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國家開發投資公司運作模式探究
○ 本刊記者 尚鳴
去年末，國資委“一紙詔令”批準了國家開發投資公司進行國有資產經營公司試點。根據國資委的批復，國資委將部分中央企業或其整體上市后的非上市資產、非主業資產、不
良資產及所屬經營不善的企業等，通過托管、無償劃轉、收購、資產置換等方式移交給國投公司，由國投公司按照市場原則和有關規定，進行持股經營或清理處置。
國資委正在將國投打造成中國的“淡馬錫”。
盤點2005年央企財務數據，國投向出資人提供了一份引人矚目的亮麗答卷，總資產達到940億元，比上年增長18%，實現利潤37億元，同比增長41%。在國資委對央企業績考核中，國投名列25家A類企業。
面對這份來之不易的成績單，總裁王會生既為國投取得的跨越式進步感到高興，又覺得肩上的擔子更重了。1月18日，王會生在布置公司2006年工作時說，“成績屬于過去，公司在進步，其他企業也在進步，我們要在激烈的市場競爭中持續發展，一定要充分估計面臨的問題和困難，居安思危，未雨綢繆，把工作做得更好、更扎實。
國投的冷靜和清醒，展現了投資控股公司穩健經營、理性發展的深厚功底。其實，前幾年國投就搭建了資產經營的平臺，處置540余個項目，回收資金53億元，積累了經驗和人才。托管中國包裝總公司是國投試水央企資產經營工作的重要一步。國資委此次正式發文批準國投進行國有資產經營公司試點，一方面是對國投公司托管中國包裝總公司一年來工作的肯定；另一方面也意味著，國資委在強力推進中央企業重組整合進程中打出了一記重拳，將使國投公司成為國資委重組中央企業及整合央企資產的重要平臺。
發展定位
國投起飛的商業模式
2003年，上任不久的國資委主任李榮融，給央企設下了三年大限，三年要做到行業內的前三名，做不到的“該賣的賣、該并的并、該放的放”，最終保留80到100家比較好的企業。為此，國資委專門發布了《關于推動中央企業清理整合所屬企業減少企業管理層次有關問題的指導意見》，要求央企母公司的結構要控制在三個層次之內，但到底怎么整合這些企業？到底由誰來整合這些企業？是國資委近幾年煞費苦心，慎重決策的大事。
李榮融重組央企的雄心和舉措，在王會生眼里，看到的不僅是壓力，而且是“央企產業布局調整給國投帶來的機遇”，這是王會生在接受本刊記者采訪時曾經說過的一句話。
2003年，長期在國投摸爬滾打的王會生擔綱總裁，履新之始，首要任務就是定位公司的發展方向，確定公司的商業模式，并讓國資委等部委認可國投作為國家投資控股公司的組織結構和發展模式。
為此,王會生展開“政府公關”，主持趕制了一份19頁的匯報材料，內部稱之為“黃皮本”，給國資委各部門發送，同時也抄送國家發改委、財政部等政府部門。連續兩個月，王會生帶著公司有關人員拜訪金融機構、政府部門，向部委領導、司局領導介紹公司9年工作的體會和未來的發展設想。
實際上，國有資產的管理是個世界性的難題，從各國實踐來看，控股公司是國外普遍采用的一種經營組織形式。國有控股公司是依據國家有關法律組建的具有特殊法人地位的經濟實體，由國家授權在一定范圍內代表國家行使國有資產所有權。國有控股公司在美國、法國、德國、英國、新加坡、意大利、奧地利以及一些發展中國家被廣泛采用.對推動和調控國家的經濟發展起到了重要作用。
對國資委來說，對國有資產的監管和營運是宏觀層面的，國有資產保值增值的目標，要靠在市場競爭中微觀層面的國有資本經營行為來完成，這些具體的資本經營行為不可能由國資委去操作，只能通過具體的市場主體來完成。而利用國有資產經營公司來提高國資運營的效率和實現國資收益最大化，在國際上已有成功的范例——新加坡淡馬錫模式。
