中國民生銀行第二屆高級客戶經理峰會實錄

　　主持人：

　　尊敬的各位領導，各位嘉賓，女士們、先生們，所有的朋友大家早上好。首先我想進行一下自我介紹，我是來自鳳凰衛視的主持人曾子墨，今天非常容幸可以和各位領導，各位朋友相聚在黃埔江畔。

　　今年是一個特殊的年份，今年是中國民生銀行十周年的誕辰年，風風雨雨十年路，回顧我們這十年所走過的道路，其中當然有艱辛也有很多的努力，但是最重要的是我們取得了很多成績。在剛剛的兩項評選當中中國民生銀行已經從股份銀行的一個小老弟，現在已經成為中國銀行業綜合排名的前三甲。我們今天是在一個充滿了榮耀的時刻共同迎接到了中國民生銀行第二屆高級客戶經理峰會的開幕式。

　　接下來請允許我借這個機會為大家介紹一下今天光臨我們儀式的各位領導和各位嘉賓。出席今天峰會的嘉賓是上海市委常委、常務副市長馮國勤先生；上海市政府副秘書長，上海市金融服務辦公室主任吉小輝先生；中國

　　今天在現場的還有我們很多來自東道主中國民生銀行的各位領導，他們是中國民生銀行行長董文標先生。副行長洪崎先生。財務總監吳透紅女士。副行長梁玉堂先生。副行長邵平先生。工會主席曹紅濱女士。行長助理趙品章先生。董事會秘書毛小峰先生。

　　今天來到我們現場的還有中國民生銀行各部門各分行的負責人和許多客戶經理的代表，謝謝大家。在這樣的場合我們當然還忘不了我們的老朋友，那就是來自全國各新聞媒體的朋友，在這里也對你們的光臨表示熱烈的歡迎。

　　接下來我們的開幕式啟動儀式馬上開始，所以我想請出兩位領導為我們峰會的開幕式進行啟動，首先有請上海市委常委、常務副市長馮國勤先生，接下來我們還請出中國民生銀行行長董文標先生。

　　請兩位嘉賓一起啟動。謝謝。我們請馮國勤先生留步，在我們的禮花聲當中，在我們共同的歡呼聲當中，今天我們的峰會就正式開幕了，所以在這里首先請出我們的開幕嘉賓，上海市委常委，常務副市長馮國勤先生首先為我們致歡迎辭。

　　馮國勤：

　　尊敬的董文標行長，尊敬的各位嘉賓、各位朋友們。今天我和小輝秘書長十分高興的出席中國民生銀行第二屆高級客戶經理峰會，在此請允許我代表上海市人民政府對峰會的召開表示熱烈的祝賀。并向出席峰會的各位嘉賓表示誠摯的歡迎。

　　在過去的2005年，以央行上海總部掛牌成立，以及金融機構集聚和金融市場體系建設為標志，上海國際金融建設取得重要的突破。初步實現了我們21世紀初定下的五年打基礎的戰略目標。這次2005年底，上海擁有各類金融機構610多家，其中外資和中外資金融機構超過300多家，尤其是在今年的4月3日，在英國倫敦和上海同時宣布作為獨立法人的英國老和社再保險中國有限公司落戶上海，這充分說明了上海金融生態環境在不斷的優化，上海金融市場體系在不斷的完善，上海金融品種在不斷的增多，上海金融市場功能在不斷的增強，上海金融服務在不斷的提高，金融發展的支撐體系在不斷的健全。當前上海正處于一個發展的重大戰略機遇期，國際金融中心建設正在按照五年打基礎，十年建框架，二十年基本建成的戰略部署在加快推進。作為中國首家主要有非公有制企業投資入股的股份制商業銀行，中國民生銀行給譽為中國金融業改革的試驗田，成立以來已經受到各方的矚目。經過十年的發展，我們欣喜的看到民生銀行在公司治理結構，產品創新，風險控制上面都取得了優異的成績。民生銀行上海分行已經連續多年成為上海股份制商業銀行的排頭兵，樹立了良好的市場品牌和社會形象。我們都知道在座的各位都是民生銀行的精英，我們忠心的希望你們繼續努力，齊心協力的將民生銀行打造成為一家中國乃至全世界優秀的商業銀行。同時，也真誠的希望大家都多數到上海來看看，多介紹一下民生銀行發展的成功經驗，多為上海國際金融中心建設獻計獻策，添磚加瓦。

　　最后，預祝本次峰會能夠取得圓滿成功，祝民生銀行前程似錦，業績輝煌。祝各位嘉賓在上海生活愉快，謝謝大家。

　　主持人：

　　非常感謝馮國勤先生對民生銀行的支持。下面我們用熱烈的掌聲歡迎中國民生銀行行長董文標先生為我們致辭。

　　董文標：

　　尊敬的馮國勤副市長，尊敬的各位嘉賓，同志們、朋友們大家上午好。首先請允許我代表中國民生銀行對出席今天峰會的各位領導，各位嘉賓和各位新聞界的朋友表示最忠心的感謝。對戰斗在民生銀行事業第一線的各位客戶經理、代表們表示最誠摯的問候。

　　過去的十年，中國民生銀行在社會各界的大力支持下，在民生人的奮發拼搏下，經歷了從無到有，從小到大的創新發展歷程，這十年的成就就是大家親手創造的，是大家有目共睹的。那么接下來的發展，民生銀行是延續過去的發展模式還是走出一條與國際接軌的發展道路，這是我們國內商業銀行目前共同所面對的課題。

　　大家都知道，現在整個金融形勢已經發生了很大的變化，首先今年中國金融事業將全面對外開放，國內金融市場與國際金融市場將加速融合，經濟過渡與金融風險跟國內外市場間的傳遞將更加迅速。我們將面臨本土銀行與外資銀行的雙重競爭。其次，從政策環境來利于市場，會利率的改革，股票債券資本市場的迅速發展都為國內商業銀行的經營發展帶來了前所未有的挑戰。在從監管當局的理念發展趨勢分析，銀行監管的規則與手段將會加速與國際接軌，銀行風險的監管，金融創新的鼓勵等等都對國內商業銀行在如何做好銀行的產品、信息、資金、客戶和政策等各種資源方面提出了全新的命題和挑戰。可以預見，在不久的將來傳統銀行的經營模式肯定就會喪失市場。在這一環境背景下，中國民生銀行從去年下半年開始著手進行經營模式的轉變，力爭以專業化的銷售，專業化的管理為目標，通過公司業務集中的經營，銷售業務事務部的改革，權力提升民生銀行的核心競爭力，迎來金融全面開放的挑戰。

　　目前，我們這場改革正在向縱深的發展，可以說是民生銀行拓展非傳統市場，創造市場新需求，重新主導市場新規則的藍海戰略。也將實現民生銀行第二次騰飛的積極探索。這次客戶經理峰會正是在改革的關鍵時刻召開的，這次峰會上我們邀請了國內知名的專家學者，從全球商業銀行的發展歷程和銷售手段，以及企業文化等多角度來分析透視中國商業銀行的發展和未來，也專門開辟了民生銀行改革與發展論壇，讓大家各抒己見，各商改革大計。我希望大家要格外珍惜這次學習和交流的機會，樹立信心，共同鑄就民生銀行再次輝煌的新篇章。謝謝大家。

　　主持人：

　　感謝董文標行長為我們帶來精采的開幕詞，他也為我們描述了在中國金融業激烈這樣競爭的環境中，中國民生銀行有什么樣改革的藍圖。我想我們在座的很多朋友都會回憶起在十年前中國民生銀行剛剛成立的那番情景，的確這十年是一個充滿了坎坷的道路，但是他也是輝煌的十年，所以下面有請在座的各位和我一起通過大屏幕看一段短篇，來回憶一下民生銀行這輝煌的十年。

　　看過了這段短片我相信大家一定會感慨良多，的確中國銀行業的改革已經進行了很多年，這里面最引人注目的就是銀行對所有制的改革實驗。從這個意義上來說，在1995年中國民生銀行批準正式成立，可以說是一個重要的里程碑，因為畢竟在中國這是第一家由民營企業參股成立的股份制商業銀行。所以接下來大家已經看到了我們臺上站上了一支非常美麗的女子樂隊，他們的名字叫做美麗音符，下面他們會用一曲歡樂頌為中國民生銀行喝采，有請。

　　感謝我們的女子樂隊。稍候我你們將會邀請著名的經濟學家和文化學者來到我們這里演講。首先讓我們以熱烈的掌聲歡送我們的領導退場。再一次感謝上海市各位領導的光臨。感謝上海市各位領導一直以來對于中國民生銀行的關心和支持。下面我休息十分鐘重，十分鐘之后繼續

　　歡迎各位回到中國民生銀行第二屆國際客戶經理峰會的現場。在我們傳統的印象當中，大家都知道中國的銀行是國家來辦的，但是現在我們終于看到了民營企業也可以辦銀行。雖然從表面上看起來銀行所有制的不同，但其實它的意義卻非同反響。民生銀行是1996年1月12日正式成立的，經過不斷的努力和發展，我們今天很高興看到了中國民生銀行已經成為中國銀行業綜合競爭力排名前三甲的銀行，在很多的專業指標上，比如說像公司治理、資產質量、資本回報率等等都在國內的銀行當中名列前茅。

　　對于中國整體的銀行業來說，我們回顧過去的這一年2005年，可以說它是充滿了巨變，畢竟離市場完全開放只有一年的時間了，所以在過去的這一年當中我們看到中國銀行業改革的大幕已經拉開了，一場資本化的運動已經在如火如荼的進行著。對于中國民生銀行來說，雖然它只是中國金融業的一個新生兒，但是在這樣一個時代里面它始終走在了改革的最前沿。我想今天我們就是在這樣一個背景下舉辦了這樣一個高級客戶經理的峰會，而這個峰會也是對目前我們所面臨的憂患和激勵一個更深層次的思考。

　　可想而知，中國銀行業在未來所面臨的競爭是非常激烈的，那么在中國國內銀行的競爭以及中國和國外銀行的競爭這兩片戰場上，中國民生銀行如何才能保持東方不敗，我想從接下來我們邀請到了各位經濟學家、文化學者、銀行家的演講當中大家會受到很多的啟迪。

