外包“農(nóng)夫”

　　“9.11”劫難幾乎毀了劉寧的一切，但他重新找回了耕種的感覺

　　劉寧沒有躲過美國“9.11”事件所帶來的災(zāi)難性后果。他苦心經(jīng)營了四年的盛創(chuàng)國際軟件公司主要做離岸軟件外包服務(wù)，但由于美國客戶紛紛取消訂單，仿佛在一夕之間，他的全部努力都被清零——不僅客戶資源流失殆盡，其精心栽培的技術(shù)人員也只剩下不到10人。“9.11”事件后的整整一年時間，公司發(fā)不出工資，劉寧和最核心的幾位骨干將各自的房產(chǎn)一次次抵押，以填補虧空。

　　盡管如此，但劉寧同時敏銳地發(fā)現(xiàn)，“9.11”事件亦引發(fā)全球金融業(yè)對外包需求的猛增。這使得他決定在2002年時，將公司重組為炎興科技(西安)有限公司。如今，炎興科技已是國內(nèi)為數(shù)不多的以離岸金融BPO為主要業(yè)務(wù)的公司，95%的訂單來自歐美，每天要處理來自全球銀行、保險、醫(yī)療服務(wù)業(yè)客戶的近5萬份需求單。

　　這讓劉寧有了一絲農(nóng)夫式的得意：“我想做的就是農(nóng)夫式的生意：認真選好良田和種子，每天面朝黃土背朝天地精耕細作，然后安心等待秋天的到來。”他本能地不喜歡獵人式的商業(yè)模式：不斷變換狩獵區(qū)域和目標，還要受制于眾多不可控的因素。

　　而在金融外包這個劉寧眼中的“良田”里，最初的進展卻極其緩慢。炎興沒有行業(yè)的資源和渠道，連上哪里找客戶都是大問題。劉寧天天研究目標客戶群，分析后者較多出現(xiàn)在哪些會議現(xiàn)場，喜歡閱讀哪種類型雜志。然后，美國分公司的員工就一次次輾轉(zhuǎn)各州參加這些會議去“撈”客戶。

　　一年半以后，劉寧等來了第一份金融BPO訂單：給一家保險公司做市場問卷調(diào)查數(shù)據(jù)錄入。這是一項非常低端的業(yè)務(wù)，但對于炎興來說，卻是其一步步往客戶的價值鏈上游攀爬的開始。在第一單贏得客戶信任后，后者繼而把較核心的保全業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)處理工作交給了炎興。

　　但從2003年業(yè)務(wù)好轉(zhuǎn)以后，新的問題出現(xiàn)了，因為流程管理不夠細，錯誤頻繁發(fā)生。“那段時間我像救火隊員一樣天天滅火。”劉寧回憶說，當(dāng)時美國的市場人員都不敢接電話，因為電話那頭肯定是客戶的責(zé)問。

　　SARS期間，劉寧天天憋在家里琢磨流程管理，畫了很多張流程圖。而后一遍一遍向西安本部的員工講什么是表格化、流程化、軟件化等。為了強制大家接受一整套的流程規(guī)范，他要求每個員工都從填紙質(zhì)表格開始，報告每天的工作進度等，事無巨細，不填就扣工資。為了推廣這套嚴格的流程管理，劉寧足足花了兩年時間。

　　現(xiàn)在，炎興的每個項目都有劃分極細的標準化流程作業(yè)書。員工上班第一件事是登陸軟件平臺，所做的工作都被系統(tǒng)實時記載，如同制造業(yè)的流水線一般，讓員工意識到他的工作進度和好壞都將影響到下一道工序。所有對員工工作行為的記錄都會成為考核的對象。第二天早上，項目經(jīng)理就能拿到考核結(jié)果做出判斷，對那些技能不夠的員工當(dāng)天進行培訓(xùn)，不合格的即淘汰。在劉寧看來，外包服務(wù)業(yè)需要這樣嚴格的流程化管理來減少差錯的產(chǎn)生。

　　“魔鬼在細節(jié)里”，現(xiàn)在，炎興的員工們幾乎人人都記住了劉寧仿佛念咒一般天天強調(diào)的這句話，對細節(jié)的嚴苛和對流程管理的重視對于炎興來說就像空氣一樣成為生存的“必需品”。(81226)