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記者 黃小偉 紀亮
今年4月26日，沃爾瑪中國與上海嘉定區簽訂了入駐該區江橋鎮嘉年華廣場的協議。這是沃爾瑪在上海開的第四家門店。“我們開發部的人每天都像獵狗一樣尋找地方開店。”沃爾瑪中國一位人士在接受媒體采訪時說。
與沃爾瑪大舉擴張匹配的是，其未來5年內將增募15萬名員工，這個數字是其目前中國雇員數字的5倍。
員工在成倍增加，但沃爾瑪中國卻始終沒有建立工會。自從2004年底被全國總工會披露未建工會之后，這家全球最大的零售企業就不斷遭遇這一質疑。而上海市政府也曾一度因為沃爾瑪不建工會而拒絕其進入。
在眾多的外資企業中，沃爾瑪并非孤例。按照2004年的數據，在華投資的外資企業有48萬家，其中有近六成外企沒有建工會。
全國總工會正試圖降低這個比例。按照全總的計劃，今年年底之前在全國60%以上的外資企業建立工會組織，明年年底之前達到80%的組建目標。
成立工會也許是解決近年來越來越多的外企勞資糾紛的一種途徑。根據國家勞動和社會保障部的統計數字表明，2005年全國發生勞動糾紛207605件，相當于1950年到1960年十年內的總和。大部分的勞動糾紛都發生在全國最富裕和工業化最顯著的地區，如江蘇、上海、廣東和北京。而這些地方恰恰是外資企業比較集中的地方。
“同時企業成立工會有一個好處，就是談判成本低，企業不用和每個工人進行談判。”勞動法律事務專家、勞動爭議仲裁員左祥琦說。
但外企工會能否真正發揮作用仍然是個疑問。“外企怎么組建工會，工會怎么代表職工去履行基本職責，在實踐當中，這個問題沒有得到解決。”北京市總工會法律服務中心主任張恒順說。
難以復制的杭芝模式
在眾多已經建立工會的外企中，最為全國總工會所推崇的，是一家位于杭州的杭芝機電有限公司。這家公司是杭州機電集團公司與日本東芝公司合資成立的，由日方控股日方出資78%，中方出資22%，日方管理。董事長、總經理均由日方擔任。
在1993年10月成立工會時，該公司總經理顧問馬百均被指派為工會主席。
馬百均采取的談判方式非常具有技巧性。在1994年的工資集體談判中，當時杭芝公司利潤很低，如按以前慣例——企業職工工資的增長要低于企業利潤的增長，低于企業勞動生產率的增長，工資談判就無從談起。但馬百均發現了一個問題：杭芝公司的生產原料由東芝公司提供，生產成品是東芝公司回收，這樣原料高價進，成品低價出，企業自然沒有利潤。于是馬百均采取了非常有特色的“百元產值工資含量”談判法。就是計算出百元產值中工資所占的比例，以此為標準，確定職工的工資標準。
“這個計算方法很復雜，但是日方代表很認同這個算法。” 中國勞動關系學院勞動關系系主任喬健說。他曾經多次到外企從事工會職能的調查研究。
但是到了1995年，百元產值工資含量已經處于高位，不能用這個方法繼續談判，于是杭芝公司工會采取了“物價指數計酬法”，因為1995年是歷年來中國物價指數最高的一年，這種方法談判有利于工人工資的提高。
1996年，因為當年勞動生產率是歷史最好水平，工會又采取了“勞動生產率計酬法”，但是1997年，百元產值工資含量處于高點、物價指數下來了，勞動生產率也沒有1996年高，以前的方法都不管用，工會又發現了杭州外商企業投資協會的一個報告中給出了杭州市外企的平均工資，而杭芝公司的平均工資只有杭州市外企平均工資的90%，工會就以此為標準，提出加薪要求，日方又被迫答應。
“不可否認，杭芝公司工會的成功更多的是馬百均的個人能力，而且日方總經理又是一個懂得利用勞資談判提高生產效率的人，”喬健說，“以此為基礎的集體協商才取得了成效，成為全國工資集體協商的典型。”
但是其他大多數外企的工會很難具備這兩個成功的條件。
“外企管理者一般對工會都帶有抵觸情緒，他們對于中國工會的作用的認識還是模糊的，甚至認為工會就是和他們對著干的。” 張恒順說。有一次他去給北京的外企的中方中高層管理人員講工會法，很多人都表示不了解這部法律。
而在地方政府，為了更多的吸引外資，對于外企工會的推動工作并不是很到位，就是企業建立了工會，也是外資企業管理層幫助組建的工會。“這樣的工會發揮的維權作用通常有限。”喬健說。
青島一家日商獨資企業就是如此。該企業每年都從當地職業學校招聘上千名的畢業生，但是一年后，只有50%的人得以留下，“公司說讓你回家你就得回家，你也說不出來道不出來，只能吃啞巴虧。”該公司的電工呂韜說，“在這里你得靠自己，我不知道工會這回事。”這家企業1999年就成立了工會，但是工會主席是企業指派的后勤部部長。
