○ 本刊記者 尚鳴 謝

　　截至2006年7月31日，國家開發投資公司首次進入資產過千億元的大型中央企業行列。可是，誰能想到，1995年成立的國投公司，是建立在承接劃轉、分布在五、六十個行業，“散、小、差”的500多個項目基礎上。

　　面對這種“先天不足”情況，國投人在沒有現成模式可以效仿、沒有成功經驗可以借鑒的情況下，開始了艱難的創業。

　　11年來，經過結構調整、不良資產處置方面的不斷探索和實踐，國投公司堅決從一般競爭性行業逐步退出，收縮項目540個，收回資金53億元，根據國家經濟發展戰略、產業政策和區域規劃的要求，投資基礎性、資源性產業和高新技術項目，在市場競爭中健身強律，做大做強主業，目前國投公司經過二次創業的艱苦奮斗，擁有60家控股企業，注冊資本金158億元，總資產超過千億，利潤近40億，連續兩年榮獲國資委年度經營業績考核A級。

　　國投由小變大，由弱變強的創業實踐，盡管有許多成功經驗，但國投公司將大量的不良資產和非主業資產集中起來，組建專業化資產管理公司，設計專門的資產管理制度體系、運作流程和風險防范手段，培養戰略策劃、資本運作、資產處置等多項能力和獨特工藝技術，通過處理，加速變現，減少損失，拿回錢來補充和支持現有的、已經確立為主業的投資項目。為項目再生和企業再造、集中力量做大做強主業奠定了發展基礎。

　　收縮調整、優化資產結構

　　國投為發展奠定良好基礎

　　“國投是最早提出處置不良資產的公司，我們業務的形成是在國資委成立前，走得比較超前”，王會生告訴記者。

　　國投“一出生”就帶有嚴重的“先天不足”，是在原國家

能源、交通、原材料、機電輕紡、農業、林業六大專業投資公司一部分原來已經參股投資的項目基礎上組建的，成立后的業務基礎是原國家計委、財政部陸續劃轉給公司經營管理的1994年以前中央財政投入的基本建設經營性基金、“撥改貸”資金、車輛購置費投資建設的項目以及部分電子、化肥、冶金等財政專項基金項目。王會生向記者介紹了當時的狀況：這些項目涉及行業多，地域分布廣，總體資產質量差，投資結構不合理，業務范圍相互交叉，組織結構層次眾多，加上各專業投資公司設立的子公司、孫公司，多級法人結構，使整合和管理難度甚大。其次是資產整合困難。從6大投資公司劃過來的項目表現為多、小、散、差。“多”，500多個項目；“小”，最小的項目幾萬元，大的項目如二灘水電站285億元；“散”，全國除了西藏和臺灣以外，每個省都有項目；“差”，指資產質量差，有近1/3為不良資產，部分項目更是難以確權，出資人權益根本無法保障。

　　“經營管理和處置好財政劃轉的存量資產是國投的生存基礎”。國投在認真分析了劃轉資產的質量和行業分布情況后，認識到由于劃轉資產本身質量差和自身實力有限，不可能讓所有的劃轉項目齊頭并進，全部發展，必須按照國有經濟“有進有退”的方針，有重點有選擇地發展。王會生說：“這個階段公司的重點工作是通過規范項目進行確權，同時為下一步結構調整打好基礎；通過調整結構收縮戰線，突出主業，集中力量辦大事；通過加強管理實現積累，創造條件進行資本經營，提高投資收益，為公司發展積累資本”。

　　國投開始對擁有的各種資產進行分類管理，將符合國家經濟調控、公司發展戰略的資產確定為經營類資產，作為主業來發展，由各專業子公司管理；將不符合國家產業調整策略、不符合公司發展戰略需要的資產確定為管理類資產，由資產管理部、國投資產管理公司進行專業化管理，制定退出規劃，伺機退出，支持主業的發展。

　　因此，國投早在1997年就設立了資產管理部，開始探索不良資產的集中處置模式。2001年初，成立了兩個資產管理公司(即：國投創興資產管理公司、國投創益資產管理公司)，專業從事國投公司冶金、水泥、建材、農業、林業和戰略退出資產的處置工作。

　　國投自2002年又開始了清產核資工作，為避免前清后亂，陸續制定一系列相關業務制度。 2003年出臺了《國家開發投資公司會計核算辦法(試行稿)》等；2004年出臺了《國家開發投資公司“賬銷案存”資產管理暫行辦法(試行)》、《國家開發投資公司資產減值準備管理暫行辦法》等。這兩個《辦法》在國資委同類辦法出臺前半年試行，涉及財務、戰略、監察審計等方面內容。前者規定了賬銷案存資產的銷案依據和結案程序；后者規定了公司資產減值準備的計提辦法和資產損失財務核銷的處理辦法，并明確規定了資產損失分級分權限管理制度及重大財務事項備案管理制度。