在新加坡，絕大多數國有企業的股東職責專門由國有獨資的淡馬錫控股公司行使。作為國有產權企業化管理平臺，淡馬錫靈活有效地處置國有資產的模式深深吸引了國資委主任李榮融的目光,從現實情況來講，國資委的特殊地位決定他無法具體處置資產、買賣產權。而要想更加靈活有效地管理和處置國有資產，構建一個類似于淡馬錫控股公司的專門從事資產運作平臺，無疑是國資委的最佳選擇。凡是政府不需要具體控制生產經營活動的、資產處置較為頻繁的國有產權，都可以由“淡馬錫”式的投資控股公司實施運作。
國資委對淡馬錫在管理國家資產和建立完善的董事會制度方面取得的成績非常關注，李榮融主任帶著國有全資企業到淡馬錫考察學習，與淡馬錫就建立董事會和吸引人才兩個領域展開了合作和交流。為吸收淡馬錫的運作經驗，國資委研究中心同國家開發投資公司組成課題組，并邀請國資委有關司局專家就“新體制下國有投資控股公司的運作模式”開展了深入的課題研究。
“國有投資控股公司具有其他產業投資控股公司不可比擬的獨特作用，它涉足的領域相對較寬，而不局限于某一個具體的產業，而且具有階段性持股的資產流動性特征。”在課題總結報告中指出，“正由于投資控股公司具有這種有別于產業集團，涉足領域更寬，更具有靈活性和對產業發展的敏感嗅覺以及資本經營的嫻熟技藝，同產業集團比，更適合于作為新體制的‘載體’，擔綱國有資產布局和結構調整的具體運作”。課題組上述的評價實際上改變了國家開發投資公司在整個國資管理體系中的“邊緣化”地位。
國資委研究中心企業改革與發展部部長王志剛對記者表示：由于國投公司是政府出資設立的投資主體，是經國資委授權對投資企業履行出資人職能的管理者，是實現政府意圖并實施宏觀調控的有力工具和手段，這就決定了國投公司可以相對容易地與“淡馬錫”模式接軌。
“國資委有這個需求，我們有這個能力。隨著國家產業政策、國有經濟布局、結構調整要求的變化，國投公司持有的股權可能會適時地進行調整。如果專業的產業控股公司這么干，意味著他們退出歷史舞臺；而國投公司這么干，則是資本經營項目的正常選擇。這可能是國投公司在經濟結構調整當中非常明顯地區別于產業公司的一個方面吧”，王會生在公司的內部會議上說，“實際上，淡馬錫是一個較小的控股公司控制了若干個產業，全是由一個個上市公司為主體的。平時就是經營獲取效益，在需要的時候，就把它賣掉，拿到的錢，再投資其他。這種運作模式跟國投公司是一致的。也只有這樣的定位才能彰顯國投公司在國資體系中的獨特地位”。
二次創業
國投崛起的實業根基
1974年6月，淡馬錫在李光耀的一手推動下成立。政府賦予這家間接資產經營公司的目標是發展國家的能源、運輸等事業，并且從事社會公共事業的投資和建設。20世紀80年代，隨著新加坡經濟的黃金年代到來，淡馬錫的投資組合持續擴張，以控股方式直接管理10家國有企業，間接管理或控制的企業達到2000多家。
2004年，淡馬錫營業額占新加坡國內生產總值的13.5%，而據估算，淡馬錫持有的股票市價占到整個新加坡股票市場的47%，可以說是幾乎主宰了新加坡的經濟命脈。據2004年10月公布的財務報告，成立30年來，淡馬錫的年均凈資產收益率超過18%，國家股東的年均分紅率超過6.7%，遠遠超過同期私營企業的經營業績，并得到標準普爾與穆迪投資的最高信用評級。
淡馬錫創造國企盈利的全球神話，雖然獨特的公司治理結構功不可沒，但決定性的肇因是企業化的投資模式和對股東利益的極大尊重。