　　下面為大家請出我們的演講嘉賓，首先有請著名文化學者余秋雨先生。再下來為大家請出著名經濟學家高盛亞洲區董事總經理胡祖六先生。有請美國自身銀行家福雷德溫克爾先生。還有中國民生銀行副行長洪崎先生。我們請各位嘉賓就坐。

　　今天很有幸請到了各位嘉賓為我們進行演講，首先為我們演講的就是著名經濟學者湖祖六先生，他為我們演講的題目是商業銀行的發展趨勢。對于金融的朋友來說胡祖六的名字大概名不陌生，他現在是高盛亞洲區董事總經理。在1996年之前曾經有五年的時間擔任了國際貨幣基金組織的官員。還曾經參與過對許多成員國政府的宏觀經濟政策的磋商和技術援助工作。他的研究領域主要包括了宏觀經濟學、公共財政、國際貿易和金融理論。他的演講成果之一全球競爭力報告在國際上具有非常廣泛的影響，在國外有著非常豐富的工作經驗，同時他也沒有忘記我們中國國內的學子，所以從1996年的4月開始一直到現在，胡祖六先生都在清華大學擔任教授和經濟研究中心的主任。今天他將為我們講述商業銀行在未來有著怎樣的發展趨勢，我們掌聲有請胡祖六先生。

　　胡祖六：

　　感謝主持人，各位領導，各位朋友大家早上好。我非常容幸今天可以參加我們中國民生銀行高級客戶經理第二屆峰會。作為一個活躍在金融市場前沿的經濟學家，我對民生銀行這一朵在中國金融改革與開放中含苞怒放的花一直非常關注和關心。這是一個非常短暫的十年，但是對于我們民生銀行來說卻走過了非常不平反的經歷。從無到有，從小到大，從弱到強，民生銀行這十年的奮斗史我覺得是中國的金融改革開放與國際接軌十年的典型的縮影，所以我也應該是民生銀行的老朋友，也借此機會對民生銀行的董事會、管理層和各位員工，對你們所取得輝煌的成就表示我忠心的祝賀。

　　在我們剛才看到電視短片里面董行長說了一句話，不只是我們過去十年所取得的成就，還描繪了未來的愿景，就是民生銀行要成為一個國際一流的商業銀行。這種愿景和宏偉的目標，我今天講的題目就是給大家介紹一下國際銀行的趨勢與對中國的啟示。

　　過去十年，就是我們民生銀行誕生成立以來，尤其是過去三五年全球的銀行業發生了天翻地覆的變化，出現了一系列最新明顯的趨勢。這里我總結有五大趨勢，第一，全球的資本市場、客戶、學者、監管當局非常重視、關注第一流銀行的業績。全球金融機構僅以美國為例，美國大大小小的商業銀行有8000多家，從每一個投資者來說并不是8000多家都給予同等的關心和關注，而是非常的重視聚焦，關注第一流銀行的業績。

　　第二，我們看到在全球的銀行業出現了持續、重要、整合的進程，不只是國內市場的整合保持強勢，比如說在歐盟各國之間，歐洲與美國之間還有亞太地區整合也越來越突出和明顯。

　　第三，一些結構逐步的向綜合銀行轉型，但是市場對一站式金融服務或者是金融超市的模式還是持有深深的懷疑。

　　第四，銀行作為零售的銷售渠道，包括銀行保險、資產管理、消費信貸、信用卡等等。

　　第五，銀行的重組取得了突破性的進站，投資者在全球范圍內審視并比照不同重組的故事。

　　上述五大趨勢關注第一流的業績，持續的整合，向綜合銀行轉型，銀行作為零售的渠道，銀行的重組。

　　我們首先講一下關注第一流銀行，那么什么是第一流銀行呢？國際上的第一流銀行是我們民生銀行所奮斗的目標。第一流銀行有下面一些根本的特征，穩健的資產負債平衡表，健全的風險管理，出色的運營效率，低成本，多元化的產品與收益結構，富有經驗的，專業化的管理團隊，卓越的財務業績，良好的公司治理，優良的服務與品牌。這些對我們在座民生銀行所有的經理都是很熟悉的，首先我們的資產質量必須要良好，資本金必須要重組，還要有非常健全健康的資產負債平衡表，這是一個銀行穩健發展必須要具備的特征。還要有很好的業務結構，收益結構，多元化。還要有很高的效率和財務的表現，具體表現在凈盈利的成長。當然最后作為一個一流的銀行，除了我們的財務表現良好以外，還必須要有非常好的公司治理，在市場，在客戶和公眾的心目當中要有一個良好的品牌與形象。

　　全球范圍之內有一些代表，比如說花旗集團，匯豐集團，蘇格蘭皇家銀行，還有美國一個銀行，我們可能在國內不是經常聽說，但是在我看來恐怕是商業銀行當中的佼佼者叫富國銀行。這些銀行在很多方面都遵循了剛才所說的特征，在過去十年當中年度的平均資產回報率，尤其是股權回報率都是比較高的，一般都在16%、18%以上，這個不是一年，不是兩年，而不是連續的十年平均的年度股本回報率在18%以上，個別的還達到了25%、26%這樣非常高的股權回報率。良好的品牌、服務、市場的信譽等等。這些都是這些一流銀行所展現的特征。

　　因為這些銀行是第一流銀行，所以他們在資本市場有很高的市值，也有很高的估值。估值如果按試盈利來說，或者是市凈率都是很高的。我們說高市值、高估值有什么優勢呢？第一點，高市值和高估值可以創造股東的價值，從而吸引更多的投資者來投資我們的銀行。也讓這些金融機構掌握了廉價的資本，推動他們成長。有更充足的可以用于收購的資金，能夠向市場傳遞一系列正面的信息，包括市場領導地位，品牌知名度，業務執行的可行性等等。高市值、高估值可以幫助我們建立有效的薪酬激勵計劃，可以吸引、保留和激勵優秀的管理人才與員工。

　　所以剛才第一點簡單的介紹一下全球金融業對于第一流銀行的關注，還有第一流銀行的特征。

　　第二點，在全球范圍之內持續的整合。我們從過去十年全球最大的十五家銀行來看地理上的分布美國是零，一家都沒有，歐洲是五家，亞洲十家，這十家都在日本，所以日本在全球的十五大銀行里面占了十家，歐洲五家，美國1家都沒有。五年前是什么因的格局呢？五年之前全球十五大銀行里面美國占了六家，歐洲七家，亞洲只剩下兩家，當然也在日本。今天我們再看全球十五大銀行，美國五家，歐洲八家，亞洲兩家。所以我們看到這十年來銀行有一個很大的演變過程。

　　還有一個是規模經濟和多元化，因為你需要業務量的成長，你需要更多的收入，我們今天開的是營銷客戶經理的大會，做市場營銷我們就要做很多投資，我們要建立很好的IT平臺，還要有很多投資。這些都需要有一定的規模經濟。還有合規，因為各國法律的監管越來越苛刻、嚴謹，所以要合規。這些都需要銀行的業務結構多元化我們要有一個非常大的規模。

　　對于美國來說由于曾經有法律的約束，所以很多的銀行并不能跨洲和跨境經營，現在美國銀行都想在全美境內獲得存款的業務。

　　還有一個是充沛的資本金和充沛的現金流。我們看到在歐盟很多歐洲銀行都想打造歐洲的花旗銀行、美洲銀行和摩根大通這樣的機構，很多歐洲、美國的銀行都以非常積極靈活的姿態捕捉亞洲市場的成長機會進行戰略投資，包括在韓國、印度，最近一兩前是在中國。

　　要成功的實現整合就要有足夠的實力，剩余資本金是你這種實力最重要的因素。最近幾年全球一些巨大的金融機構都通過非常強勁的現金流、盈利還有資本市場的市值、估值積累了很多的剩余資本金。比如說像花旗有500億美元的剩余資本金可以用來收購。美洲銀行有480億美元，一些相對比較小的銀行像巴克拉銀行也有差不多50億美元。

　　我們看一下在主要的國家和市場這種整合已經達到了什么樣的程度。我們可以用前五家銀行的市場集中度來做紙幣，市場集中度是按前五家銀行在國家整個存款市場份額的排名來算的。我們看到新加坡、愛爾蘭、加拿大、墨西哥、瑞典、荷蘭、澳洲、比利時這些國家是市場整合程度，或者說是集中度最高的。前五家銀行占了這幾個國家存款的90%以上，90%以上的存款集中在五家銀行的手里，這個就是整合所推動的結果。

　　第三點，我們回顧最近三五年全球銀行業的趨勢就是向綜合的銀行轉型。因為前面我講了一些因素，規模經營、多元化的需求，全球進程的需要很多銀行都希望有一套完整的產品和服務的洗禮，如果是公司業務的化包括現金管理，股票承銷，債券承銷，企業貸款還有并購，如果我們看構建的業務，包括存款、經濟、資產管理、信用卡、抵押貸款，無擔保的消費融資，汽車貸款等等。因為這些產品使銀行可以有更強的財務實力，使收入更加多元化，同時能夠把握住國際的增長機會。很可惜我今天沒有辦法給大家看一個圖，這個是我畫的一個框架圖，就是看過去五年像花旗銀行、美洲銀行還有摩根大通是怎么樣形成的，這是一個非常復雜的框架圖，因為這些銀行基本上都是靠收購和整合達到他們今天的規模和多元化的結構。但是這里提出一個很有意思的問題，究竟因后像咱們民生銀行這樣的機構，比較年輕的但是高速成長的銀行，我們究竟是專業化還是全能化。我剛才講的幾家銀行花旗、美洲銀行和摩根大通都是美國的銀行，但這并不是美國銀行業典型的趨勢，美國的典型趨勢是越來越專業化。

　　我們看到一些曾經嘗試過金融超市的機構，包括4S，4S是原來芝加哥零售的一個公司，以百貨商店為名，但是他后來發信用卡，后來做資金的資產管理，還有做經濟業務，逐步的就變成了一個金融的超市。當時他說任何一個顧客到4S的百貨公司除了買襪子、買襯衣以外也可以買他們的信用卡和消費融資的業務。但是今天的4S已經完全把這些金融有關的業務進行了分離。

