記者 黃麗珠

　　“要從根本上提高我國金融業的核心競爭力，就必須從宏觀和微觀兩個層面上著眼于金融業的整體發展和結構優化。同時，要緊緊抓住我國金融發展中的深層次矛盾和主要矛盾，堅持在重點領域、關鍵環節和瓶頸問題上率先取得創造性的突破。”這是日前在京召開的第六屆中國金融論壇上，中國人民銀行副行長蘇寧闡述的“加入世界貿易組織后過渡期的金融創新”的觀點。在此次論壇上來自國內政界、“一行三會”以及全國各高校和科研院所的30多位專家學者貢獻了許多金融智慧。

　　金融發展與創新

　　西南財大中國金融研究中心名譽主任曾康霖教授在演講中提出了一個嚴肅的問題：允許國外銀行業進入中國，我國銀行業要不要走出去，怎樣走出去？

　　據2005年英國《銀行家》雜志報道，中國銀行、建設銀行和工商銀行與花旗銀行、JP摩根、匯豐銀行相比較，其一級資本只相當于三家跨國銀行的37.35%；資產規模只相當于三家跨國銀行的42.69%；營業收入僅占三家跨國銀行的23.58%。另外，2006年9月標準-普爾對四家國有商業銀行的評級都較低。這種狀況表明，中國銀行業在世界銀行業中處于弱勢地位。在這樣的狀況下我國金融業必須一步一步地走。曾康霖認為，第一步應當尋求合作，為走出去搭建平臺。通過合作方式“走出去”，只是方式之一，還需要討論能不能采取投資入股收購和單獨設立分支機構等方式。但一般說來，跨國銀行的設立，都是以跨國工商企業公司為基礎，跨國銀行為跨國公司提供融資、結算等金融服務。我國跨國工商企業公司不多且面臨著國際市場的強大競爭和風險，其生存和發展面臨著嚴峻挑戰。在這種情況下，跨國銀行為跨國公司提供金融服務，也存在著現實和潛在的危機。所以，三種方式的較優選擇，應是“投資入股，兼并收購”。

　　中央匯金投資有限責任公司總經理謝平教授，就目前國有商業銀行改革中亟待完善的外部環境發表了演講。他認為，稅收制度、利率制度和費率制度、征信系統，以及債權人法律的保護是關鍵因素。

　　首先是稅收，現在中資銀行的稅負比外資銀行要高很多，高稅收不利于中資銀行穩健經營和資本積累。所以，銀行的稅制改革應考慮目前中資銀行改革的需要。

　　其次是利率和費率。目前國內利率市場化和費率市場化程度不高，對此,銀行改革不得不讓步。實際上從宏觀經濟學的角度看，費率和利率相互有隱含的替代關系，如果費率市場化了，利率也會市場化。但是我國目前這兩個變量全部是行政管制，使銀行本身的風險對沖受到很大影響。

　　第三是征信系統。應該說我國征信系統的建設發展還是比較快的。但是從目前銀行的需求看來還不夠健全。實際上,中小企業的貸款難中有銀行自身的原因，也有擔保制度等銀行本身的金融工具目前解決不了的基礎設施不健全的因素。其中征信系統起著重要的作用。

　　第四是債權人保護。中國現有的法律和實際的司法系統操作中，對債權人的保護從世界各國的比較看比較弱。在一個國家的法律框架下，如果對債權人的保護不是很好，那么，這個國家的貸款市場肯定會受到影響。從銀行的角度看，現有的法律，尤其是現有的司法系統對我國債權人的保護還遠遠不夠。

　　金融組織結構與流程創新

　　中國國際金融學會副會長吳念魯教授認為，中國銀行業海外發展戰略的核心，應是逐步實現海外機構的本土化。

　　首先，在港澳要進一步本土化。其次，應該有目的地伺機收購參股海外銀行，這是本土化的最佳途徑。為什么中國的銀行在海外的信用卡搞不起來，就是因為客戶很少。如果去收購一個小銀行的話，就是幾十萬的客戶，搞信用卡是完全有可能的。這樣不僅可以解決機構網點業務員工的本土化，而且可以實施本土化戰略，以及加強與國內系統的協作與聯系。第三，應有計劃、有針對性地伺機對跨國公司以及當地的有關企業進行投資參股，這也是從另一個層面實行本土化的策略，有利于業務的做強做大。第四，有目的、有規劃地與發達國家和發展中國家的大銀行，以及具有專業性質的銀行相互參股，互為持股，形成你中有我，我中有你。這樣做具有互補性，尤其是非洲和拉丁美洲應該積極地、有目的地選擇這樣的伙伴，這不僅對兩國銀行，而且對兩國經濟貿易的持續發展具有積極的作用。第五，高素質的人力資源是落實海外發展戰略的根本保證。吳念魯認為，可以利用建立海外兵團和逐步選擇優秀的職業經理人作為海外分行高管人員的來源，特別是要考慮能夠熟悉并購的專門人才，并加強國內外培訓中心的建設。

　　對外經貿大學金融學院邱兆祥教授認為，全能型模式并不是金融混業的必然選擇。而繼續鞏固主業，發展成為主業精良、具有國際競爭力的金融企業才是國內大型金融企業在金融混業趨勢中的正確定位。

　　一是要正確處理好金融集團內部的母子公司關系，真正形成集團的合力。母公司對子公司實施控制的職能至少應包括：資本管理、戰略管理、風險管理、財務管理、人事管理、信息化管理等，母公司應強化各專業職能部門的建設，真正對子公司發揮指導、調控、監督和協調的作用。二是從傳統的以區域管理為中心向區域管理、業務管理、客戶管理相結合的矩陣式管理轉變。合理的模式應該是區域、業務和客戶三個中心有機結合的矩陣式管理，其實現形式根據不同金融企業的實際情況會有所差異，關鍵是協調好內部的利益分配機制和工作協作機制。三是應加緊建設以信息化為基礎的完善的內部控制平臺。通過流程再造，金融企業梳理出合規高效的內部控制程序，并將其轉化為信息化平臺，同完善的內控制度相配合，真正實現國內金融企業管理手段和管理效率的現代化。

　　匯豐集團亞太區業務發展與經濟顧問梁兆基先生，就金融集團發展與創新談了他獨到的看法。他認為，2006年年底，外資銀行同內資銀行一樣享受同樣的待遇。在這些外資銀行中，有不少是國際銀行集團，這些集團的結構是近十多年全球金融市場開放政策的結果，這種結構也是提供創新產品服務必須的結構，他希望如下觀點對國內的銀行能有一些參考價值。

　　第一，金融集團能夠提供不同的產品和服務。比如對企業來說，全球化的客戶經理，可以為企業安排在世界各地做生意時需要的談判、融資、保險等，客戶可以得到全面的服務。而且對客戶來說，大集團相對比較安全、可靠。

　　第二，金融集團的組織結構很多是控股公司，跨境經營對監管稅務方面比較容易處理。同時，可以有效分散貸款風險。比如亞洲區風險比較大時，歐洲經濟可能比較安全一點。所以，跨國金融集團的營運風險比較低，能夠為客戶提供更多避險的產品。

　　第三，品牌的營造。統一的品牌會產生較大的效應。

　　梁兆基希望中國的金融機構能夠在結構上有所創新，并在戰略部署上更有利于綜合經營。他期待不久的將來,屬于中國本土的全球金融機構能夠誕生。