怎樣贏得中國金融業開放后的搶座游戲

　　文·本刊記者 馮桔

　　通往中國十三億消費者的大門終于完全打開，門的另外一邊是將機智狡詐和大膽冒險融于一身的國外銀行家們。從2006年12月11日起，中國內地龐大的居民儲戶將完全展現在他們眼前—入世五年后，外資銀行在華經營的諸多限制在這一天正式取消。歷史總是有著驚人的輪回，一百多年前即在中國內地廣設分行的花旗、匯豐等外資銀行即將在這里全面重新開始：他們可以享有同中資銀行一樣的權利，向本地居民開辦人民幣存貸業務；同時，他們也必須履行同本土銀行一樣的義務，在中國成立法人公司并接受監管部門的審查。

　　就像一出大戲經歷了太久的暖場演出，正式開場反而顯得平靜下來。對于開放后的零售業務，各家外資銀行的態度顯得從容不驚。專門為人民幣業務開放而頒布的《外資銀行管理條例》發布后，來自英國的匯豐銀行和渣打銀行在第一時間宣布，將會按照要求，在中國內地注冊為獨資子公司；香港恒生銀行已經計劃將未來的中國總部設在上海；而花旗銀行則在此前后贏得了廣發銀行的控制權。

　　大幕拉開，最先登場的是那些具有全球化雄心的銀行家們：匯豐、花旗、渣打、恒生、東亞……早在2001年，中國剛剛承諾向外資開放國內銀行市場時，他們便出現在最早放開的城市中，經過五年來在中國內地的深耕苦作，這些先行者們不但熟悉了中國市場，也摸透了監管部門的脾氣。可以預見的是，當人民幣零售業務開閘之后，未來中國銀行業的競爭格局必將發生更深刻的變化。

　　【零售軍團】

　　11月，恐怕最失落的海外銀行家要算法國興業銀行中國區總裁馬克·普瓦耶了。在剛剛結束的與花旗的廣發爭奪戰中，法興經過一年多的努力，終于以失敗告終。他對《環球企業家》表示：“我們對這一結果也很驚訝！不過，法興在這場16個月的戰斗中不是失敗者，我們收獲到了更多的尊重。”

　　即便如此樂觀，但馬克·普瓦耶仍然無法改變這樣的事實：法興將只能在中國沿襲過去的策略—側重于金融衍生品設計開發，和企業進出口融資，通過廣東發展銀行曲線進入中國內地零售市場的戰略已無可能。投資銀行業內人士評論道，法興在中國缺少服務中國零售客戶的經驗，很難獲得政府信任。

　　對于任何廣發行的競購者來說，這家持有全國業務牌照、在國內27個城市擁有500家分支機構的銀行都意味著莫大的勝利。通過廣發，獲勝者能夠在中國金融市場深入到目前政策下一般外資銀行難以進入的領域，也可以對廣發行的管理層進行改組，而這是以往的外資入股案中沒能得到的。

　　同五年前相比，外資銀行在中國的發展情況早已不可同日而語。2001年，外資銀行僅僅被允許進入深圳、上海、大連和天津這四個城市開展外幣業務，而如今地域限制取消后，外資銀行可以將內地網絡擴展到任何想去的城市。

　　不過，恒生銀行中國業務總裁符致京卻認為，外資銀行在內地市場發力不過是最近兩至三年的時間。“注意到內地是一個市場因素，而非事先決策。之前，外國的銀行根本不知道內地人有多少錢，需要什么樣的金融服務。”恒生銀行便是如此，2004年開放內地到香港的自由行之后，越來越多內地人到香港購物、旅游，這讓銀行開始意識到內地零售市場大有可為。

　　除了入股以外，長三角和珠三角等經濟發達地區也成為那些希望在中國零售銀行業內有所作為的外來者們全力拓展的重鎮。目前，匯豐已經在中國內地擁有26 家網點，東亞銀行開設了27家分支機構，而渣打則是兩年來發展最為迅速的外資銀行，網點布設從8家迅速增至20家(包含支行在內)。

　　實際上，在進入中國的七十多家外資銀行中，并非所有都希望發展零售業務，目前，只有十幾家銀行在華的分行數量超過2家，其余大部分外資銀行僅僅在華設立一家分行或代表處。其中，那些最有野心的外資銀行大部分采取了兩條腿走路的策略：自有分支機構在現有政策空間內尋找利潤回報最高的客戶，入股中資銀行則分享境內廣大居民儲戶的收益。

　　匯豐便是最典型的領跑者，2001年入股中資銀行的閘門剛剛開啟時，匯豐便買入上海銀行8%股權。數年之中，又接連購入平安保險和中國第五大商業銀行交通銀行19.9%的股份。這些做法很快收到了回報：從匯豐去年的財報看，內地投資的伙伴已貢獻了其在中國內地收入的74%。