　　福特汽車公司也是一樣，最典型的例子就是通用汽車。通用汽車一年之前是全球最大的汽車廠商，但是過去的十五年里，他每年對GM盈利的貢獻有60%以上都是來自于通用汽車的融資公司，可是就在兩個禮拜之前GM把它的融資公司出售給他的投資者進行分離。

　　美國運通以前不僅是信用卡，還有投資銀行、證券公司保險等等，但是現在美國運通要重新變成一個單一的，專業化的信用卡公司。

　　從信用卡來說，像MBNA等都是全美最大最強的信用卡，它比很多商業的信用卡業務都要更強和更大，運通也不例外。從商業銀行來說美國有一個機構叫做導富銀行，是一個比較老的銀行，有150年的歷史。但是過去幾十年來，導富銀行把傳統的銀行業務包括存款、貸款都逐步的放棄，變成單一資金的托管業務。

　　為什么會越來越專業化呢？首先像美國這個市場非常大，也非常統一，所以既使你做單一的業務，你不需要全能化，不需要綜合化，你做單一的業務也可以有很大的規模經濟。比如說信用卡可以發不只幾百萬張，你可以發幾千張，像MBNA有將近300萬張，當時是美國最大的信用卡公司。

　　對于消費者和客戶來說對捆綁式的經營和銷售很抵觸，他想買信用卡，看到你的信用卡好，他想做你的按揭貸款，就是看你按揭貸款是不是有吸引力，他并不希望你金融機構把所有的東西都賣給他。

　　另外還有很多分銷的渠道，因為有些金融產品的分銷形式不太一樣。這個也是我想給大家做的第四個趨勢。做銷售渠道并不意味著銀行業作為生產商，比如說資金管理、資產管理并不是你這個銀行要自己有的組合然后銷售給你的客戶，你做代理可能更加有效。這個也就是為什么最近有很多銀行把他們的資產業務進行出售。

　　下面我講一下全球方面的重組。因為過去十年全球經濟發生很大的變化，像亞洲我們爆發了金融危機，在墨西哥、阿根廷、巴西、土耳其等新興市場國家都經歷過金融危機。日本持續十年的低迷，所以對銀行造成很大的壓力，銀行的重組就成為一個非常重要的趨勢。現在我們看到在日本銀行的重組和整合都獲得了局部的成功，韓國銀行資產負債平衡表獲得了迅速的改善。意大利、德國也正在整合和改善資產的質量。因為美國從80年代就進行的重組改革，所以美國銀行的重組機會已經所剩的無幾。在中國我們知道國有商業銀行的改革已經進入了一個深化的階段，應該說是全球最受矚目的重組故事之一。

　　所以這五大趨勢對于一流銀行的關注，全球方位的整合，向綜合性銀行轉型，銀行作為零售的渠道還有銀行重組，這些是最近國際銀行業最新的趨勢。

　　對于我們中國的銀行來說，尤其鄉民生這樣很年輕的銀行有什么趨勢呢。首先我們要把握本國市場的機會，因為中國是全球成長最快的經濟體，無論從GDP的增長率，從家庭可支配的收入，從貸款的成長，消費貸款、銀行卡的成長都是居于全球首位。

　　對非銀行的金融服務，比如說保費、資產管理等等也有很大的成長。既使過去三五年成長非常快，但是潛力遠遠沒有發揮。我們說一下保費，保費占GDP只有3.2%，跟美國、瑞士、日本、臺灣等等都是10%以上，所以這里還有很大的空間。

　　從98年住房改革以來，按揭貸款是我們商業銀行一個新型的高增長業務，發展的也很快。但是中國按揭貸款的余額占GDP只有12%，美國和香港都是40%以上。

　　從汽車融資來說，我們中國真正用汽車貸款買新車的比重不足15%，在臺灣、美國、香港和所有的歐洲國家都是70%以上。

　　人均信用卡，我們有很多的銀行卡，但是大部分都是借記卡，人均真正的信用卡還不到半張，在美國每一個人有兩張信用卡。

　　收費業務也有很大的空間，國際一流銀行有40%以上的收入結構都來自于收費的業務。但是我們中國銀行結構是最高的，19%的利潤來源于收費。

　　剛才我比較簡單的描繪一下我們銀行業發展的前景，說明這個前景是非常誘人的，但是我們也面臨著激烈的挑戰。我們的不良貸款率還是比較偏高，尤其是過去幾年資產飛速的擴張，宏觀周期的波動可能對我們銀行資產質量的影響是值得關注的問題。很多銀行要抓住這個成長的機會，但是受到資本金不足的約束，有很多非上市的中小銀行募集資本比較困難。既使上市銀行因為市值規模的有限，因為資本市場發展的局限性，資本錢還是略顯不足，這顯然降低了我們的穩健性，也制約了業務的發展。

　　公司治理方面董事會的制度還沒有完全的健全，未能有效的發揮作為領導監督與制衡的作用，政府機構或者大股東敢于和影響依然過大，管理層的激勵機制還有待建立。從風險管理方面來說中國大部分銀行主要基于以抵押物和傳統的關系進行信貸的決策，真正以現金流為基礎的分析方法有待全面的采納。我們還缺少強有力的信貸監督和機制，嚴謹的資產負債管理體系，尤其是很多銀行還面臨著IT瓶頸的制約。從產品收入來說我們還過多的依賴于風險相對比較高，毛利比較低的傳統企業信貸業務來收費。客戶信息系統比較落戶，對市場的細分、開發，產品的差異性，民族客戶各方面的需要和能力比較欠缺。從信用卡來說，我們要把重點從借記卡走向更高毛利的信用卡的業務。所以我們的銀行機構也面臨著很多的挑戰，尤其是到今年年底，根據WTO的承諾，中國銀行人民幣的業務、公司業務和零售業務更大程度的開放以后，競爭的壓力將更加白熱化。但是我相信，像我們民生銀行這樣的機構已經有過去十年打下牢固的基礎，有非常好的理念，非常明晰的戰略計劃，我們在資產質量、資本金、公司治理、風險管理和業務的多元化方面都已經走在全國的前列，所以我忠心的祝愿民生銀行不只是未來的十年，二十年，甚至是未來的百年都可以獨領風騷，樹百年，基業常青成為中國銀行業的百年老店。

　　主持人：

　　很感謝祖六在剛才的演講當中告訴我們什么樣的銀行才算一流的行業銀行，而且現在全球的銀行業有著像整合的發展趨勢，也誠懇的提出我們本土的銀行還要在哪些方面進行努力。

　　現在大家都喊狼來了，大家也在思考怎么做才能做到與狼共舞。但是用狼來比喻將進入中國市場的外國商業銀行還有待于商榷，但是無論如何我們要做好準備，我應該明白這些進入中國市場的國外商業銀行將會在哪些領域與中國本土的商業銀行發生競爭。對此有不同的說法，像人才、客戶和利潤的競爭等等，畢竟國外的商業銀行有著四百年的發展歷史，有著非常豐富的從業經營，所以我們需要了解即將進入中國這樣一個新興市場的時候，他們怎么想，會怎么做，有著怎樣的發展策略。所以接下來這位演講的嘉賓可能就會來給我們分享他的想法。

　　我們有請原花旗銀行信用卡CEO福雷德溫克爾為我們演講，他演講的題目是現代商業銀行營銷前沿。

　　福雷德 溫克爾：

　　大家早上好，尊敬的文標行長，各位嘉賓，各位領導，非常高興可以在這里參加這個活動，可以認識到你們這個團隊里面的精英，并且為民生銀行十佳客戶頒獎我感到非常容幸。應該講你們是超越完成了公司的目標，獲得了公司的肯定，民生銀行肯定是會以你們為榮。

　　我首先要講在這樣一個快速發展的世界里面，我們必須要幫助同事建立更多的市場份額。我這里所說的只是我個人的看法，不見得是你們領導的看法，我只是想表達一下我的想法，然后可以激發你們的思考。

　　你們可以為民生銀行，為你們領導的遠識和民生銀行未來的計劃感到驕傲。不管是你們八大系統的實施和整個數據的集中都是體現了你們領導層著眼于未來的遠識。比如說通過我們整個業務的制度建立新的盈利模式，可以將民生銀行推動到金融服務的最前沿。

　　我很有興趣的了解到民生銀行非常重視轉型和創新，在保持業務快速增長方面所發揮的作用，并且力爭通過首先使用SAP來使核心業務系統更加的標準化，加快在全球市場開發推出新產品等方式成為業務的領頭羊。你們的領導也是邀請了普華永道做表表審計，并且在董事會設立了獨立董事的制度，這可以說是非常開放的態度，而且也樹立了公眾對民生銀行的信心，盡管這是一個非常艱巨的任務，但是對于民生長期的成功是非常重要的，這也可以讓民生銀行更有競爭力。

　　我們先來了解一下全球市場的情況，我們發現全球人口達到53億花到了700萬年。聯合國預測這個數字要翻一番需要50年，就是2050年人口將達到106億，所以我們要為這樣的增長做好準備，還要不斷的沖入全球的競爭。我們在全球也發現現在很多的知識都是可以分享的，我們的競爭很多時候都是在這樣一個總價值的基礎上產生的。總價值支的就是我們給客戶提供的服務價值和質量的綜合。

　　我們發現有一點很難由其他人復制的，就是客戶的滿意度。但是在企業當中我們也發現，很多時候我們并不僅僅是滿足客戶的需求，很多時候我們要超越客戶的需求，要讓客戶感到非常的愉快。也就是說我們要把客戶滿意度看成一個業務，看成銷售定做的業務。我們必須要在任何時候都能夠滿足客戶的業務，就像是定做一套服裝一樣可以滿足他們特定的需求，而且在他們需要的時候提供服務，我們還要提供一站式的服務。