　　王會生對此評價甚高：“經過清產核資，公司系統賬銷案存資產進入臺賬管理，實現了‘分賬經營’，表外管理，甩脫了歷史包袱，減輕了負擔，為國投以后的發展奠定了良好的基礎”。

　　2005年5月，國投組織成立了專項財務檢查小組，用近兩個月的時間，對二灘水電公司、三吉利公司、新集公司、曹莊煤礦、洋浦港、國深公司、國投先科、海南昌江水泥以及國投資產管理公司等10余家清產核資的重點企業，分期分批赴實地進行了現場檢查。針對檢查工作中企業出現的問題，公司領導高度重視，專門組織有關人員對出現的問題進行了研究，制定限期整改方案，督促有關投資企業完善相關制度，完備工作流程，切實加強管理，以防止國有資產的流失。

　　經過清產核資調賬，公司各項財務指標明顯趨好，資產質量進一步提高，資產結構進一步優化。

　　從處置不良資產到資產整合重組

　　國投形成資產管理的獨特模式

　　從不符合國投發展方向的非主業項目中退出來，盡快處置不良資產，通過整合重組，收回資金，握緊拳頭，集中資源發展重點業務，做大做強主業,是國投資產管理的一條重要經驗。

　　2001年，當國投創興資產管理公司和國投創益資產管理公司成立時，承接了48.3億元的資產，項目數量為388個；資產涉及行業廣，質量總體較差，資產規模普遍偏小。國投公司與兩個資產管理公司簽訂了三年經營責任書，兩個公司在2002～2004年間的任務是回收資金43600萬元，收縮項目270個。2002年8月，國投公司將兩個資產管理公司進行合并，成立國投資產管理公司，繼續從事資產管理工作，先后承接了公司各類資產52.2億元，項目數量為455個，其中不良資產為36.05億元，項目數量為274個，提前半年完成三年經營目標。

　　國投副總裁王小康和記者談到：“資產管理公司組建初期，對于如何開展業務運作沒有非常具體的思路；經過一段時間的思考，公司認為應該從戰略高度明確公司的任務和發展目標”。通過一系列調查研究、分析，國投資產管理公司終于明晰了公司的戰略，并將其作為公司經營的指導綱領。

　　“收縮變現是一項艱難而復雜的工作，特別是不良資產的處置需要更多的勇氣和智慧，也要經受委屈和誤解”。記者從王小康那兒了解到，國投資產管理公司與4大金融資產管理公司有根本不同：“4大公司處理的是金融機構形成的不良債權資產，有國家的專門法規為依據，由財政部授權處理，處理方式基本以賣為主，并有一批熟悉手中不良資產的員工隊伍。而我們接受的都是人家形成的不良資產，部分項目更是難以確權的非股非債項目，沒有相關法律、政策依據。最大的不同是我們對資產管理業務的認識，國投把資產管理看作與主營業務不可分離的業務”。

　　為此，國投資產管理公司員工克服行業情結，轉變思想觀念，大膽探索，不斷創新，運用各種手段對非主業資產和不良資產實行收縮變現。經過幾年的努力，在實際工作中摸索和掌握了包括債權追索和打折變現在內的多種資產處置工藝技術，并根據資產的具體情況選擇靈活的資產處置方法，力求提高資產處置質量，并先后積累了13項資產處置的技術，經過提煉，形成了技術規范，建立了“資產專業化管理、分賬經營、集中處置”的不良資產管理模式，形成了資產管理方面的核心競爭力。

　　截至2006年9月底，國投公司累計銷號項目570余個，回收資金58億元。管理項目個數大幅減少，回收的資金有力支持了公司做精做強電、煤、港等主業。

　　國投公司總裁助理錢蒙說：“我們十分重視衡量資產管理業務水平的4個重要指標：資產處置率，它反映了在規定的期間內已處置不良資產價值占收購或接收不良資產價值總數的比重，即反映資產處置的效率；資產保全率，它反映了不良資產經過加工處理后符合企業會計制度資產定義的資產占已處置資產的比重，即反映資產處置的效果；現金回收率，它反映了從不良資產中回收的現金占已處置資產的比重，即反映資產管理業務追求的最終效果;資產處置費用率，它反映了為處置不良資產所付出的代價”。