　　當然，無論以哪種方式進軍零售市場，外資銀行都希望能夠盡快接觸到更多的中國居民。“同中資銀行不同，他們的網點是為了找到客戶，而并不是服務。”一位業內專家指出，外資銀行看重的是經營利潤，他們不會同中資銀行比拼速度，在網點開設上會精細計算出客戶經理、資金成本等因素。“不過從現在來看，他們顯然對內部的利潤數字是滿意的。”

　　的確，對于零售銀行業務來說，十幾億人口意味的潛力幾乎不可估量，正如花旗集團CEO普林斯所說：“不進中國市場才是瘋了”。一個可以做注的事實是：荷蘭銀行在上海開設一個新產品的業務說明會時，四季酒店原本定下的一百人會議室竟然擠不下前來聽講的消費者，以至于荷銀最后不得不包下了整個大宴會廳。

　　【拓展生存空間】

　　燈火輝煌的酒店大廳，潔白的餐布，光亮的高腳杯，空氣里彌漫著自助餐的香氣。相當一部分參會者穿著夾克，牛仔褲，運動鞋，甚至有點過時的毛衣外套，他們皮膚黝黑，面容飽經風霜，一張口就是南腔北調的方言。在他們身邊交談的卻完全是另一類人，西裝革履，儀表優雅，笑容職業，言語中不時夾雜著英文單詞，一看就知道是跨國大公司在中國的雇員。從外表上，兩類人并不相配，不過他們都專注地盯著臺上的演講者。

　　其中一個說話結結巴巴的家伙叫做湯大勇，他在四川遂寧領導著一家從事豬肉食品加工的企業。這次他來到北京是受渣打銀行之邀，參加其舉辦的首屆“中國最具成長性新銳企業”頒獎典禮招待酒會，在這個評選上，湯大勇獲得了銅獎。

　　雖然這并不能讓主辦方渣打銀行獲得太多的直接利益，但其中國區總裁曾璇卻認為相當值得，“中小企業非常有活力，未來在中國會有更大的發展。”而這個市場恰恰是渣打最看重的領域。目前，中小企業創造了近60%的國民生產總值和70%的就業機會，但因為風險難于控制，國內銀行很少愿意為其融資。不過對于渣打這樣的外資銀行來說，這卻意味著機會。“剛啟動報名時，沒幾天網站收到的材料就突破百份，他們很需要銀行的服務。”曾璇說。

　　實際上，中小企業金融服務已經成為渣打內地業務重要的利潤來源，目前其在上海專門從事小企業融資的客戶經理已經有100人，在上海銀監局確立的“中國式”小企業信貸管理體系試點中，渣打是唯一的一家外資銀行。這種做法不僅在自己的目標客戶中傳播了品牌影響力，還與政府扶植中小企業的戰略不謀而合，從而使政府為其投出了信任票。

　　除了像渣打銀行這種通過開發市場空白點的方式拓展在華業務外，外資銀行在過去五年中獲得的最重要經驗便是如何同監管機構打交道。在謹慎的中國政府面前，獲得信任往往會直接關系到外資銀行的進展速度，無論是一項新業務的申請，還是多開一家網點。

　　“政策的限制，其實都是一樣，都是慢慢的一個一個來批，國內銀行開分行網點也是要一個一個批的，何況我們呢？”恒生銀行中國業務總裁符致京對《環球企業家》說，在中國做生意最重要的原則就是符合國情。

　　這種態度為恒生在國內業務的發展帶來了很大幫助。符致京2005年就任恒生中國區業務總裁后不久，恒生在上海投入了最大的精力，希望在各主要商圈都能開設支行網點。

　　當時上海銀監局的做法是外資銀行必須先有明確地址才能申請開設支行。也就是說外資銀行必須先找到合適的鋪面，簽訂租約后才能申報設立支行。但上海是商業房產市場供不應求的城市，業主不會答應和銀行先簽訂意向書，等獲得批復后再簽訂正式租約，這樣的話。一旦申報不能獲批，事前繳納的房租等于白白浪費。

　　因此符致京在一次銀監局與外資銀行的例會上特地找到上海銀監局局長王華慶，提出了變通的辦法——銀監局能否接受外資銀行在申報支行時只確定網點所在地區，而不需要明確地址，外資行可在獲批后再在該區域尋找合適商鋪，這樣的做法也更符合商業規則。王華慶聽后立即同意。“這件事情幫了我們很大的忙。”符致京提起來仍然充滿感激。目前恒生在上海以6家分支行的數量位于第一。

　　可以說，外資銀行在過去五年中幾乎把現有規定能發揮的空間用到極致。例如，銀監會規定外資銀行每增設一家分行需要補充1億元的資本金，而開支行就不必遵守此限制，因此多家銀行都在上海、廣州等中心城市增設支行，渣打曾經在一個月之內京滬穗三地同時開設三家支行。