　　另外我們還要能夠實時的在每一次和客戶交流的時候直接把他們的信息調出來，不要讓客戶每一次都調出他們的信息。

　　我們還要做很準確的決策，還要把整個客戶的生命周期當中很多的內容精簡化，就是要讓我們的產品更加容易的理解和使用。此外，我們還必須要有一個非常高效的客戶數據庫，另外我還會提出一個建議，就是大家要建立快速市場模擬的部門，就是RIMS，可以確保你們可以很快的進行產品開發。就是用你最優秀的一批人才加快你這個產品開發的步伐。而且，在進行是戳細分的時候必須要避免使用年齡作為細分的標準，也就是說你在做生意的時候不要僅僅考慮他們的年齡，其實更重要的是客戶所處的階段。就是說他們在客戶生命的某一個階段做的事情更加的重要，而不是他們所在的年齡更加重要。大家可能知道麥當勞的創始人創造麥當勞的時候已經72歲了，你看到72歲的人進入你的銀行是不是感覺它的年齡不再給他帶來錢呢。美洲銀行曾經拒絕了微軟貸款的需求，因為他覺得微軟的比爾蓋茨當時非常年輕，所以就拒絕了他。所以我們永遠都不要用年齡去建設。

　　但是還有一點非常重要，我們必須要盡可能的為客戶提供滿意的服務。如果一個客戶他所獲得的服務非常不滿意，他可能會告訴另外7個人，如果他獲得的服務是一半可能不會對任何人說，如果你對客戶的服務超越了期望值，讓客戶非常的愉悅，他可能告訴其他五個客戶，告訴他在這個銀行得到的體驗和服務，而且還會向其他人去進行退休，這個其實就是免費的廣告，這一點大家要記住。你獲取一個新客戶的成本要比你挽留住一個老客戶的成本要高15倍。

　　整個工業化時代我們看到有越來越多的人進入到城市滿足工廠生產的需求，而且現在我們也看到對農業運作工人的需求也在不斷的減少。現在信息時代以及奢侈品的生產也使得很多小的公司能夠有能力和大公司進行競爭。這樣的市場就需要我們對客戶的想法，在中國我們也看到有很多中產階級和富裕的階層，這些客戶根據胡潤的報告來說，他們在過去三年創造的財富已經高達5300億美元，以前中國只占到全球奢侈品的1%，現在超過了12%的比例，我想很快這個數字就會超過美國和日本。全球的公司都會關注中國，希望你們可以幫助他們進入你們中國的市場，中國的經濟，并且不斷從大城市拓展到二三級城市。

　　我們發現三星公司，他們在一開始只是側重在二三級的城市來銷售手機，但是現在他們已經關注中國所有不同的城市，不同的市場細分，而不僅僅只是最高端的城市，或者只是二三級的城市。其實現在消費者時間已經越來越少了，我們要解決他們的問題，不要提供更加復雜的產品讓他們感覺這個問題越來越嚴重。我們在美國的分行平均銷售一個產品的時間從8分鐘上升到了21分鐘，洛伊我們覺得速度是非常關鍵的，我們也發現通過高科技和數據庫的管理，能夠讓我們很清楚的知道我們的客戶是什么樣的人，他們處在哪里，以及他們買了什么樣的產品，這樣就可以把我們的客戶進行細分，并且把他們分為更小的團體。隨著個性化的市場營銷我們也可以針對更小批的客戶提供更小量的產品，比如說杜邦公司以前的化學品每一桶是50加侖，現在都是按照另外一個單位來生產。你們提供信用卡的業務也要有你們自己的特點。

　　我相信隨著我們進入這樣一個新的時代，就是我們說的直接控制營銷時代，我們必須要能夠根據客戶的需求為他們提供他們需要的產品。我們還看到有很多網絡的業務在快速的發展。

　　過去我們可能會很關注一個銀行所處的地域，現在是很少的銀行也是跨洲或者是跨省的，所以我們必須要采取更加具有創新性的業務來吸引更多的客戶，也可以使用網上業務來營造虛擬銀行的環境。現在美國有70%以上的業務都是在分行之外完全的，我們所需要做的就是有一些特別的業務、特別的活動和渠道來側重于客戶的需求。民生銀行是一個很年輕的銀行，對你們來講很幸運的就是你們可以一開始就做對，你們的競爭對手必須要重建他們很多的渠道，這對你們來講是一個很好的消息。

　　我們可以舉一些美國的例子，美國一家銀行把他們的案例和對網點的設計給你們提供一些幫助。他們也是從富國銀行當中得到了很多的經驗。他們的關鍵就是能夠把自己看作是一個商店，不僅僅只是一個銀行或者是一個網點，他們的側重點就是要為客戶提供建議和銷售解決方案來滿足各個客戶不同的需求，而不僅僅只是產品。現在客戶對于銀行的信任要比其他的渠道，包括經濟公司、保險公司或者是其他的金融機構更好，所以銀行是相對其他的金融機構有一個優勢，你們可以更快的成長。我們現在也受到來自于其他渠道金融機構的競爭，到底怎么可以優化我們的努力，可以讓我們做的更好，首先我覺得盡可能不要對客戶說不，你要滿足你客戶的需求，讓他們感到愉快。你要去尋求整個客戶生命周期的各個階段，你要考慮的并不僅僅只是金融產品，而且你要向客戶提供建議和解決方案的內容。還要讓客戶進入你銀行的時候要讓他們有一個理由。此外你還要為你的用戶提供愉悅的產品，你要想在客戶的前面。比如說你客戶的小孩馬上要入學了，你就要為他們考慮是不是能夠幫助客戶去節省一些錢來提供小孩的學費，為他們準備這樣一份教育理財的計劃。

　　另外一點，你要能在任何地方為客戶考慮，為他們介紹你們的產品。富國銀行在這方面做的就很好，他們在三年時間之內為三到四個成員所組成的家庭提供了27種不同的金融產品，從而使得他們的客戶基礎翻了一番。

　　還有一點，就是要盡量可增加你客戶的忠誠度，就是要丟失任何一個客戶，要做到這一點你就要盡可能的使得每一個客戶購買你產品的數量都增加。

　　還要確保產品的銷售要做到分散化，就是要讓你的銷售人員有權限，不管客戶在任何時候都可以有權利能夠銷售產品。

　　還有一點，不要在不同的網點和分行之間把各自的客戶分的非常清楚，我們的想法要盡可能的去選擇對客戶來講最便捷的渠道和最近的網點為他們提供不同的產品。

　　這些不推的方法實際上也幫助了富國銀行把他們每一個支行和網點總的銷售產品提高了，他們13年當中總的營業額也分了三倍。

　　我們設計分行體系的時候創建了這樣一個概念，就是一小的臨行的概念。這個好像是手機或者是移動技術，就是具有非常強的靈活性，能夠從一個地方移動到另外一個地方。我們可以在客戶所需要的地方和他們需要我們的任何時候可以提供給他們服務。

　　一個分行的概念是什么意思，是在變化具體的客戶需求。現在全世界越來越小，市場份額由更多的銀行互相來爭奪，所以我們就要靠近客戶，我們要有一個客戶分析檔案庫，這樣我們才知道客戶在哪里，他們是哪些人，還有他們的教育背景等等相關信息，他們是不是能不能給銀行帶來利益，如果不能給銀行帶來利益我們就要擺脫他們。比如說你可以找一個合資伙伴，合資伙伴也可以從客戶身上獲得利潤。

　　私人銀行，金融服務是提供給比較富有人群的，他主要是針對那些企業家，他們需要有更多渠道提供的金融服務，現在中國是世界第三大經濟大國，也許很快就會超過美國和日本。因此我們也需要在金融服務上面可以趕的上。十年前中國每年的汽車銷售量是30萬輛，但是去年全國賣出了310萬輛，其中84%的銷售都是賣給第一次買車的人，而且都是現金付清的，那么他們這些現金是哪里來的，這一點就說明他們積累的大量的財富。

　　現在中國每年有120萬輛的二手車，這也是一個非常龐大的市場，如果哪家銀行可以為他們提供金融服務可以賺很多錢。私人金融服務和其他業務的客戶希望銀行為他們解決他們在財務管理上的問題，這對我們來說是一個很好的機會，我們要善于細分客戶的群體，了解這個客戶，然后我們的分行就可以非常有針對性的標準可以帶來利潤的客戶，而不是浪費時間向對的業務部感興趣的客戶推銷產品。我們不是盲目預測，我們是要了解下一步需要什么樣的產品，這樣我們才能更好的銷售。有些銀行在這些方面做的非常的好，所以他們在競爭當中就取勝了。在美國平均每個消費者要花3500美元在金融服務上，其中很多不是由銀行賺取的，全世界各地的銀行來說，他們需要把這些業務重新搶回來，從那些非銀行的金融機構搶回來。民生銀行可以做到這一點，我們有很好的數據庫，我們有很好的軟件，我們也有非常好的會計制度，因此我們可以非常有重點的來為客戶服務。去年中國又誕生了30萬個百萬富翁，超過世界任何一個國家。這30萬個百萬富翁當中有多少個是民生銀行的客戶呢，你是不是把工作重點放在了解這些新興百萬富翁身上，是不是了解他們的需求為什他設計和提供產品。

　　現在全球的變化有來個特點，一個是一切速度都提高了。比如說在互聯網上你要吸引你的客戶，必須要在一秒中為他提供他想要的信息，在30秒之內讓他下決定跟你打交道，采用你的產品服務，速度就是如此之快。在互聯網上競爭是如此激烈。

　　我們看一下我們是怎么樣開發產品的。在現有產品的基礎上開發新的產品，而不是重起爐灶，我們應該分析一下現有產品，然后怎么改進可以滿足客戶的需求，這是一個比較簡單的概念，這樣我們就可以在產品上做到差異化。有一個很好的例子，他們并沒有推出什么全新的產品，只是在現有產品的基礎上用新的方式來銷售，這樣就提高了20%的營業額。這要求我們首先了解客戶的行為特點，和每一個客戶給我們帶來利潤的特點。然后提高每一個產品帶來交易的收入，這也要求我們在營銷過程當中要標準化，使我們可以分析客戶怎么給我們帶來利潤的。