與淡馬錫相差了20歲，1995年5月，國家開發投資公司“出生”了，是中央出資設立的第一家國有投資控股公司。其業務基礎是原來6個國家專業投資公司1994年以前的項目，先后劃轉的資產總額147億元，共計858個項目。但這些資產在劃轉時，大部分已經“千瘡百孔”。這樣一個復雜的局面，逼迫國投必須做出選擇。早在2000年，國投原總經理王文澤曾提出過把國投定位于“戰略管理型國家控股公司”的設想，但囿于當時的條件，其基本功能和手段還無法建立起來。
而此時由于一場亞洲金融危機，將整個新加坡帶入轉型陣痛期，淡馬錫旗下的公司大都表現欠佳，投資回報率從以往的18%直降到3%左右。為了重振淡馬錫，2002年，新加坡政府任命時任新加坡科技公司CEO的何晶——這位后來被評為全球最有權勢商業女性出任淡馬錫的總裁。在何晶入主淡馬錫的第二年，公司就創下了74 億新元的利潤，是她進入第一年所獲利潤的30倍。
巧合的是，與何晶上任淡馬錫相差僅幾個月，王會生接掌了國投的帥印。但在2003年國投仍然管理著800多個項目，其中2002年分紅100萬元以上的項目僅58個。這個時候，國資委也提出建議，中央企業的主業不要超過3個。在王會生看來，國投要想有更長足的發展，必須在實業領域握緊拳頭，找準投資項目，奠定發展基礎。面對資產現狀，國投公司經過分析后認為，只有通過資本經營，盤活存量資產，提高投資效益，才能當好國家出資人代表，保證國有資產的保值增值；只有通過資本經營，籌集更多的資金，才能對國家基礎性、資源性和高新技術產業化項目進行參股、控股投資，發揮投資導向作用，實現國有經濟的戰略性調整，增強國有資本的控制力和影響力。
國投在冷靜分析內外部條件的基礎上，果斷做出了“二次創業，振興國投，加快發展”的決策，提出了公司發展的指導思想和戰略目標，制定了5年發展規劃與10年發展設想。即力爭經過10年努力，使國投公司的有效資產和效益實現翻番，把國投公司建設成為有實力、有影響、有凝聚力的一流投資控股公司。王會生的思路是：三年內達不到行業中業績良好水平的、5年內不可能成為一流的項目，要納入收縮計劃，創造條件擇機退出。在他看來，國投目前200多個項目中，需要有50個重點項目占到公司80%～90%的資產，利潤占到95%，其他該退的則堅決退出。
據此，國投公司確定，按照國家的國有經濟發展方向，根據國有產業政策和區域布局政策，從實業開發入手，有進有退，優化資源配置，調整產業結構，提升資產價值。在公司整體利益最大化的經營宗旨下，按照階段性持股的經營理念，進行股權投資——股權管理——股權轉讓，獲得投資分紅和股權轉讓收益，實現國有資產的保值增值。
在分析劃轉資產的質量和行業分布狀況后，按照自身實力和國有經濟“有進有退”的方針，國投不斷收縮戰線。截至2005年底，國投共砍掉540多個項目，回收資金53億元。形成了包含13項資產處置工藝技術的規范運作流程。此時，國資委在加大力度調整國有經濟布局和結構的同時，也在尋找央企不良資產退出通道。 國投這種收縮項目、處置不良資產形成的“家底”和經驗，成為國資委看中的很重要的一點。
降低不良資產比重為國投公司發展積聚了寶貴的“本錢”，更寶貴的是在調整中國投最終確定了發展的主業：根據國有投資控股公司的業務特點，充分調動各種資源優勢，構建起了實業與服務的業務框架，形成了以電力、煤炭、港航、化肥等為主的基礎性和資源性行業的實業投資，以金融服務、資產管理和咨詢為手段的業務框架，業務板塊之間的協同效應日益顯現。