　　當然，同在國內經營了數十年的本土銀行相比，即便是政策門檻徹底被打破，外資銀行在短時間內仍然很難成為市場上的領導者。但對于這些深諳賺錢之道的玩家來說，在此獲得更好的利潤回報似乎并非難事。(81217)

　　“我們收入翻倍，但我想要更多”

　　文·本刊記者 關鑒

　　渣打銀行總裁戴維思喜愛足球，是運動的狂熱愛好者，精力充沛。在渣打業務版圖的擴張上，一樣扮演的是前鋒的角色。在他就任總裁的幾年里，渣打在中國的收入翻倍，客戶翻倍，員工數量也翻倍，而他還想要更多。在會晤中國金融界的高官之后，就中國金融業現狀、渣打在中國的未來路線圖他接受了本刊專訪。

　　GE 您怎么形容中國金融業的現狀？加入WTO后，感覺有哪些變化？

　　戴維思：在過去10-20年，中國非常成功地推進了市場化的進程，上海未來將成為世界最主要的金融中心之一，但中國需要不止一個金融中心。香港和內地的資本市場增長很快，那些希望國際化的中國企業，需要更多的資金和金融產品，而這正是渣打銀行所擅長的。

　　每個國家都處在不同的發展階段。即使在中國國內，地區間也存在很大的差異，需要給中國發展的時間，中國選擇了相對謹慎的發展途徑。

　　GE 在同中資銀行競爭的同時，渣打也投資了本土銀行，如何避免這種沖突？

　　戴維思：我在北京見到了中國銀行業監督管理委員會主席劉明康，我給中國的銀行家們做了有關金融欺詐的演講，我們和中國銀行家之間有對話和培訓計劃，是中國本地銀行的合作伙伴，和它們的關系將長期發展。我們不同本地銀行競爭。

　　渣打是香港最大的銀行之一，香港人有大量的生意在珠三角，珠三角對渣打非常重要。但中國其他有巨大增長潛力的地區對渣打也同樣重要。比如長江三角洲和天津。這就是我們為什么要投資渤海銀行。這是一家新銀行，不存在不良貸款，但是我們必須去爭取新的客戶，渤海周邊地區有巨大的發展潛力。渤海銀行可能會在其他大城市開設分行。渣打的長期增長依靠本地化策略，但是我們不可能覆蓋中國的每一個地區。渣打有很強的基礎，悠久的歷史和良好的自生性增長。

　　GE 如果有人說花旗銀行比渣打銀行大，因此更容易在中國取得成功，你會怎樣反駁？

　　戴維思：花旗銀行在中國的規模比渣打小，渣打有很長的歷史、很多金融產品和客戶，我們在中國成長迅速。像我們這種成長速度的銀行并不多。其他銀行也會取得成功，但渣打在中國有極其令人鼓舞的未來。

　　GE 中國和世界其他新興市場有什么不同？有什么經驗可供借鑒？

　　戴維思：中國不僅要看它本身的情況，也要看它在世界扮演的角色。中國不得不處理

匯率、污染以及和其他國家關系方面的問題。我對中國持續增長有信心。印度同樣是世界一支重要力量，中國和印度的正面影響，將帶來巨大的增長機遇。

　　在渣打，我把曾經有過和中國目前增長速度相似的世界其他地區的經驗帶到中國，我們融合了各地區的文化。我們同樣將把一些中國的人才輸送到海外。中國可以從國外學習到管理、社會責任，我們也能從中國學到東西，這是雙向學習的過程。

　　GE 有人說在網絡時代，銀行已經是上個世紀遺留的

恐龍，你怎么看這個觀點？渣打是一家歷史很長的銀行，電子化、網絡化交易趨勢會是一個挑戰嗎？

　　戴維思：客戶有更多需求，對中國客戶而言，他們希望銀行不僅在中國，而且在世界其他地方，比方說非洲，也能提供服務。

　　在批發銀行業務方面，我們能滿足客戶的一切要求，無論是我們業務的國際范圍還是在金融貿易和債券市場上。在零售銀行業務方面，網絡銀行和電話銀行變得越來越重要，經營銀行的方式正在改變，但是有一點是不會變的，那就是客戶需要的誠實和信任。人們原以為銀行的營業網點將不存在，這不對，我們會有更多的網點，永遠在那里提供服務，改變的只是服務的方式。

　　GE 五年前，您就任渣打總裁時說要讓渣打成為以回報率和盈利能力聞名的企業，而不僅僅是依靠其特許經營權的優勢，你覺得達到目標了嗎？實現目標的速度是快了一點還是慢了一點？

　　戴維思：在過去五年，渣打是全世界表現最好的銀行之一。我們的股價在上升，回顧五年前的目標，我可以說我們做的超出預期，但總會有新的目標。我們變得更有雄心，想得更多，走得更快。中國的機會比預期的更大。我們的收入翻倍，客戶翻倍，員工數量也翻倍了，但同一時期，中國的國內生產總值增幅是10%，這意味著我們做的很好，但我希望成就更多。