　　還要確定我們的成本結構，以確保一些流程是不是應該外包出去。把利潤最高的25%的客戶找出來，數據表明這25%的客戶給我們帶來了80%的利潤，這些客戶是我們最需要關注的。相反帶來利潤最少的10%的客戶，平均每人給我們造成13美元的費用，這個成本是很高的，我們還不如用新的方式為他們服務來降低成本，或者把他們轉給合資方。全球商業的發展也使得現在企業的服務能力更強了，因此他們把服務延展到新的市場，這個就好像農業在一段時期由于技術的發展，一個人可以耕更多的地一樣，現在銀行也是一樣，大家把觸角伸到了世界各地。我們要保持前沿的水平，就是吃掉也的銀行，而不是等著被別的大銀行吃掉。

　　變革要求我們有新的思路，對于我們很多人來說，可能新的思維方式我們不是很熟悉，這個就需要銀行善于管理變革。在變革的環境下經驗往往是我們最壞的敵人，老經驗，老的辦事方式是我們不能成功的毒藥。所以我們就要拋棄以前的做事方式，美國有一個說法是按照老的方式做事情，不愿意去變革，不愿意提出異議，不愿意提出反對意見，等問題出現的時候不愿意改變。有一個美國投資者說他覺得最大的個問題就是可以看到管理層在犯錯誤，但是大家都沒有提出意見，所有的人都不說，這個就使得管理決策的質量非常糟糕。如果我們可以充滿好奇心的迎接未來，而不是充滿憂慮的話，我想我們成功的能力就會更強，成功就會更快。愛因斯坦說的想象是最重要的，而不是聰明。所以我們就要重視我們的原創能力。

　　再次感謝大家今天邀請我到這里發言，我也見過民生銀行的領導，因此我對民生銀行充滿了信心，你們的領導非常有能力，不管你們想要做什么都是肯定可以實現的。謝謝。

　　主持人：

　　謝謝福雷德先生的演講，今天民生銀行還很容幸請到了一位著名的文化學者，他將從文化的角度為我們解讀中國銀行業的改革，同時給我們講述中國銀行家的文化責任。這位文化學者是我們鳳凰衛視的老朋友，我想各位也讀過他的散文集，他就是余秋雨先生。余秋余先生淡然過上海戲劇學員的院長、教授，被譽為中國最著名的美學家、作家、藝術理論家。下面有請余秋雨先生。

　　余秋雨：

　　大家早上好。我非常有幸參加中國民生銀行十周年誕辰的慶典，而且參加高級客戶經理的峰會。剛才兩位金融學科的專家已經非常專業的談了我們業務問題，我雖然不太懂，但是我覺得可以對我們的業務起到很大的作用。

　　我今天談一點文化。我們企業文化這個概念，我去年的2月份到臺灣去演講，在臺北正好有很多的銀行家和企業家希望我說一下企業文化，這個時候我突然非常奇怪的想到了中國和歐洲的兩批原始銀行家的對比，這正好和銀行連在一起了，所以我覺得這個話題比較有意思，我想給大家介紹一下。臺灣已經出了一本書，叫《群聽秋雨》，主要是說銀行家和企業家的對話。

　　我想到歐洲銀行家和中國銀行家的對比，這個銀行家要有一個限定詞，就是原始的銀行家，因為他們不是嚴格意義上的銀行家。據我所知歐洲嚴格意義上的銀行家是歐洲16世紀后期在意大利的威尼斯正式用銀行這個詞匯，在中國就更晚了。但是在這之前，已經從事類似于銀行業務的人物、機構早就產生，產生了很久很久，某種意義上人類進入了文明社會以后不久就開始有類似銀行的業務。我特別需要給大家說明一下，我在很多書上也提到過，也是給我印象最深的，大家知道銀行非常重要的起點就是意大利，意大利有一個城市叫做佛羅倫薩，我們為什么記得他，很重要的就是人類的文藝復興在那里發生。人類的文藝復興我們總會想到達芬奇等等，但是這里有一個問題，就是光靠這些藝術家怎么可能做成一個轟動歐洲的文藝復興。就是他們的作品不管是城市雕塑，不管是教堂的建造都需要花很大的資金，都需要花很多的時間，這個時候歷史上可能都忘了記載一個非常重要的銀行家家族的名字，叫做美弟席家族。當時的銀行家是家族式的，當時的銀行家有一點是高利貸的性質，主要的客戶是政府，所以這個家族當時掌握了巨大的資金，型號這個家族有具有很高的文化理念，很高的文化判斷能力，他們邀請了達芬奇，他們發現了13歲的米開浪吉羅，他們還辦了一個學校讓他在那里就學。后來文藝復興就在佛羅倫薩發生了，就是產生了這樣一個結構，杰出的藝術家和銀行家組合在一起構成了一個重大的文化事件，這個文化不僅僅是文化了，推動了整個西方世界的進步。如果沒有文藝復興，后面的工業革命等等很多事情都為從談起。

　　這個倒過來我們又可以理解銀行家本身的文化和通過給社會創造文化自身強健起來了。我們如果有機會到佛撒可以看到不管在墻上和地上永遠可以看到這些詞，就是美弟席家族。我相信人民一直不會忘記他們對人類的進步起到的作用，他們在希臘文化當中吸收了一些非常優秀的成分，和當時歐洲的現代社會的需求連在一起構成了一個真正人們往前看，能夠改變社會的新文化，這種新文化是由銀行家做主導，由文化大師作為先鋒構建起來的。銀行家因為掌握了很大的財富，所以實際上他也是佛羅倫薩權利的掌握主，所以權利、文化和財富組成了結構，我總說美弟席結構，這個結構恰恰在中國歷史上是沒有的。

　　大概在三百年以后，中國也產生了一批原生態的銀行家，那就是我們現在所說的山西商人。我們中國民生銀行還在成立以前我到山西去考察寫過一篇文章。有一個事情一直讓我焦慮不安，就是中國在近代發展過程當中曾經和財富多次相遇，但是一次次和財富失之交臂。我們中國的文化人天天在說，天下興旺，匹夫有責，但是他們說的興旺更多的是朝代的更替，居然沒有把社會經濟的發展看成天下興旺的一個指標。所以，山西的商人最早的建立了票號系統，我想大家都知道，你們都是專家，票號系統其實就是由山西農村自己創立出來的系統，就是異地兌換。現在如果大家到票號博物館去看，那里還有我的一句話，我說這個是一切現代中國銀行家的向下外祖父，就是山西商人。當時我去找的時候非常艱難，因為幾乎沒有什么遺跡了，但是我最后終于找到了一個票號，那里我發現了一個奇跡，這些農村金融家真正的改變了中國，改變到什么程度呢？山西其實是物產資源必須貧困，但是正由于這些金融家的存在，山西變成了中國最富裕的省份。北京當時的資產調查最富裕的人就是這些銀行家，后來慈禧太后的私訪錢夠存在山西的票號里面。我系的時候完全不知道，我想山西就是一個很貧困的省份，山西的那些銀行家是如何消失在地平線上的呢，而三百年前歐洲的銀行家是如何把他們的事業留給人類的，現在也擺脫不了他們，而山西銀行家們卻消失了，很重要的原因就是企業文化發生了錯位。山西的商人沒有獲得應該具備的銀行家的企業文化。我在文章里面講到他們具備一個企業家第一項的素質，或者說是文化素質就是誠信，這個他們有的，否則不可能有那么多的異地兌換的票號，大家把錢都給他們，當時沒有法制保證，沒有其他種種的保證，我也無法驗證他的財產有多少，在這種情況下為什么大家把錢給他們呢，這個就是誠信，他們接受了中國傳統的人理和傳統思維當中的誠信原則，也吸收了中國民間，特別是華北民間農民當中非常值得欽佩的道義。這個使得很多人都愿意把錢存給他，家皇家也愿意把錢存給他，可是后來他們很快就衰落了，衰落非常重要的原因就是他沒有把后面這些問題跟上去。比如說，誠信有了，但是誠信不見得是理性，就是不斷的發現自己的危機，不斷的發現自己的誠信結構當中一些不明明了的部位，不斷的發現在自己的票業務當中一些部可能持續發展的結構。我在文章里面專門講到，他們太講誠信了，人家不還錢，只要給他磕一個頭就算了，私人銀行家往往是這樣，有時候就是要一個象征性的東西，比如說給一個扁擔，給一個籮筐這樣，然后銀行家要表現自己的道義就算了，你從道義這樣做完全可以，但是從理性原則來看很難發展。如果大家都不進入道義的話，就覺得自己不是男子漢大丈夫，這樣就使理性結構削減了，而且他們也永遠不清楚董事長和總經理的區別，他們不清楚第一把手應該誰做，所以內耗比較嚴重。銀行家向想象當中還是向下財主的形象，是他們發展以后的形象，但是向下財主的形象怎么可以承擔起他們全國規模的異地兌換的業務。他們還是缺少理性判斷和理性原則，光有誠信是不行的。

　　第三個原則我覺得也是一個文化概念，這個是我們民生銀行經常提出的問題，創新問題。他們把自己曾經有的成功當成經典范本，就按照這個經典范本不斷的延續下去，誰要動我祖父所建立的運作規范的話那就是不忠不孝。所以整個結構按照中國文化的惰性原則失去了創新能力。當它失去創新的能力以后他就完全無法應對日新月異的變革。19世紀中國的變化很大，山西商人的繁華是18世紀到19世紀，在中國如此大變化的時候他們不知道如何應對，想的是如何可以忠實自己創業的祖父，如何以祖父的名義進行家族內部的明爭暗斗。于是，當國外的銀行一旦進來他完全沒有招架之力了，所以就在中國廢除科舉制度的前后，山西的票系統基本就崩潰了，這是一個悲劇性的事件。本來原生態的銀行家非常有可能參與中國現代化的過程，但是最后沒有，當中國真正進入到現代化過程的時候，他們退出了，中國現代化的過程就伴隨著很多極端主義的行為，中國本身可以往前推進的經濟力量不知道到哪里去了，往前推進的力量只成了政治力量，只成了軍閥混戰。在這個問題上文化人扮演的角色又非常不光彩，就是整個過程他們從興起到衰落，幾乎沒有任何人關注過文化人。所以我說不是我對山西產生慚愧，而是我們中國文化應該對他產生慚愧，就是這些企業家創造了當時的金融系統，但是最后沒有得到文化的資源。文化沒有資源他們，因為他們也無法資源文化。