　　記者用這4項最重要的指標衡量國投資產管理公司業務優劣時看到:資產處置率、資產保全率、現金回收率、資產處置費用率中，國投資產管理公司2005年分別達到66.31%、28.69%、13.3%、2.11%，成為資產管理行業的排頭兵。正是由于公司的獨特作用和不良資產處置上的業績表現，2005年3月，國資委決定由國投托管中國包裝總公司，公司成為首家受國資委委托開展中央企業資產托管業務的公司。

　　“在沒有類似四大金融資產管理公司的國家有關法規和政策支持的情況下，國投資產管理公司取得這么好的業績實屬不易，國投人感謝你們的創造性實踐，公司會記住你們的貢獻”。王會生對此深情地贊許道。

　　完善資產處置流程

　　鍛造國投資產管理核心競爭力

　　國投公司在資產管理業務方面取得喜人的成績，是因為資產管理公司成立以后，認真地分析了資產管理業務的特點，制定了一系列規范的公司運作制度，逐漸形成了自己的核心競爭力。

　　首先，由于國投資產管理公司處置的對象大部分為國有資產。為防止國有資產的流失，針對國投資產管理公司不良資產較多、待處置資產量較大的實際情況，國投公司制定了嚴格處置行為規范。主要有：《股權投資企業管理規程》、《資產處置定價規程》、《資產處置業務規程》、《股權處置管理關鍵流程》、《債權處置管理關鍵流程》、《實物資產處置管理關鍵流程》、《資產處置委員會議事規則》、《審計委員會議事規則》等，從而使資產管理和處置有法可依，有章可循。

　　其次，是制定了一套嚴格的國投資產管理公司資產處置業務流程，保證資產處置合法、合規、合理。流程分為11個階段，即資產接受條件談判階段，資產接收與收購階段，資產檔案接收、清理與閱讀階段，資產狀況調查與診斷階段，信息充分交流與創意階段，資產狀況信息加工與滾動計劃制定階段，資產處置方案策劃與論證階段，資產處置方案評審與決策階段，資產處置方案實施階段，案例總結與項目檔案歸檔階段，處置項目審計與評價階段。

　　錢蒙告訴記者：“在資產管理業務流程的11個階段中，最為重要的是資產的處置決策環節和定價決策環節”。為此，國投資產管理公司成立專門的資產處置委員會，是資產處置的最高決策機構，由國投資產管理公司總經理、副總經理和6名外聘專家組成，外部專家包括2名律師、2名會計師、1名稅務師和1名產權方面的專家。國投資產管理公司總經理擔任委員會的主任委員，主持資產處置委員會會議，不發表傾向性意見，不參與表決，但要簽署是否批準方案實施的意見，即有權一票否決方案并要求重新審查；如果贊成票沒有達到委員人數的2/3或者某一領域的所有專家(例如2名律師)同時投反對票，主任委員不得簽署批準該方案的實施。 “同時我們建立專家庫，根據不同的項目需求，調聘不同領域的專家。這樣可以在項目決策上防止總經理的個人行為，以求公正性”。國投資產管理公司副總經理程銳補充道。

　　“對每項資產的處置決策必須經過‘三道坎’。”錢蒙介紹。首先要求項目經理必須進行認真的調查分析、創意和策劃，制定完整的處置方案；其次財務部門對策劃方案進行審查，發表獨立的審查意見；最后是資產處置委員會對方案進行質詢、審查和表決。同時，國投資產管理公司成立專門的定價委員會，是資產處置定價的決策機構，其組成人員包括國投資產管理公司領導、綜合部經理、計財部經理和資深項目經理，定價委員會的議事規則由項目經理陳述定價理由、委員會成員質疑、委員填寫表決單等三部分組成。通過定價決策，有效地保證資產處置的規范性，防范資產處置過程可能出現的“低估賤賣”風險。

　　對于可以進入銷案程序的資產處置，公司也制定了嚴格的銷案流程：1)由項目經理提出銷案報告，說明對賬銷案存資產的損失原因和清理追索工作情況，并提供符合規定的銷案證據材料；2)由審計委員會和綜合部對資產損失發生原因及處理情況進行審核，并提出審核意見；3)由財務部門對銷案報告和銷案證據材料進行復核，并提出復核意見；4)由總經理辦公會核準同意，并形成會議紀要；5)報總部財務部門備案或核準；6)總部財務部門審核無誤后，根據公司總經理會議紀要及相關證據，由公司總經理、分管財務副總經理簽字確認后，進行賬銷案存資產的銷案。

