海爾集團副總裁周云杰談如何創(chuàng)建名牌

　　6月11日，商務(wù)部品牌萬里行活動正式啟動，這一活動是商務(wù)部積極響應(yīng)黨中央、國務(wù)院號召，落實創(chuàng)新型國家戰(zhàn)略、加快我國自主品牌建設(shè)的新舉措。以下為新浪財經(jīng)發(fā)自山東青島的現(xiàn)場報道。

　　新浪財經(jīng)訊 談?wù)撈放疲瑢ξ覀冎袊�人來說，似乎已經(jīng)是上個世紀(jì)90年代的熱門話題了，不過當(dāng)“大力神杯”二度擺上新世紀(jì)世界足球盛宴的時候，我們非常遺憾的是沒有在綠茵

場上看到我們中國足球運動員的身影。我們在所有的比賽場地上，那些圍擋的廣告當(dāng)中，我們也依然沒有找到中國品牌的影子。

　　海爾集團副總裁周云杰則指出，海爾創(chuàng)建名牌的路程，同樣經(jīng)過了許多探索和曲折。

　　品牌對于企業(yè)意味著什么？

　　周云杰：品牌對于企業(yè)有著兩個方面的意義，一方面，是從消費者角度來看的安全感和歸屬感，因為品牌是消費者給你企業(yè)的定位，消費者的安全感、歸屬感是對企業(yè)品牌最大的認(rèn)可。另外一個方面，是從企業(yè)角度來講的，品牌意味著企業(yè)的文化和價值觀，因為有了名牌戰(zhàn)略才可以使企業(yè)做大，我認(rèn)為這是一個企業(yè)的價值觀和企業(yè)的文化。

　　有人說，第四次世界經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)大轉(zhuǎn)移已經(jīng)指向了中國，現(xiàn)在的中國是造就世界名牌的最好時機。周云杰卻認(rèn)為，現(xiàn)在中國缺少的，并不是機遇。

　　周云杰：在市場經(jīng)濟下，缺少的往往不是機遇，而是發(fā)現(xiàn)機遇的眼力和把握機遇的能力，所以現(xiàn)在是很好的機遇。但是放在大環(huán)境來看，從全球環(huán)境來看，在1492年到1800年是一個階段，全球強調(diào)的是一個國家的全球化。從1800年-2000年這個階段，可能更主要的是公司的國際化。從2000年到現(xiàn)在更加強調(diào)個人能力的國際化。也就是說，在機遇面前，我們要解決的問題，不僅是公司要盡快的走出去，而且公司的每一個員工要具有國際競爭力，這是非常重要的。

　　第二個方面，從家電行業(yè)來看，我們現(xiàn)在面臨的環(huán)境，國外的品牌或者名牌已經(jīng)在全球布局完成，然后進入了中國市場，可以說是“以十攻一”，而我們以一個成熟的中國市場再走出去是“以一攻十”，這個危機是很大的，如何把握這個機遇，充分把每一個人都變成具有國際競爭力的人才，我想這是我們所面臨的很大的問題。

　　品牌成功的重要要素

　　周云杰：結(jié)合海爾自身發(fā)展的過程來看，我覺得企業(yè)品牌成功最重要的因素，第一就是戰(zhàn)略，企業(yè)要有名牌戰(zhàn)略，如果沒有名牌的戰(zhàn)略，沒有這個規(guī)劃，其他的都是外因，內(nèi)因沒有這個動力，沒有這個遠(yuǎn)景，是不行的。另外創(chuàng)新體系是一個結(jié)構(gòu)，名牌戰(zhàn)略是重要的，創(chuàng)新體系是一個支柱，政府的外部環(huán)境又是另一個支柱，底部是企業(yè)文化。創(chuàng)新包括幾個方面，一個是市場創(chuàng)新，產(chǎn)品的創(chuàng)新，和管理的創(chuàng)新，三個方面。這三個創(chuàng)新支持名牌戰(zhàn)略的成功，同時，政府環(huán)境也非常重要，如果是沒有中國的改革開放，我相信中國的家電企業(yè)發(fā)展不會有那么快，如果是沒有青島市政府對名牌戰(zhàn)略的支持和外部環(huán)境的營造，也不可能有海爾發(fā)展這么快的速度。還有一個很重要的方面，如果沒有員工對名牌戰(zhàn)略的理解，沒有這種企業(yè)文化的話，你不可能持續(xù)發(fā)展。所以我認(rèn)為，品牌是在消費者的心中，是在員工的手中。