　　當文化和金融完全失之交臂以后，兩方面都衰落了，中國的文化無法推動中國的進步。所以我在臺灣的演講會上講到，我認真的到山西去考察的時候發現，我甚至于可以看成是當年在18世紀，19世紀整個亞洲都非常杰出的一代銀行家，等到他們孫子那一代基本上已經不知道他的爺爺創造過什么，所以這個消失的非常悲哀。家屬是這樣的，對于我們的文化半途更是如此，不要說我，連我的上一輩都不太起初山西曾經是整個中國金融業的中心。我這樣一個簡單的調查居然就成了文化和破殘金融系統較早的一次見面。所以平遙當地的老百姓對我這么一篇小小的文章表示感謝，他們平遙城現在整個比較像博物館，所以人就要拆遷，拆遷以后建立的城用我的名字來命名，秋雨新城。但是有一點是真實的，中國的文化太保守了，實在不愿意面對社會的發展，所以有一點點的關注社會將會如此的感激，我個人是當之有虧，但是對文化而倫，我們做的實在是太少了。所以在這兩種對比當中，我們感到到我們含辛茹苦的老一輩的銀行家消失了，但是我們總算也迎來了不錯的時代。

　　像民生銀行短短十年的歷史就創造如此的業績，我們可以說讓前輩原生態的中國銀行家的在天之靈可以得到安慰，因為這片土地上又出現了一批很強的銀行家。

　　但是有一個問題是需要我們思考的，中國幾千年的傳統問題對于金融文明，金融思維實際上和整體上是陌生的，文化本身并沒有為銀行家的存在提供足夠的文化背景，這個問題今天還存在，并不是說我們改革開放以后文化問題就解決了。當我們在座的各位在一個缺少文化背景的環境當中努力的話，我們不要悲哀，我們只要擔負起一個任務，其實這個文化由我們來創造。就像我們跟法官的談話，我們的背景是缺少法制文化的一個民族，我們在那里要重建法制文化，人家的文化建設了幾百年，我們剛剛起步，我們當法制開始的時候文化背景也重新打造。我們更習慣的背景就是梁山那樣的背景，就是一個英雄為了報仇可以把對方的全家人都可以殺掉，但是這個是沒有法制文化的，我們現在應該知道這當中有一個文化的隔帶，如果我們沒有的話就說明我們文化思維上還沒有轉型，所以我們也很難建設法制的文化。

　　銀行家需要的文化需要我們在座的各位來創造，這個不僅僅是為了我們，其實是為了整個民族。一個走向現代化的民族如果沒有足夠的金融意識，他們不知道怎么樣有序的創造財富、管理財富，他們不知道如何讓財富，讓財產避免無序，避免風險，避免自流，這些問題都無法解決。我剛才來的時候看到隧道上面有一個民生銀行很大的宣傳標語，就是金融改變生活。如果一個社會沒有建立起足夠的金融意識和金融文化的話，這個社會的內在血液循環系統也是不健全的。這個有待遇我們在座的各位和一部分文化人努力，在我們這個社會當中建立起來一個健全的金融文化。這個思維結構對于社會有好處，對于我們民生銀行的業務和其他銀行的業務也會帶來很大的好處，我們中華民族不能再演山西商人曾經遇到過的悲劇。當然這個悲劇不會完全重復，但是有的銀行由于文化準備不足，由于缺少理性意識和創新意識，它有可能用不同的形態重復這種悲劇，它缺少理性，缺少創新，沒有及時轉型。

　　我覺得中國賓生銀行在這一點上提供了很好的思維資源，這一點我很佩服。我們只有十年的時間，但是我看到過一個報告，2002年提出過在銀行領域打造百年老店，百年老店這四個字在中國文化當中猛一是一個維護傳統，堅持傳統的概念，因為中國編過一套百年老店叢書，我寫的總敘，就是要把這些產品保護住，要保護傳統，但是我在歐洲考察的時候發現有一個很大的誤區，人家的百年老店，那些傳統很好的企業，好像不僅僅是保護。所以在2003年我又看到一個談話，百年老店的核心精神是創新。大家知道這句話在民生銀行可能已經很普及了，但是在中國文化上這兩個概念是完全對立的，就是百年老店的概念和新的概念是對立的，現在也是這樣的，中國文化要講到傳統的時候一點不能懂的。前幾天我在鳳凰衛視的三節目里面還在講，我們一講到永久就是四大發明，京劇臉譜，功夫，或者是搞一個萬里長城的照片。前天下午我在北大演講，如果僅僅講百年老店，沒有創新意識的話這個概念一定會被扭曲的。我講過如果我們到伊拉克去，我們會知道這是人類古代文明最輝煌的地方，巴比倫文明比中國文明歷史還悠久，他在天文學、數學和法學上做出重大貢獻的時候，我們中華文明的曙光才初露，但是現在你怎么會想到這是人類史上最輝煌的地方呢。如果沒有創新，沒有往前走的精神的話，你光是這樣做是沒有任何價值的。

　　所以后來我不斷的看到我們的董文標行長接受采訪的時候反復講到轉型，我們中國民生銀行至少在這五年里面資產增加了十倍，這樣驕人的成績，很容易讓人家產生我延著我們的路走下去，不要動搖，但是我們領導層已經感覺到危機的存在，已經感覺到新的局面。比如說國外的銀行紛紛要進入，在這種情況下我們如果把十年的經驗連續百年，然后我們叫做百年老店的話這樣就錯了。所以在這樣的情況下，我們根據人文化發展的規律，我們所謂的百年老店指的是可持續發展，希望可以保存下去，就是可以讓我們民生銀行做到像花旗、匯豐這樣的大銀行。但是我們要不斷的創新，然后建立起我們生命力的動力結構系統，這個是經常講的話，就是生命力動力的結構系統。這個結構系統有這么同一批人來推動，它充滿了生命力。

　　中國的文化我們尋找什么呢，中國文化現在面臨的轉型遠遠的落后于我們金融系統的轉型，整個文化系統大體上沒有轉型，因為它沒有國際的壓力，這個是很糟糕的事情，銀行系統有國際的壓力，所以不斷的轉型，中國認為你們幾百年，我們五千年，所以我們不轉型。我現在和文化界的朋友最大的分歧是他們認為那些都是好的，但是我認為不是，我們要找到中國文化的動力系統，是哪一個東西推動中國文化延續幾千年。然后讓我們倒退和僵化的我們都要避免，不能因為它是歷史遺產就給予太高的評價，這個就搞錯了。

　　所以我要感謝民生銀行，我們大家都明白這個道理，我們要成為百年老店的話一定要以理性的精神來面對各種金融文明的對比，然后我們進入一個很好的創新狀態，這樣可以對整個中國文化的轉型帶來很大的啟發。

　　我們看到在十五世紀的時候，一批銀行家他們創造的文化給整個歐洲的整體文化帶來了推動，我相信我們現在的一批企業家和銀行家，他們所創造的文化也能夠給整個中國的文化帶來整體的推動。并不是因為大家才說這樣的話，文化的發展肯定不會在已有的文化界找到動力。剛才胡祖六先生說企業文化可以帶來很多文化的發展，一定是如此的。

　　大家知道經濟帶來的是富裕，但是最終給這個民族帶來尊嚴的是文化，這一點我想我們每一位銀行家都要關注。謝謝大家。

　　主持人：

　　謝謝余秋雨先生，我想今天我們在座的很多民生銀行的各位領導，各位嘉賓還有各位朋友都會記住這句話的。我想在這一輪演講當中我們很容幸的請到了三位先生，他們從不同的角度給我們闡述了我們所面臨的形勢，我想聽過三位嘉賓演講之后，看看洪崎行長有什么樣的想法，也請他給我們分享一下。

　　洪崎：

　　今天跟胡祖六先生和花旗銀行信用卡的老銀行家和余秋雨一起探討中國經濟的發展，以及中國經營的文化建設我覺得非常容幸。我只能談一下我聽到的體會，它是一個完整的結構。經濟學家胡祖六提出來整個國際金融發展的五大趨勢，以及中國整個金融五大的熱項，在這些改革中間需要完善和變革的五大方面。

　　2005年中國經濟國際化的問題上提出了標準和差距性的提示。我覺得講的非常務實，我們搞這么多年銀行有很多的問題，其實是很傳統的一種經營思維方式。我們聽到花旗的專家談到零售業服務的商業模式和服務形式，我們老是喊一句話口號，以市場為導向，以客戶為中心。但是我們反省我們的組織建設，反省我們所有的服務理念和我們產品的創新，整體上來說我們還是圍繞著銀行自身的管理在運轉，并沒有真正做到完整的體系，完全的以客戶為中心，在思考客戶的行為，客戶的思維方式和客戶的收入和生活方式。所以這一點我們實際上離市場和客戶很遠，我們真正談這個問題的時候已經意識到這些問題，我們現在搞流程銀行建設，也是想把我們原有的體系改造成以客戶為中心，所有的資源都在為客戶服務，都再創造銀行的價值。我知道講演一個從經營方面，一個從宏觀方面，一個從微觀方面都給我們提出很好的建議和芳香性的東西，對我們的啟示非常大。

　　余老師談了文化方面，他是從國際國內的文化背景提煉出我們文化本身動力結構的問題，這個也是金融在改革開放過程中間最需要思考的問題。因為金融的開放如何跟國際接軌，有戰略性的問題，也有戰術性的問題，但是我們討論很多層面的都是戰術性的問題，并沒有完整的考慮戰略性的問題。