“我是風箱里的老鼠，兩頭受氣。”這位工會主席說。他承認他所領導的工會“在職工維權過程中所起作用不大”。在該企業2003年11月份一次裁員的勞資沖突中，日方總經理甚至指派工會主席去和工人談判，說服工人回來上班。
這次勞資沖突的起因是日方總經理不經過工會同意強行宣布裁員30%，而按照法律規定，企業任何的裁員舉動都必須事先經過企業工會同意。
“工會在這次裁員糾紛中起了什么作用，我們沒有看到。”該企業一位前員工柳陽說。
工會的弱勢在外企職工中無法改變。“工會在我的印象中，就是生日的時候送你一個蛋糕，過節的時候會比非工會會員多50塊錢過節費。”一位外企員工說。而她的部門經理則干脆拒絕加入該企業工會，因為成為會員，工會會從他的工資中按一定比例扣除工會會費。他發現扣除的會費會遠大于工會給予的福利，“所以我不想加入。”這位部門經理說。
這直接導致外企員工組建工會的熱情不高，按工會法規定，工會是工人自愿組建的。
柯達等沒有建立工會的外資企業以此解釋說，至今沒有員工申請建立工會。如果員工提出組建工會的申請，應該是向上級工會組織申請而不是企業管理層提出，柯達公司沒有任何阻礙員工自愿成立工會的行為。
唐曉冬的角色沖突
全國總工會顯然意識到外企工會組建中的問題，他們選擇的解決辦法是，工會主席不再讓企業指派，而是通過選舉產生。這與全總推行的工會民主化、群眾化改革是一致的。
關于工會主席實行直選的文件，最早出現在1997年《中華全國總工會關于推進工會改革和建設若干問題的意見》，其第15條明確提出“基層工會委員會主席、副主席須經民主選舉產生，中小企事業單位的主席、副主席應由會員大會集體民主選舉”。
據估算，廣東目前有1 ／ 3以上企業的工會主席是直選產生的。基本上集中在外資企業。
但是，這個解決之道真正執行起來并不容易。唐曉冬的遭遇就很能說明問題。他是北京一家日資控股合資公司直選的工會主席，同時又是該企業的總務部經理，因為代表職工維權，被企業強行解除了勞工合同。
今年4月底，45歲的唐曉冬得到消息，自己的勞動仲裁官司可能很快將有一個結果。這個官司從2004年11月18日一直拖到現在。
唐曉冬的遭遇反映出其代表資方利益的行政職位與代表勞方利益的工會主席之間的角色沖突。
2003年6月，三環相模新技術有限公司日方經理決定取消全廠職工的勞保用品和過節費，理由是降低成本。“當時全公司勞保費用一年也就十幾萬，而公司年收入有3000多萬，取消并不會減少多少成本。” 時任該公司總務部經理的唐曉冬說。但是公司的決定還是被執行下去。
一時間，工人對此決定表示不滿，而作為總務部經理的唐曉冬正是負責協調勞資關系的，他隨即召開了各個部門干部會，強調公司的決定必須執行。
但是牢騷并沒有停止，甚至有職工找到唐曉冬，咨詢能否在公司成立一個工會，以工會的名義和日方管理層討論此事。唐曉冬感覺可行，于是就上報給日方管理者，表達了職工要成立工會的想法，沒想到日方常務副總經理滿口答應。
“其實當初如果不是管理層同意，工會肯定是成立不起來的。”唐曉冬認為工會成立非其個人之力。
于是唐曉冬被公司指派負責此事，前去北京市海淀區總工會表達了他們希望成立工會的意愿，得到了海淀區總工會的支持。
就在確定了召開工會成立大會的日期后，日方常務副總經理福田英男的態度突然變了，他找到唐曉冬，讓他把成立工會的工作先放一放。此時作為總務部經理的唐曉冬對此沒有異議，并把日方的意思告知海淀區總工會。但是海淀區總工會不能同意，并找到日方協商，強調公司已經成立12年，有什么事情比成立工會更重要呢？于是，工會成立工作又繼續推進。
但是就在2003年8月22日，工會成立大會的同一天，日方一個生產總管找到唐曉冬，問能不能不召開成立大會，唐曉冬表示個人無法中止。“他后來一直拽著我，不讓我離開。”但是工會成立大會還是在下午3點半召開，唐曉冬獲得了103票。“出乎我的意料。” 他說。唐曉冬就這樣被推上了前臺。
工會成立后，唐曉冬等工會干部認為當務之急是與企業管理者溝通，解決員工的勞動合同和三險問題。2003年9月9日，唐曉冬代表工會發出第一號文件，要求公司與員工簽訂勞動合同。后來又連續幾次發文，都沒有得到企業管理層的答復。于是唐曉冬做出了一個決定，將企業侵權問題捅到了媒體。
而正是這個行動，讓該公司在2003年11月3日以“向某些記者提供不真實、不客觀的情況，敗壞企業聲譽，影響生產秩序”為由，解除了其總務部經理的職務。
