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“今天我們感動了用戶，明天便創造了價值。”包頭維修服務中心的管理員王志強對濰柴“為客戶提供超值的產品和服務”的理念有自己的理解。去年元旦凌晨4點多他趕到400公里外的故障地點，在零下30多攝氏度的情況下為顧客修好機器后，用戶激動地握著他們的手說，“以后買車，還用帶‘濰柴心’的！”
客戶群體是企業利潤中心
“一個個體戶一天能掙一萬元的話，用戶停機十幾天就是十幾萬，這樣的損失誰來承擔？要認真地為用戶想一下。”濰柴董事長譚旭光一番樸素的換位思考，成為濰柴“將服務當作產品來做”的市場銷售體系改革的出發點。
作為耐用品的發動機，從生產出廠到最終實現消費者的正常使用，是一個長長的鏈條。在其中服務力成為培養用戶忠誠度、建立良好口碑、形成持久品牌影響力的重要因素。
如今，完善的服務網絡已成為濰柴強大的核心能力。他們按照產品集中地區覆蓋半徑100公里、分散地區覆蓋半徑300公里的原則，全力鋪建了一張覆蓋全國31個省、自治區、直轄市，1160多家網點組成的服務網絡，建立起了快捷有效的服務網絡和社會代理服務體系。維修人員在接到用戶求助后，在承諾的最短時間內快速到位，為客車用戶提供無處不在的服務，保障其安全運行。濰柴通過自己的服務，“制造”了很多像山東個體運輸戶張軍敬一樣，“慶幸自己選用了濰柴的發動機”的忠誠客戶；也培養了許多像新疆昌吉客運公司經理段吉昌一樣，動員親朋好友都買濰柴發動機的“義務宣傳員”。
服務產業化是名牌“催化劑”
在產品日趨同質化的市場環境下，營銷體系的綜合能力建設日益成為企業競爭的重要因素。要成為中國動力第一品牌，不僅要生產出高質量產品，更要擁有行業內高水平的服務，打造綜合競爭優勢。
從改革之初開始，濰柴進行了一次次市場網絡的重構，使各駐地辦事處承擔起區域內的銷售渠道、維修服務和市場管理職能，實現從單純抓銷量、抓收入，到管理市場和經營市場的轉變。
在濰柴服務跟隨企業不斷壯大的過程中，他們認識到主機銷售和服務、配件的一體化將是大勢所趨。2002年，濰柴在行業內率先提出“服務產業化”理念，推行代理制，廣泛吸收了1160多家優秀的主機廠服務商并入濰柴服務網絡，利用社會化網絡為濰柴用戶提供服務。
通過服務的產業化、社會化，濰柴在將配件銷售和維修的利潤讓渡給社會服務商的同時，節約了企業的運營成本，實現了生產商和服務商的雙贏；更重要的是，產業化、社會化帶來的是專業化，提高了用戶的滿意度，造就了市場參與各方的共贏。
包頭維修服務中心主任竇茂松說，穿著有濰柴動力標志的服裝或開著濰柴動力的服務車出去，肯定會有用戶上前攀談濰柴的發動機。如今，很多用戶購車時，點名要裝配濰柴的發動機。他們說，有濰柴的服務為我們作后盾，我們放心。
網絡的核心目的是增值共贏
濰柴從不低調。因為它知道，在當前競爭激烈的生存環境中，企業必須通過資源的有效整合，形成產業價值鏈延伸，再形成價值鏈體系，最終形成一個價值網絡，才能維持其發展。而締造出一個好的品牌，是這一切的前提。
有了知名度和美譽度，產品就好銷；產品好銷，代理商的積極性就高；而代理商引導終端消費的積極性高，產品的品牌附加值就更高————這正是濰柴的發動機已經形成的一個不斷增值的正反饋系統的寫照。符合市場需要的產品、“四次免費強保，保修20萬公里”的承諾，“說到、做到、更周到”的服務，已經促使許多代理商直接指定廠家生產裝配濰柴發動機的車型，因為這樣的車好銷。
而濰柴也在利益分配的設計中更多地向作為合作者的代理商一方傾斜。之所以為代理商提供服務和配件的支持，是因為銷售主機回報是一次性的，而配件銷售和服務的回報是長期性的。而同時，服務和配件的支撐越大，用戶就越喜歡買濰柴的整機；同時代理商不僅支持了濰柴的銷售、服務網絡，也成了濰柴信息收集與反饋網絡上的一個個節點，對濰柴的設計研發擁有發言權。
“我自己的人員基本沒增加，主要提供服務、管理和技術支持。但整個銷售團隊做到了50個億。”營銷公司副總經理馮剛說。
濰柴動力上市時，又把對用戶產生影響的主要代理商吸收進來，成為濰柴的股東；這些在行業內舉足輕重的戰略代理商，成為戰略合作者和利益共同體。
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