□ 本報記者 孫聞

　　這是一條普通的胡同和一棟普通的低層小樓。胡同出租車進不去；小樓在北京東單高樓大廈的映襯下顯得不比周邊的四合院高多少。這就是東單北大街干面胡同中國紅十字基金會(下稱紅基會)的所在地。

　　每天都有人來此求助，只是求助者并不知道紅基會要和他們一樣需要四處尋求幫助才能生存下去。

　　紅基會不吃皇糧。紅基會秘書長王汝鵬和他的20多位同仁就是紅基會的全部人馬。紅基會的業務主管部門是中國紅十字會總會，但兩者性質卻根本不同。

　　紅十字總會會納入國家財政預算，享受國家

公務員管理待遇；而紅基會納入社團管理，經費上自收自支。1996年，中國紅基會正式成立，獲得了5000萬元的國家財政支持，這是其唯一的一點官方實質性幫助。

　　此后，紅基會走上了自收自支、自負盈虧的公募基金會道路。這種募資方式決定了紅基會的經營屬性。在一次次救助背后，紅基會需要面對沉重的經營壓力。

　　企業化生存

　　不能吃皇糧決定了紅基會必須像一個企業一樣生存。按照國家規定，公募基金最高只能提取資助支出總額的10%作為行政和項目管理成本。王汝鵬稱，在西方發達國家，比如美國，公益基金可以提取的行政和項目管理費用占到總額的20%左右，高的甚至達到25%。

　　在國內實際操作中，很多情況下，還達不到10%的比例。紅基會曾接到一筆1000萬元的捐助，但捐助人不同意紅基會提取任何管理成本。在此情況下，紅基會只能零成本運作。

　　要生存，公益基金的經營能力顯得尤其重要。如果一個20人的公募基金會團隊一年只能募資200萬元，則最高只能提取20萬元的行政支出費用。要生存下去幾無可能。

　　開源節流是企業管理的基本規律，紅基會開始學習應用這些商業化的生存技巧。“可不開的會不開，可不出的差就不出，能不搞的儀式就不搞，力求最大降低工作成本。”

　　人員的控制也達到令人吃驚的地步。年度募款近億元的紅基會，目前只有不到20名工作人員。“很多工作是志愿者來完成的。志愿者已成為紅基會的重要人力資源。”

　　嚴格控制后，紅基會的行政成本降到只占捐助額的6%左右。這已經大大低于許多同類公益基金會的水平。

　　商業化營銷

　　運作成本有剛性的一面，擴大市場卻充滿彈性。王汝鵬和他的團隊在業務開拓上表現出了更強的企業運作頭腦。

　　在國家尚未全面減免義務教育費用之前，助學是中國公益事業的焦點。在國家宣布全面減免義務教育費用之后，王汝鵬和他的團隊立刻敏銳地感覺到了新的公益熱點，那就是醫療救助領域。

　　這類似一次企業產品領域的戰略調整。紅基會針對農村的醫療衛生現狀，推出了“紅十字天使計劃”，關注貧困農民和兒童的生命與健康。短短一年多的時間，已獲得社會捐款捐物超過6000萬元人民幣，在全國25個省的貧困鄉村捐建了68所博愛衛生院(站)，向農村免費贈送了2000多萬元的藥品。

　　大方向明確后，短線策劃越發顯得駕輕就熟。這兩年，“超女”紅遍大江南北，紅基會看到了其中的公益商機，策劃了“玉米愛心基金”，請李宇春代言。結果瘋狂的“玉米”向紅基會網站捐款，導致網站癱瘓。

　　今年夏秋，王菲、李亞鵬生女事件可謂是最熱鬧的

娛樂新聞，王汝鵬和他的團隊再次發現了公益商機。11月21日，王菲夫婦和紅基會攜手推出了“嫣然天使基金”，這是一項針對全國240萬唇腭裂患者的公益基金。

　　王汝鵬對團隊的這兩次策劃感到高興。“玉米愛心基金已資助了21名白血病兒童；嫣然天使基金目前已經入賬100多萬元，隨著年底慈善晚宴的舉辦，預計募資將達到一個高潮。”

　　擴大經營權

　　憑借這些策劃，紅基會成為公益醫療救助領域的翹楚。去年其籌款額為2500多萬元，今年到目前為止受捐已經超過8000萬元。

　　可是紅基會遇到的壓力并沒有徹底改變，行政費用依然緊張。目前員工每月只有兩三千元的收入，很難吸引優秀人才，也很難留住優秀人才。尤其是高素質的策劃執行人員、高素質的財務管理人員。

　　這種狀況讓王汝鵬十分擔憂。同時，募集的資金當年有70%要資助出去。這意味著，紅基會只是“過路財神”。缺乏可以經營的資產和安全有效的增值渠道，這已成為困擾公益基金會良性發展的最大障礙。

　　王汝鵬介紹，目前國外并不缺乏成熟的借鑒。比如，公募基金擁有

新股發行的購買配額，無須申購中簽。還比如，某些商品的特許經營權等，合法的渠道很多。

　　由于不少公益基金生存困難，在合法增值渠道缺失的情況下，有個別基金會冒風險進行投資尋求增值，給基金的安全性帶來隱患。

　　在王汝鵬看來，賦予公益基金合法、安全、有效的資產增值渠道已經成為國內眾多公益基金會的共同期盼，也是公募基金會承擔更大社會責任的必由之路。(12046）