知識文明，缺了一個斷層，我們又過度重視學歷教育和知識教育，不重視家庭教育和社會教育對人的價值觀的作用。

　　華為一直是有意識地去彌補這種缺陷，現(xiàn)在也不能夠說完全解決了這兩個問題。上次華為的黨委書記陳珠芳跟我提到一個很有意思的話題，說他給海外員工講華為文化，當講到誠信的時候，海外員工覺得莫名其妙，認為這是常識，為什么還要去講？這就跟我們國內(nèi)提教師不能夠猥褻學生，會計不做假賬一樣。這些是最基本的東西，還用教育嗎？所以，華為的文化教材就開始針對國外員工進行修改。

　　《商務周刊》：華為等中國企業(yè)已經(jīng)啟動了自己的國際化進程。無論是在海外并購還是建立新企業(yè)，都需要將思維本土化。您覺得中國企業(yè)該怎么應對企業(yè)國際化后帶來的跨文化管理難題？

　　彭劍鋒：一是要有全球視野。不能夠站在中國本土狹隘的民族觀點看問題。比如華為用了大量的印度員工，你讓印度員工也去實現(xiàn)華為的產(chǎn)業(yè)報國嗎？顯然是不合適的。不能再宣傳狹隘的民族情結，而應該有一種多元的跨文化意識。

　　第二，能夠有融合跨文化的管理機制和能力。企業(yè)在邁向國際化的時候，它的內(nèi)部文化機制要有這種包容性。不同的價值立場肯定是有沖突的，你的整個文化要去包容各種不同信仰和價值觀。要融合文化，超越文化，要有足夠的胸懷�，F(xiàn)在華為開始針對不同膚色的員工有意識地處理多種文化的沖突，只是還沒有建立起相關的機制。

　　第三，要對整個企業(yè)的文化氛圍和文化行為進行變革。比如華為要求高層24小時不能關手機，可到了國際上人家就不信你這一套，周末就是我的，你要尊重我的生活觀。過去加班沒有加班費，現(xiàn)在要有加班費，但你還得尊重人家愿不愿意加班。你不能夠把你的意志強加給個人。華為的領導過去都喜歡壓強文化，注重業(yè)績，甚至有罵人文化，面向國際化后，再這樣人家就要說你不尊重人權。過去是累了趴在墊子上睡，睡醒了接著干，這種文化在企業(yè)國際化面對外國員工的時候顯然不適用。

　　《商務周刊》：在談到基業(yè)長青時，杰克·韋爾奇說過：“健康向上的企業(yè)文化是一個企業(yè)戰(zhàn)無不勝的動力之源�！蔽鞣降陌倌昀系旰芏啵�而我國大多數(shù)企業(yè)的生命周期很短。是不是要對中國企業(yè)的文化進行某種改造？

　　彭劍鋒：我不認為現(xiàn)在中國企業(yè)的文化跟國際企業(yè)的文化就完全不同。上次我訪談過楊元慶，他也認為不管是中國企業(yè)還是美國企業(yè)，只要是一個市場化的企業(yè)，它的價值觀都是一樣的。

　　作為一家優(yōu)秀的企業(yè)，它所應該秉承的核心價值觀就是以客戶價值為導向。有區(qū)別的只是表達方式不一樣。另外一個區(qū)別是能否把這個理念做到位，理念的落地程度是不一樣的。我想世界上沒有一個公司會說自己是以自我而不是以客戶為取向，沒有哪個企業(yè)說自己不尊重人，不以人為本。我們曾經(jīng)研究過

　　文化是企業(yè)自身在長期發(fā)展中形成的思想，是企業(yè)面對市場變化，自我進化、自我提升和自我創(chuàng)新的東西，是一種獨特的能力和組織行為方式，不存在接軌的問題。我覺得現(xiàn)在把國際接軌有點泛化了。企業(yè)的文化是功利的，是支撐企業(yè)的戰(zhàn)略目標、為企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營服務的，不是為文化而文化。

　　基業(yè)長青的一個永恒主題是基因繼承，創(chuàng)新，再繼承，再創(chuàng)新，持續(xù)不斷地創(chuàng)新。任何一個企業(yè)都有自己的獨特文化個性，判斷一個企業(yè)的文化落后不落后，就要看這個企業(yè)能否有持續(xù)的