其實在此期間，唐曉冬已經意識到日方對其態度的變化——開會不再讓他參加，原本由他主持的例會，不再召開。“但是沒想到這樣的結果。” 唐曉冬說。
在海淀區工會的協調下，2004年1月該公司撤回處罰決定，補發了唐曉冬的工資，但是沒有恢復唐曉冬的行政職位，另外安排了一個總務部主任。2004年8月30日，公司再次強行解除唐曉冬勞動合同，不讓其進公司大門，并將其辦公室貼上封條。
“唐曉冬的問題是在履行工會主席角色過程中，行為與其行政職位是沖突的，被日方管理者認定為有過錯，” 張恒順說，“資方可以對你工會主席身份不采取措施，但是可以對你行政職位采取措施，甚至解除勞動關系，皮之不存，毛將焉附？”
兼職工會主席在外企普遍存在，唐曉冬的煩惱實際上是中國外企工會主席群體面臨的煩惱。根據上海總工會最新公布的調查報告，來自閔行、青浦、松江三區總工會組成的聯合調研組調查顯示：在三區已建工會的1716家外商投資企業中，只有13家企業的工會主席是專職的，占總數的0.76%，其余均為兼職。
也許正因為此，外企工會主席因維護職工合法權益受到打擊報復、降職降薪等不公正對待的情況時有發生。今年4月26日，寧波首例“工會主席維權案”在寧波市北侖區法院開庭審理。原告是一名香港獨資企業的工會主席，任職期間，也因為代表職工維權，從部門經理被降為普通化驗員，后又被企業以曠工為由辭退。
工會主席的自主實驗
中國外資企業的工會主席，很難達到馬百均式的雙贏，他們大都面臨兩種困境：一是在維權過程中，被企業解除勞動合同，如唐曉冬；而另一種，不能代表職工利益，因為行政身份而受制于資方。
在喬健的調研中，后一種情況居多。但他也發現，很多外企工會的實踐者也針對此弊病，提出多種解決方案。“江蘇昆山和湖北黃石的工會主席職業化、社會化探索值得關注。” 喬健說。
這種模式的核心就是外企工會主席獨立于雇主，工會主席不再從企業內部產生，而是上級工會從社會招聘一批有工會工作經驗的人，推薦給企業，再通過民主選舉當選為企業的工會主席，他們的工資是通過上級工會發放。“主要找的是原來國有企業退休的工會干部和社會上其他熱心工會工作的人。”喬健說。
這些人和企業之間不存在利益聯系，所以當選第一年為職工做了很多維權工作。但是問題在第二年就出現了。“企業的管理層通過各種方式想把這些工會主席拉攏過來。”喬健說。
于是當地的上級工會又將派到各個企業的工會主席收回來，幾年一輪換，不讓工會主席與企業形成固定的利益關系，通過內部輪換模式，打破這種聯系紐帶。
“結果還不得而知，但這是一個好的探索。”喬健說。
同時，政府還通過設立“保障基金”的方式來解決工會主席的后顧之憂。江蘇昆山就建立了“外資企業工會主席(支部書記)保障基金”，規定工會主席(支部書記)因維護職工合法權益而受到打擊報復致使失業或因企業破產等非自身原因造成下崗失業的，失業期間按本市最低工資標準給予6個月的生活補助。該基金已給予20名外商投資企業工會主席(支部書記)各類經濟補助40200元。
而在工會系統內部，還有一種模式也被推崇——蛇口模式。創立者是原蛇口工業區工會主席李亞羅。他創建的是一種“上帶下”模式，就是企業工會負責職工的教育、促進企業生產效率的提高，而令企業工會主席為難的職工維權則上交到蛇口工業區工會處理，因為工業區工會與企業沒有直接利害關系。通過這種上帶下的維權機制，緩解基層工會主席的個人壓力。
但這些解決方案都是在現有體制下的變通。“最終的解決方案是盡快轉到行業和產業工會體制上，使工會更好替工人維權。”喬健說。
此外，要使兼職工會主席發揮作用，還需要進一步完善法律以保障他們的權益。
“勞動法出臺10多年，其配套法律出臺很少，主要是各個地方政府出臺的文件，導致在解決勞動爭議中出現很多碰撞，”張恒順說，“另一方面，工會主席在替職工的維權過程中，如果沒有完善的機制，工會主席實際上也是弱者。”
政府也意識到這個問題，2000年11月，勞動和社會保障部出臺了《工資集體協商試行辦法》，要求企業內部工資分配制度等事項，由企業工會代表或職工代表，與企業行政部門，“平起平坐”地進行協商。而職工工資協商的主體就是工會。
“工資協商制度讓工會與資方進行工資談判有法律依據。堅持下去，工會的地位才能得到承認。”北京市西城區總工會法律工作部部長賀瑞豐說。西城區是北京實行工資集體協商試點的城區。
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