　　外資銀行現在入股國內的銀行，在這個問題的討論上我們往往從一些戰術上的背景考慮，我們現在系統是開放了，整個經營系統對外開放了，但是發覺我們的文化和心態并不是理性的，也不是健康的，也不是很自信。所以我們討論跟國際接軌的同時我們心里沒有接軌，我們心里有著防火墻，這實際上還是一種封閉的心態，這種封閉的心態將組織我們在跟國際接軌，在參與國際經濟循環的過程當中是一個巨大的阻礙，它會產生很多的不協調，不和諧，很難產生共振。我們要學習的東西其實很多，但是我們的觀念還是停留在上一個世紀，或者更早的文化傳統中間，我們的學習將只是一些技術層面的，這種接軌我想并不是中國整個開放戰略性的目標。我想這是一個完整的體系，從我們的文化上，從我們的心態上，從我們的方向上，從我們的服務上面，今天三位嘉賓的演講對我們民生銀行今后作為市場中間勇敢的探索者是一次激勵，是一次鼓舞。應該說文化資源和其他資源的輸入，我想對我們有極大的幫助。謝謝。

　　主持人：

　　謝謝洪崎副行長和我們來分享他非常坦誠的感言。剛才胡祖六先生談到中國銀行和國際一流商業銀行的差距，我想溫克爾作為一個在美國有多年銀行業從業經驗的老銀行及，你是不是認同這種差距，您是怎么看待這種差距的。

　　溫克爾：

　　我非常同意他們所講的，我們確實注重企業文化，企業文化對于一個企業的長遠發展是非常重要的，這個企業的文化必須是至上而下的，要落實和反映在整個企業里面，特別是在今天這個變化非常快的世界里面，我們迫切需要放棄一些老的思維方式，并且可以很快的接受新的做事方式，這樣就需要企業很需要重視文化和文化的開放性。

　　主持人：

　　剛才講述了公司的企業文化，我們還搶問一下胡祖六先生，你給我們列出這樣的差距，那么民生銀行應該怎么做，怎么彌補這些差距追上國際的一流銀行。

　　胡祖六：

　　最主要是知己知彼，我們是全球化的時代，我們現在是在全球的范圍內競爭，所以我們要認清全球金融服務業最高的標準，然后跟我們自己對照一下，然后向股權結構、經營機制、產品服務和我們整個團隊具體的差距。因為中國人非常聰明，非常勤奮，像我們民生銀行在這十年當中已經聚集了一大批優秀員工的隊伍。有了這個人才的隊伍以后我們還有本土的優勢，畢竟已經建立了一個很好的網絡，對于中國客戶的了解和認識程度，我信無論是花旗還是匯豐都無法在短期達到我們的水平。作為中國本土建立的品牌，中國是一個高度飛速發展的經濟體，工業化、城市化、全球化給我們銀行的發展提供了非常好的機遇。所以在這樣一個好的環境下我們認清全球最好的標準，我們打造一個非常好的團隊，按照我們的目標和策略一步步的走，未來的十年我想這個差距會顯著的縮小，甚至可以實現我們跳躍式的發展。我們的起點比人家低，但是我們經過追趕把這個差距縮小了，或者是完全沒有差距了，甚至以后還會超越。我相信中國的崛起一定會需要和產生國際一流的金融機構，我對民生銀行 給予厚望。

　　主持人：

　　的確，我們的目標并不僅僅是追趕這種差距，我們的標準是像胡祖六先生所說的，我們要超過世界一流的國際銀行。今天在座的各位當中余秋雨先生是比較特別的一位，因為他并不是金融業的專家，所以得知您來民生銀行的員工托我問您一個問題，就是你平時選擇銀行是看什么標準，是中資銀行還是外資銀行。

　　余秋雨：

　　因為我不是一個非常有錢的人，所以這個問題本身有一點奢侈。作為一般的市民，現在銀行最簡單的方式就是方便，幾次存取的實踐下來覺得非常方便，這個對我來說是最重要的。因為我有很多海外的稿酬，所以放在那里比較好，因為有時候我也出國，這個完全是和方便聯系在一起。我們的零售業不完全是個人，也是指工商企業的零售，但是這個原則是差不多的，它正是要給客戶帶來很大的方便，同時要考慮到客戶有可能產生的多種需要，你從個人的結構模式可以想象到工商企業所有的結構模式，我相信這些是差不多的。最麻煩和惱火的事情就是我們中國過去所有的市民都遇到過的問題，就是銀行給我們帶來了一種居高臨下的不方便。謝謝。

　　主持人：

　　余秋雨先生非常謙虛，自稱不是很有錢的人，但是我想今天在座的肯定有民生銀行個人理財方面的專業人云，相信他將來會給你進行一對一的服務，幫助您創造財富。

　　余秋雨：

　　有一個福布斯排行榜，今年和去年都把我成為中國作家財富第一名，他們一定把我的盜版書都算進去了。

　　主持人：

　　無論是不是盜版書，但是我們個人理財業務的專業人員聽了你的話肯定會不停的給你打電話，希望你成為民生銀行的客戶。

　　我們民生銀行的客戶經理可能希望跟各位嘉賓來進行交通，如果你們有問題都可以提出來。

　　提問：

　　我是北京管理部的，請允許我問一個問題，今年年底是我國向WTO承諾完全開放的時間，國內銀行業都有危機感，請問洪行長針對現狀我國的商業銀行應該采取什么應對措施，民生銀行在其中又處于什么位置。

　　洪崎：

　　我想國內的銀行確實都有一些緊迫感，各個方面都在做準備，包括中央政府對銀行這一塊的改革，其實都是在應對最后的開放期。我們現在有一個比較好的背景，就是中國的經濟在今后的十年內都是高速發展期，第二中國的金融競爭一直不充分，還有很大的容量。國外銀行進來之后有它的優勢也有它的劣勢，所以我們跟國外銀行相互之間都在猜測，這種猜測也造成一種合作。第一種應對方式是雙贏的方式，就是合作。國外的銀行和國內的銀行都在相互的交流，合作的結果現在看來雙贏的方向趨勢比較好。

　　第二種是學習。因為我們現在跟國際商業銀行比較還談不上真正的自主創新，都是結合本行、本國的情況來跟國外先進的技術，先進的理念和經驗，這些都是學習的過程，這個過程我想是一個很長的過程。剛才胡祖六也談到了這個問題就是有十年的發展期，有雙贏的空間，我們十年以后可能有自主創新的能力，我想這些都是準備的過程。

　　民生銀行大家都知道，董行長很早就提出來搞八大系統，很早提出來搞事業部。實際上我們現在流程銀行改造的本身就是一個學習的過程。因為剛剛胡祖六談到五個方面的最新發展趨勢，從管理角度來說其實還有另外五個發展趨勢，這五個發展趨勢我們都在做，比如說事業部舉證式管理，比如說價值管理，比如說渠道的整合，比如說信息系統的建設，比如說風險管理的計量化。這些方面我們都要轉型，這三年我們也做了充分的準備。我們一方面去年做了香港上市的準備，現在正在找國際投資者，我們提出的要求是屬于業務和管理經驗上要能夠互補，能力學習。所以我相信大家都在做準備，都有緊迫感，這就是我們改革開放以后國外給我們帶來的壓力，這樣也能使我們會更快的提升。民生銀行也會在改革中間做一個勇敢的探索者，這個是民生銀行這些年一直給外界的形象，我也希望永遠做一個創新者。謝謝。

　　主持人：

　　謝謝洪副行長的回答應該給我們北京的員工和我們在座所有民生銀行的員工一個信心。

　　提問：

　　我想問余老師個問題，我是來自太原分行的馬春雨，你作為一個自身資深學者，你現在正在推動的申請是什么。

　　余秋雨：

　　謝謝關心我的朋友。我現在處在一種比較自由的狀態，因為我十幾年前辭掉高校校長的職務之后，主要是考察中國文化和世界文化之間的關系。在考察過程當中我發現了一個問題，一方面我們國內的人對自己中華民族的文化了解非常的極端，要么罵，要么亂跑，我們總喜歡這兩個極端。世界各國的人對于剛剛興起的國家經濟數據搞清楚了，但是對它的文化背景不清楚，所以這一點我覺得作為文化人有這個使命，一個就是要向國內的朋友講清楚，我們的文化當中真正有價值的東西是什么，我們不要去一味的批判它，也不要一味的去贊同他，我們要用非常理性的辦法來處理。

　　我們要向海外的朋友說明中國文化是什么，要做到這一點最重要的就是先是向全球各地的華人說明我們的文化是什么。所以我不斷的演講，去年一年我都在外面演講，下半年參加了聯合國的世界聞名大會，我還是在講中國文化到底怎么回事，我用一個外國傳教士的例子來講中國的文化。

　　我現在把鳳凰衛視作為我發言的平臺，我是這樣考慮的。鳳凰衛視的覆蓋率在世界華人區域里面是最廣泛的，所以我要通過這個平臺讓全世界各地的中國人一起交流，不要過渡的激動也不要過渡的歌頌，我們瓶頸的分析一下在世界的坐標當中中國文化的優點在哪里，缺點在哪里。我今后幾年做的都是這個事情，我在秋雨錄里面講了這樣一句話，我說老房子最怕起火，我們的房子很老，但是我們總是起火，我們能不能把火滅掉以后理性的對待。我出去考察文明的時候名字已經很大，應該讓下一代來做，但是我作為一個多年的教師，我覺得我們的下一代也染上完全文化界的毛病，他不知道我所感覺到文化的大問題，往往都是說非常無賴的事情。大家看一下文化新聞就知道了，一會兒這個明星的緋聞，還有罵罵這個人，罵罵那個人等等，都是非常瑣碎和無賴的問題籠罩了文化領域，所以我們這一代人需要做一個示范，讓我們這一代學生擺脫無聊，認認真真的告訴世界華人正在快速發展的中華民族它的文化背景是什么，就是這么一個大問題來啟發下一代。當然這個時間可能會很漫長，但是進入了這個程序就有希望了。謝謝。

　　主持人

　　謝謝余秋雨先生，因為我知道他自稱為一個文化旅行者，但是我認為他還在扮演文化溝通者的角色。今天余先生在百忙當中來到我們中國民生銀行高級客戶經理的峰會，下面我知道余先生還有其他的要務在身，所以我們先用熱烈的掌聲歡送余秋雨先生。