　　周云杰：從海爾自身創(chuàng)名牌過程當(dāng)中，我感受到青島市政府在三個方面給予了非常重要的支持：第一個方面，在海爾走出去過程中，能夠體現(xiàn)出青島市政府的眼界和境界，其實海爾不管在大連、在合肥、在武漢建工業(yè)園，實際上對青島市的地方經(jīng)濟、地方財政收入有影響的。但是在海爾走出去的過程中，青島市政府的眼界和境界都非常高，我們在每一個工業(yè)園建起的時候，青島市政府不但支持，而且派了政府領(lǐng)導(dǎo)參與這個活動，鼓勵海爾走出去，使海爾更好的長大。

　　第二個方面在海爾發(fā)展過程中，青島市政府一直堅持一個原則，就是支持不干預(yù)，我覺得這非常難得。

　　第三個方面在海爾多元化過程當(dāng)中，在兼并了很多企業(yè)，在兼并過程中，在一些人事安排上，實際上對企業(yè)自身來講是很難處理得事情，但是青島市政府都很好地給我們解決掉了，為海爾的多元發(fā)展提供了非常好的幫助。我覺得從這三個方面體現(xiàn)出青島市政府對青島市名牌企業(yè)是如何的態(tài)度，也體現(xiàn)了青島市政府真正的胸懷。

　　海爾創(chuàng)建名牌的經(jīng)驗教訓(xùn)

　　周云杰：海爾創(chuàng)品牌第一個階段是84年-91年，第二個階段是91-98年，第三個階段是98年到2005年是海爾的國際化階段，從今年開始我們進入全球化戰(zhàn)略階段，大概分為這四個階段。

　　這四個階段我們遇到了哪些問題呢？我認(rèn)為目前在創(chuàng)品牌過程當(dāng)中，特別是走向海外之后，也遇到了一些問題，舉個例子說，我們到美國也好到歐洲也好，要把海爾的企業(yè)文化與本土的主流文化相融合需要一個過程，我們在剛開始的時候到美國工廠，我們有一個海爾的管理，現(xiàn)場管理叫“6S”管理，我們把每個班組最差的，進行一個陳述，相當(dāng)于“舉一反三”，但這個方式推到每個不可行的，沒法執(zhí)行，侵犯人權(quán)。但是這個管理要還是不要？如果是妥協(xié)的話就沒有海爾的管理，如果是硬執(zhí)行的話推不下去，我們也做了一個調(diào)整，讓做的最好的站到上面來陳述，講經(jīng)驗，美國人就比較容易接受。它這個文化反過來刺激了我們國內(nèi)，現(xiàn)在我們在國內(nèi)也用這個方式來做，實際上我們在海外過程中遇到一些文化融合的問題，關(guān)鍵是看你怎么整合。整合好了對企業(yè)本身是一個好的經(jīng)驗。

　　中國企業(yè)在走向國際市場并購過程當(dāng)中，需要在整合能力方面提前做好哪些準(zhǔn)備？

　　周云杰：海爾國際化戰(zhàn)略分為三步，第一步是走出去，好像一個人出國了。第二步是走進去，也就是我們在主流渠道營造主流團體，就好象我們在海外拿到了綠卡。第三步是走上去，就相當(dāng)于我們要成為當(dāng)?shù)氐拿�牌。在這個過程當(dāng)中，海爾在海外戰(zhàn)略過程中，大部分是通過自己創(chuàng)品牌，建立自己三位一體的營銷中心、研發(fā)中心和制造中心是實現(xiàn)的。實際上你剛才提了一個海外并購的問題，海爾國際化戰(zhàn)略過程中，本身并沒有排斥并購，只是考慮一個原則，這種并購跟企業(yè)的發(fā)展是不是合適？第二你企業(yè)的資源，并購的資源能不能形成很有效的融合？比如前一段談到海爾收購美國美泰克的問題，后來為什么沒有收購？沒有收購是因為當(dāng)?shù)氐墨@爾克非常不希望我們收購，出了非常高的價格，收購了美泰克，是這么一個過程。實際上在下一步發(fā)展過程中，并不是按照我們一步一步走，或者通過并購實現(xiàn)，而是怎么樣有利于達到我剛才說的三步，能夠真正的走上去，我都可以去做。實際上要在考慮并購過程中，我覺得最大的一個問題就是你把它拿過來這個企業(yè)以后，你怎么來駕馭這個企業(yè)？尤其是跨國并購，企業(yè)文化的融合是一個很細(xì)膩的過程，這個如果能解決好的話，我相信并購也是一個很好的發(fā)展路子。