深圳地產巨頭戰略布局

　　以長三角、珠三角及環渤海地區為核心，形成以其他重點城市如武漢、成都等為輔的布局模式

　　本報記者 毛翰民 發自深圳

　　今年3月21日，在萬科梅林總部，萬科的一份年報向外界傳達了一個信息：萬科公司今

年的發展策略將由2005年“謹慎進取”變為“快速擴張”。隨之而來的則是合作開發獲取土地以及公司管理架構的重組。

　　王石在新聞發布會上甚至用“顛覆”這一詞語來形容萬科在管理架構重組之后的新格局。

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　　深圳英聯國際不動產公司董事長郭建波表示，自去年開始，招商、萬科、金地在公司布局上，不約而同地形成“3+X”的戰略布局模式，紛紛以長三角、珠三角及環渤海地區為核心，形成以其他重點城市如武漢、成都等為輔的“3+X”布局中，這種戰略層面的布局成為品牌開發商所效仿的模式。

　　萬科：區域總部管理

　　《第一財經日報》了解到，品牌開發商之所以變身，其背后還有深一層的原因。王石在此次新聞發布會上接受記者采訪時表示，這樣一種創新來自于兩個層面的需要。首先，是今年的金融、土地、稅收、銷售等方面調控措施的深入實施，市場對開發商資金實力、運作經驗、管理水平等都將進一步提高要求，另一方面，是化解公司在管理機制滯后方面的危機。

　　據悉，萬科地產為了實現未來三年年均增長30%的快速擴張策略，從今年開始，將打造全新的組織架構，由現有“集團總部-市級公司”的二級架構調整為“戰略總部-專業區域-執行一線”為主線的三級組織架構。

　　調整之后，萬科將新設深圳、上海和北京三大區域中心公司，通過部分人事、財務、決策等權力的下放，使其能夠更靈活地各自應對珠三角、長三角和環渤海的具體業務市場，以實現“深謀遠慮與靈活應變的并重、充分授權與規范管理的統一”。

　　而在這之前，萬科現有的管理平臺形成于2000年，強調的是專業化總部。但萬科預計3年后其三大業務區域的各自規模都將與現在的集團規模差不多，將專業總部的職能放到各個區域，由單獨成立的區域管理總部代表總部，就近行使包括項目、規劃設計、工程、銷售、市場定位甚至部分項目融資等方面權限，總部則將繼續把握信息、人事、財務和資金安排，以支撐未來的健康發展，獲得比目前更為有利的行業地位。

　　這樣的調整不可謂不大，萬科竟然打破了堅守10年之久的“集權管理模式”。對此，萬科集團副總經理解凍則解釋了另一個原因：“萬科歷史上是做貿易起家的，1993年做房地產業，1994年跨地域發展，專家資源只有那么多，為了便于管理，我們就將優秀的專家資源集中在總部。”

　　“隨著業務的發展，一些地區性的公司開始成熟和發展，比如上海、深圳區域，他們的隊伍越來越大，規模也越來越大，管理越來越成熟，在這種情況下，作為總部，自然需要放權，畢竟總部對問題的敏感度不如一線。”解凍這樣解釋。

　　金地：總部是決策中心

　　相比萬科，金地集團在去年10月初就正式發文宣布，同時開設西南、西北、東北三個辦事處，具體城市位于重慶、西安和沈陽。而北京公司也在山西和山東設立了辦事處。金地的布局則基本覆蓋國內主要區域和重點城市，全國性戰略格局將初步形成。

　　一個公司的管理模式是跟它的發展階段密切相關的，記者日前從金地公司了解到，目前金地公司的管理架構是這樣的：集團是投資決策中心，區域公司是業務管理中心，因此，集團成員的工作重點與區域公司的工作重點有所不同。

　　金地集團總裁張華綱此前表示，由于目前房地產的行業環境在不斷地發生變化，未來的公司業務模式及擴張模式都會進行創新與變革，因此，相應的組織架構與管理模式也會不斷地優化和調整。

　　據了解，金地集團的組織架構為總裁下設有行政管理部、人力資源部、經營管理部、企業發展部、技術管理部、財務管理部總共六部，以及財務總監，而經營管理部、技術管理部過去一直由集團總裁張華綱直接管理。

　　在此情形之下，集團啟動以“三化”為目標的“管理提升年”活動，目標旨在通過調整和提升，使母子公司管理模式明晰化，經濟效益最優化，企業與員工行為規范化。金地集團已經建立以上海、深圳、北京為中心的華東、華南、華北的區域擴張戰略格局，并已成功進入武漢市場。

　　招商地產：總部集權式

　　“招商地產今年就有20多個項目同時運作，這么多事情，總部是管不過來的。從這個角度上來講，總部也必須作出調整。”招商地產總經理林少斌前不久接受《第一財經日報》采訪時坦然說道。

　　記者了解到，雖然招商今年擴張規模宏大，但其管理模式卻和金地、萬科截然不同。林少斌對記者表示，經過整合后，招商局新型的管理架構略成“M”型。由董事會和經理班子組成的總部是集團最高決策層，主要負責戰略研究和內部交易協調。附屬于總部的人力資源部、財務部、企業規劃部等一系列職能部門向總部提供經營戰略的選擇和配套方案，監控和考核子公司實施經營計劃的情況。

　　在招商局的棋盤上，各子公司只是一個個生產經營單位，資本項下投入等戰略性決策完全應由總部負責。子公司在法律概念上是一個獨立的法人，但在一個集團的管理體系中只是一個成本中心，頂多是利潤中心。

　　招商局將房地產業務集中起來，準備組建的是預期資產達100億港元的招商局地產控股集團，其中主要包括蛇口工業區、招商局A、彰州開發區和南山開發區，招商局A擔當的是排頭兵角色。整個招商局地產控股集團，將以招商局A為基礎，整合上述4家所有的地產和物業資產。目前，在整個招商局內還有另外約50%的房地產及相關資產，尚未納入此次整合。

　　此外，招商地產以前分別在北京、上海、廣州設立區域管理總部，在天津、重慶、南京、蘇州以及漳州等城市設立注冊專業開發公司。擁有20多個大型房地產項目，下屬獨資、合資、合作企業20家，累計開發面積超過600萬平方米。

　　目前，招商地產已初步形成了以深圳為核心，以珠三角、長三角和環渤海經濟帶為重點經營區域的市場格局。完成了由一個區域性企業向全國性房地產綜合開發商的角色轉變。