　　提問：

　　上海分行，我向問一下溫克爾先生一個問題，我們非常高興今天可以跟你見面，你剛才所說的介紹非常有用和有意思，我來自于上海分行。我們知道在您的事業生涯當中有很多時候都是比較側重銷售方面，那你有沒有什么建議給我們，特別是我們民生銀行的高級銷售經理和銷售人員。實際上你也為世界上知名的銀行工作過，包括花旗銀行和其他的銀行，而且還取得了巨大的成功。特別是在工作流方面你做了很多的工作，我想問您一下你是怎么通過工作流確保可以給用戶提供一個非常愉悅非常快樂的銀行。

　　溫克爾：

　　我們要確定客戶想要什么，你要做很多的研究，還要分析客戶的數據，還要分析客戶所告訴你的東西，而不是根據你自己的想象去想客戶想要什么。如果你只是依靠你自己自滿的判斷來想客戶到底需要什么可能會浪費很多時間，所以你必須要去對客戶做很多的研究，可以通過一些焦點訪談等等形式。如果你一旦找到了有關客戶體驗的關鍵要素，你就必須要側重于這些關鍵的要素，并且要開始做一些衡量和考核的工作。也就是說你要不斷的看這些關鍵要素你是不是越做越好，而且這些關鍵要素可以使你的利潤不斷的提高，客戶一旦滿意的話就會向其他人去談他在你們銀行所獲得的服務和體驗，這個對銀行會有很積極的影響。

　　提問：

　　我是來自深圳分行的客戶經理，我想請問胡祖六先生一個問題，到今年年底我國金融業將對外資全面開放，您認為中央將在金融政策方面有什么重大舉措。請你預測，到年底人民幣對美元的匯率將會達到多少？

　　胡祖六：

　　謝謝你的問題。關于06年底中國旅行WTO的承諾，逐步的開放我們的金融服務，尤其是商業銀行的服務。開放對中國的銀行，尤其像民生銀行這種機構是一個機遇，是一個福音，并不是一種恐懼，好像狼來的一樣。我覺得外資機構并不是狼，而是給我們的發展提供了一個很好的機遇。有兩點我們不必要太擔心，第一個像民生銀行這樣本來只有十年的歷史，從無到有，從小到大，從弱到強，應該說非常的成功，你們的客戶和資產的規模很大一部分是因為宏觀經濟的成長，但是我可以斷言很大一衣部分也是從競爭對手搶過來的。你們之所以有這么大的規模，一定是意味著功能中介，其他銀行的市場份額在縮小，所以你們要有必勝的信心。

　　第二，外資銀行進來因為他們整體的數字和水平是比我們強，我們在很多技術、產品、服務、模式跟他們相比還是比較落后。如果他們不進來中國就是一個封閉的市場，靠我們到美國去念MBA是學不來的，只有他們在你的本土市場跟你競爭，把你的客戶搶走了，你就會發現別人有什么好的地方，這樣我們才能真正找到自己的差距，然后把觀念的理念、技術和手段學過來。所以這是一種機遇，這個不只是商業銀行，整個中國的崛起除了我們改革與開放，這個是鄧小平 兩面大旗。我們除了改革更多是開放，如果中國閉門造車中國不會有今天。

　　201年中國加入WTO，當時國內的解決學界有很多人都在議論，說中國入世從長期而言有中國是有意的，但是短期對中國有負面的作用，因為我們的國企效率低下不能跟別人競爭。我說中國入世長期對中國是好的，中期而言對中國是好的，短期而言也是好的。因為很多經濟學家說像我們汽車行業抵不住外國的競爭，但是現在看中國汽車發展最好的時候是入世以后。還有我們的家電行業，本來中國沒有家電，但是現在中國的家電已經在全球有非常大的競爭力。像聯想收購IBM，柳傳志同志激動的熱淚盈眶，他84年創辦聯想的時候，IBM是他的偶像，那時候是所有美國高科技企業里面的最難籌的藍籌股，所以沒有想到聯想可以把IBMPC部門收購了，這個是因為什么，就是因為開放，因為聯想的企業從誕生的第一天起就是跟IBM、戴爾那樣企業競爭，這樣才能越做越好，越做越強。商業銀行只有開放，像民生銀行本來生機勃勃充滿希望的機構才能盡快縮小和國際的差距，措施在未來的競爭當中趨勢。

　　我剛才講了這些都是比較宏觀的，具體的問題中國的政府和監管當局會采取什么舉措，我想最需要調整的就是目前我們的監管。一方面我們做了監管的新法規和資本金的要求，這些都是有益和必要的。但是有些監管可能過于的舒服，比如說對于我們的商業模式，我們只能夠存款和放貸，這里是600人營銷經理的大會，所以我們營銷什么，就是存款和貸款非常簡單。但是這種模式很難和國際銀行競爭的，因為對我們有很大的約束，我們要讓我們的產品多元化，不只是存款和貸款，我們要有更多的服務，比如說基金管理，理財管理等等，這樣也可以增加我們的收益，只有這樣才能真正的跟國際銀行競爭，從這一點來說是我們監管當局最需要才具的措施。還有利率的自由化，如果利率不自由化我們銀行就沒有能力進行風險定價，盡管過去幾年進行重組和劃撥降下來了，但是也不能保證我們的資產質量一直很好，所以這些都是需要做的。

　　人民幣現在已經是有管理浮動的匯率，就是要靠市場的供需來決定，從我們的國際收支，基本帳戶等等方面考慮，人民幣確實在短期、中期有一定升值的壓力。但是我們跟美英掛鉤的固定匯率越來越向浮動匯率過渡的時候，我想人民幣可能還會繼續溫和的升值。當然我們也是在進您年底之前就把人民幣向美元、歐元和日元一樣完全自由浮動，盡管會升值，但是我想升值的幅度還是也限的。畢竟我們的匯率制度和匯率政策描述是有管理的浮動，所以升值壓力鍋大的話，那么央行貨幣當局會進行適度的干預，保證使也管理的浮動。謝謝。

　　主持人：

　　我們今天很遺憾時間有限，下面是最后一個提問的機會。

　　提問：

　　主持人好，嘉賓好。我是南京分行，我想問胡祖六先生一個問題。根據我們的分析，從中資銀行和外資銀行核心競爭力的比較方面來看，中資銀行明顯處于弱勢，外行引資明顯處于強勢，為了改變這種狀態，中資銀行紛紛采取改革求新。但是中資銀行在改革，外資銀行也在改革，我們與時俱進，他也與時俱進，預示我的有一個問題就是想問胡先生。中資銀行現在處于相對落后的地位，我們會不會一步落后，步步落后，然后跟不上外資銀行的步伐，從而處在被動的狀態？

　　還有一個小問題，為了盡快實現和國際銀行業接軌的進程，中資銀行如何邁出關鍵性的一步，或者說我們第一步應該做什么？

　　胡祖六：

　　回答你第一個問題，不會。我覺得是兩大類，一個是機制的弱勢，還有一個就是人才。我覺得這里面更重要的是機制，我覺得國有商業銀行的架構和文化缺少商業化、市場化，確實很難和國際一流的銀行競爭。但是民生銀行是機制比較新的，國有銀行也在重組改革，機制方面的弊端會比較快的消除，也可以跟國際的銀行接軌，對于這一點我是有信心的。

　　人才我更有信心，這個也是在WTO開放以后對我們國家的銀行有影響，大家有一個共識性的結論，花旗進來、匯豐進來會搶奪我們的人才。像董行長都要認識到，我們在座的有很多精英，如果你們不好的挽留的話他們可能就會流失。

　　中國銀行的人才總體來說是不缺乏的，比如說證券行業，目前130家證券業不景氣，這個不是人才的因素，我認為主要是機制的原因。衡量人才肯定有很多指標，第一個是教育水平。像一些外國的公司很多都是碩士，像我們證券機構里面的總經理也都是博士、碩士，但是我們這些公司的機制不對，所以人才也發揮不了作用。在我們的銀行里面，像民生這種新興的銀行，我們的人才從數量和質量都是很好的，但是我們還要進行培訓。有了這兩方面，我們在機構上可以跟國際接軌，然后不斷挽留我們的人才。

　　現在市場非常的有獲利，外資銀行業不會居功自傲，不會等著我們追趕，他們也會自我的創新，不斷的發展，其實像今天的花旗銀行和匯豐銀行。匯豐銀行是一個很好的例子，15年是一個很大但是在沉睡的銀行，但是最近15年匯豐銀行已經有了很大的改變。花旗銀行也是一樣的，今天的花旗和15年前的花旗根本不可同日而語。80年代因為拉美債務，因為美國房地產市場的不景氣花旗也是差一點破產，但是今天的花旗非常的有獲利和競爭力。

　　目前來講我們跟國際先有一流銀行還有一些差距，但是過幾年這個標準可能會更高了，這一點對我們是一個很好的壓力和動力，其實也是一個好事情。因為井無壓力不出油，人無壓力輕飄飄，我們要取勝就要不斷尋找新的強手，今天的花旗也許三五年你也可以做到，但是你要看到十年二十年更高的標準和層次。如果你有比較好的機制，有真正一流人才的隊伍，但是你們的競爭對手也在進步。

　　主持人：

　　我們今天上午和各位嘉賓的溝通到這里結束，非常感謝各位嘉賓給我們指出了在未來我們會遇到什么問題。也讓我感到非常欣喜的是通過剛才各位客戶經理的提問，不管是各位專家和嘉賓，還有我們所有中國民生銀行的員工都在思考，我們應該怎樣走出一條突圍的道路。畢竟中國銀行業現在進行的轉型和變革是非常深刻的，可以說它跨越了國界，跨越了不同的產業形態，也跨越了我們過去談到所有制的限制，它的影響之廣，覆蓋的范圍之廣也是中國歷史發展的必然。非常幸運的是今天大家都在思考，這種思考是升華出來的，相信我們的探討和思考可以化解在未來的轉型和變化當中可能出現的危險。

　　非常感謝今天光臨現場的兩位嘉賓，還有今天來到現場的各位客戶經理朋友們。我們今天上午的峰會就到這里結束了，謝謝大家。