　　穩健經營、防范風險是國投恪守的經營管理理念，在認真分析了資產管理處置存在法律風險、財務風險、道德風險、社會風險等風險類別的同時，國投資產管理公司采取了相關的風險防范手段，加強資產處置風險防范，并建立了責任追究制度，通過在資產的處置策劃、決策和實施三個階段分別采取不同的措施；通過業務部門與職能部門之間的相互合作和相互監督以及審計部門的監督實現風險防范。另外，還加強員工的法律、財務、稅務知識，加強思想政治素質的提高，將隱患消除在未然之中。

　　企業再造妙手生金

　　創造性開辟提升不良資產價值新途徑

　　目前，許多公司處置不良資產仍以資產清收、法律訴訟、打包拍賣等方式為主，但是，說到底，這些處置方式都是以“為賣而賣”為目的，手段單一，效率和效益自然要“打折縮水”。

　　針對這種情況，程銳自豪地對記者表示：“我們現在早就不是以‘賣’為主了，那樣，實在難以提升資產價格”。特別是隨著時間的推移，不良資產處置難度越來越大。但國投資產管理團隊抱著盡可能為公司“創業”賺取最大的利潤的情懷，趟出了一道盤活不良資產，盡最大限度保全資產、回收資產，最大限度提升不良資產價值的路子。

　　王小康說：“不良資產的處置不能簡單地一賣了之，要區別對待，對那些有升值潛力的不良資產要盤活，只有這樣，才能最大限度地提升不良資產的價值”。他用了“誠惶誠恐”這樣的詞表達自己的心情。因為他選擇的這種著眼長期，通過包裝，提升不良資產價值的做法仍然需要國家相關部門賦予資產管理公司適度的再投資配套政策。

　　譬如，普通意義上的債轉股，就是把銀行的債權轉成股權，減輕企業的財務負擔。但是，“國投海南水泥”項目由于投資超出合理水平，前期已經潛虧，債轉股時企業的凈資產為負值，這意味著國投公司在該企業的權益已損失殆盡，只有通過“企業再造”才能使這部分資產起死回生。

　　企業再造，決非只是對企業局部的修修補補或一般性的改造，而必須對企業從整體上進行全局性的徹底再造。國投資產管理公司提出了國投海南水泥“同比例縮水”的債轉股方案。這就涉及到了各股東的利益和國有資產減值的報批問題，經過多方長時間的努力，在國資委、財政部、銀監會等部門協調下，國務院作為債轉股的一個個案進行了批復。

　　同時，根據企業發展需要，國投資產管理公司又出資2億元實施二期擴建工程建設，國投成為第一大股東。二期工程投產于2005年12月后，年生產規模將達到200萬噸，預計將占海南水泥市場40%，企業也步入良性發展軌道。

　　國投水泥項目債轉股工作的圓滿成功，不僅夯實了企業的資產，為企業卸下了沉重的債務包袱，也有利于企業轉換經營機制和加快建立現代企業制度，其重要意義還在于盤活了不良資產，實現了國有資產的保值增值，同時也防范和化解了銀行機構的金融風險。

　　資產置換，即投資權益的置換也是國投資產管理公司在實踐中摸索出來的一條新路。

　　信陽鐵合金廠是原國家計委、財政部計投(2000)168號文冶金項目之一，國投資產管理公司先對信陽鐵合金廠使用的國家經營性基金本息余額303萬元進行了確權。據調查了解，由于產品價格倒掛嚴重，再加上不能及時全額回收貨款，該企業經營十分困難。國投資產管理公司就資本金如何從信陽鐵合金廠中退出進行了一番探討后，信陽投資公司原則同意國投資產管理公司用資產置換方式退出，并提出將國投資產管理公司在鐵合金廠的投資置換到信陽投資公司投資控股的信生制藥公司的相應股權(用信陽鐵合金廠303萬元置換為信生制藥公司100萬股權。就在即將與信生制藥公司簽訂有關資產置換協議時，國投資產管理公司得知信生制藥公司將投資深圳藍安琪公司一高科技醫藥項目——人促白細胞生成素。立即要求將信陽鐵合金廠的投資置換到該項目的股權，還設計了三個資產置換的步驟：信陽鐵合金廠國家經營性基金303萬元(債權)置換到藍安琪公司3.71%的股權，再通過增資擴股保障該項目做大做強，并設想通過引進戰略投資者或資本市場，使得國投資產管理公司持有的股權增值后適時退出。

