來源：中國經營報 本報記者：徐曇

　　“欣弗事件”再次把華源推上風口浪尖。事實上，華源從去年就沒逃脫過輿論的旋渦。因為并購帶來的深重問題被國資委勒令重組；上半年又爆出財務造假丑聞；及至目前的輸液產品“欣弗”致人死命事件。

　　華源從最大的紡織和醫藥企業到被華潤重組的命運，中國的產業環境和華源自身的問題不容忽視。

　　最初，華源的董事長周玉成是把美國杜邦的案例作為范本進行產業轉型的。

　　華源和杜邦的共同點都曾是本國內最大的紡織企業，都向醫藥等“生命產業”轉型。

　　杜邦一度賣掉了公司最大的主營業務、賴以發家的紡織產品，向醫藥、電子、高性能材料等領域發展。

　　華源曾是上海浦東的窗口企業，1995年起通過并購六七家區域性龍頭企業成為紡織業老大。當年，華源和杜邦在轉型之初共同的難題是：紡織業處于衰退期，因為產業生命周期的限制從而盈利壓力巨大，企業被迫轉型。

　　周玉成認為把醫藥領域作為公司戰略轉型方向有參照系：杜邦、巴斯夫、葛蘭素·史克等皆由紡織產業轉型而來。

　　但是華源的不幸在于其紡織和醫藥產業擴張均通過大量的并購實現，而中國恰恰缺少對并購支持的金融制度。

　　十幾年間，華源集團并購了大大小小近90家企業，總資產從公司創立之初的1.4億元人民幣增至如今的572億元人民幣。

　　但一個始終擺脫不掉的陰影是自有資本金不足，銀行負債過高，最終積重難返不得不上報國資委并被“火線重組”。

　　華源也曾關注過杜邦的管理經驗。杜邦的組織是一種啞鈴形的結構，企業更多地關注兩頭，即更多的把資源集中在研發和采購銷售環節，而對于生產環節，則采取小規模的外包。華源集團在組織架構調整中，也嘗試成立了若干事業部，促使組織結構更扁平化。

　　但是華源的許多高層領導都脫胎于官員，如原輕工業局、衛生局等政府機構，事實上對企業治理沒有更多的經驗。如何管理一個跨越紡織、醫藥等諸多產業，集科、工、貿、商、金融為一體的大型集團，華源并沒有找到一個完善的方法。

　　此外，與杜邦所處的美國產業環境不同，華源并購大量醫藥企業之際沒有好的產業基礎。中國的醫藥領域還不是一個充分競爭、成熟的產業。

　　因此，華源并購了大量企業卻沒有帶來規模效益。這使得重組方華潤面對龐大而復雜的華源遲遲難以拿出一個成型的重組方案。