　　記者在采訪中也確實了解到，由于國投資產管理公司力求提高資產處置質量，注重資產處置的技術研發，現在已經不是簡單地討債、賤買，而是摸索和提煉了包括債權追索和打折變現在內的13種資產處置工藝技術，可以根據資產的具體情況進行選擇。如今，這些資產處置工藝技術已經成為國投資產管理業務的核心競爭能力，在走向市場方面將發揮重要作用。

　　國投公司優勢顯現

　　為國有資產重組做好準備

　　經過幾年的實踐，國投公司在資產管理方面的經驗越來越豐富。隨著業務從公司系統內市場向社會市場擴展，國投在這方面的優勢也逐漸顯現出來。但在國投的“二次創業”取得了階段性成果的情況下，資產管理業務將會如何發展？這既是國投領導正在思考的大事，也成為縈繞在記者腦海中的疑問。

　　國資委主任李榮融在中央企業負責人會議上曾多次提到,要推動國有資本向具有較強國際競爭力的大公司大企業集團集中。目前,國資委規劃發展局已經重點選擇了21個業務板塊,包括石化、化工、電力等。而其余的非主業以及不良資產怎么辦?答案是:推出國有資產經營管理公司。國資委將部分中央企業或其整體上市后的非上市資產、非主業資產、不良資產及所屬經營不善的企業等,通過托管、無償劃轉、收購、資產置換等方式移交給資產管理公司,由資產管理公司按照市場原則和有關規定,進行持股經營或清理處置。而記者發現，如今的國投資產管理公司正符合國資委國有資產重組平臺的要求。

　　2005年12月，國務院國資委以國資廳改革［2005］335號文《關于國家開發投資公司進行國有資產經營公司試點的通知》正式批復國家開發投資公司作為國有資產經營公司試點企業。今年10月，經國務院批準，中國投資擔保有限公司(原

中國經濟技術投資擔保有限公司)并入國家開發投資公司，中投擔保公司不再作為國資委直接履行出資人職責的企業，而成為國投公司的全資子公司。這是國投公司作為國有資產經營公司試點企業以來的第一個重組企業。在國有資產的重組與整合的浪潮中，國投公司資產經營試點正在邁出實質性步伐。

　　王會生說，“公司在繼續完善實業投資與服務業相互支撐、協同發展的業務體系的同時，要打造好國有資產經營公司經營的平臺。積極探索資產經營公司試點是公司重要的發展戰略，也是公司未來業務體系的重要組成部分。國投資產管理公司積累了豐富的經驗，在這個平臺上，將是具體的執行機構，承當起操作任務”。

　　資產退出通道是市場操作平臺的核心內容。退出通道是否完善直接關系到資產管理業務在市場上的業績表現，它是建立品牌優勢、支撐資產處置業務網絡運轉的重要保障。根據國資委、財政部的文件規定，所有的國有產權交易必須進入指定的產權交易機構掛牌交易。目前全國有三家產權交易所成為國資委指定的產權交易機構，國投在三家交易所都擁有經紀會員席位，這樣就為處置資產走向市場建立了一個通道。

　　王會生還告訴記者說：“為了實現處置資產順暢地進入市場，我們正在建立一個資產營銷網絡，已經與近60家國內上市或民營企業以及近20家有實力的國外基金建立了業務聯系，這將大大拓寬我們的資產退出通道”。

　　在資產管理的實踐活動中，國投公司建立了一套完善的資產處置中介服務網絡，可以在資產處置的方案決策以及處置方案的實施過程中提供法律、財務、稅務方面的服務。而且，為了抓住機遇，推動資產管理業務的發展，國投公司充分利用自己良好的公眾形象，發揮中國投資協會的紐帶作用，將中央企業和地方大型企業集團作為自己的主要客戶進行開發，與有關地方投資公司建立資產管理的戰略合作聯盟，形成一個覆蓋全國的資產處置業務網絡。

　　王會生說：“由于中央企業的資產分散在各省市自治區，如果由國投負責承攬中央企業剝離的資產，地方投資公司參與處置能夠更好地保證資產的處置質量。”在與地方投資公司的戰略合作過程中，國投公司發揮其自身優勢，提供資產處置的管理流程、工藝技術、人力資源、信息和營銷網絡；地方投資公司則負責資產處置過程中各種利益間的協調和具體的資產處置工作。地方投資公司的跨省區資產，由國投協調組織處置。這種資產處置業務網絡的建立為國投推進市場開拓工作提供了一個很好的操作平臺，也為能更好地完成國資委賦予的國有資產重組任務做好了準備。