三年創業獲得輝煌收獲，2005年國投公司總資產達到940億元，比上年增長18%；實現經營收入192億元，同比增長30%；實現利潤37億元，同比增長41%，創歷史最高水平，提前兩年完成國投五年規劃利潤目標。在國資委年度業績考核中，國投進入25家A類企業之列。國投這份稱得上輝煌的成績單，為更好地完成國資委賦予的國有資產重組重任打下了堅實的基礎。
投資布局
國投基業長青的戰略支撐
在過去的三年間，由于何晶推動淡馬錫在全球進行了一系列成功的投資，已經讓其贏得了“亞洲最好投資公司”的稱號。事實上，淡馬錫的投資最集中的還是其最熟悉的電信和傳媒、金融、交通與物流、能源及物產、基礎設施及工程五大領域。
與之相比，國投的實業投資主要集中在電力、煤炭、港口、化肥等基礎性、資源性行業。“資源短缺是中國經濟發展的最大瓶頸，嚴格意義上講，誰占有資源誰就占有長期的主動”。王會生強調：“國家開發投資公司是國家的大公司，大公司就要有大戰略，就要搞一些大項目，對國民經濟有重大影響的項目，尤其是基礎性、資源性、關系國計民生的大項目，如大電力、大煤炭、大化肥和大港口”。
認準了方向的國投在王會生的帶領下開始加大對資源性主業的投資力度。一方面是在公司現有劃轉項目中，選擇一批在公司主業范圍內有前途的項目重點培育；另一方面是選擇一批符合公司發展方向的一流項目進行投資，使其成為公司新的經濟增長點。而且，經過國家幾輪清理整頓，宏觀調控，國投所確定的實業投資項目都是在國務院、國家發改委經過認真篩選之后，列入到“十五”和“十一五”規劃之內的項目。
出身煤炭世家的王會生坦言自己有著能源情結：“在中國，能源將永遠不可或缺。這些行業的波動性不大。這是產生百年老店最基本的條件。” 與淡馬錫在能源方面的投入相比，國投公司根據大流域、大火電、煤電聯營原則在電力投資上可謂“大手筆”：裝機容量330萬千瓦的二灘水電站，總投資280多億元，國投占48%的股份。這個項目現在成為西電東送的重要電源點，在電力短缺的今天，成為國投的“黃金項目”。安徽新集煤礦項目，國投只投入了3.5億元資本金和7億多的債權資金，就使該礦由最初設計年產70萬噸煤炭的生產能力，發展到2002年生產原煤860萬噸。鑒于新集煤礦具有優質的煤炭資源和良好的發展前景，國投正在陸續投入資金，使其在2010年達到3000萬噸以上的煤炭生產能力。國投還重點開發安徽和山西煤炭資源，抓緊落實新疆煤炭資源，關注境外資源開發。
另外，國投還全力以赴參與“運煤三通道”的建設工作，成功控股“三通道”的出海口曹妃甸港和京唐港的煤炭下水碼頭。加速推進鎮江大港、洋浦港和龍口西港工程建設；適度發展航運業；立足做大羅布泊鉀肥，整合海內外化肥資源。
淡馬錫的所有投資都只用一個指標衡量，即投資回報率，在公司內部也被稱為股東回饋計劃(TSR)，在項目選擇及決定資金投向問題方面都是以能否盈利為標準。這也是淡馬錫董事會衡量下屬各個部門業績最重要的指標。為此，淡馬錫任何投資項目都要經過事先評估，若不能盈利，則不予考慮。“或許我們唯一稱的上投資原則的是，我們并不會冒然進入我們不熟悉的行業”，何晶說。
英雄所見略同，“最好的國有企業的目標在于資本的回報率。” 這是王會生到處搶點布局、資金鏈條并不緊張的秘籍。而王會生在搶資源的時候更擅長巧占，以小搏大，用“階段性持股”玩轉實業投資。
王會生表示：“階段性持股是我們的經營理念，即便是當前重點發展的產業，也未必是永久持股。”國投旗下的投資企業中，幾乎沒有一個全資企業，100%是參股企業。國投公司的資本運作也是出手不俗——僅2003年國投公司將所持有的浙江海正藥業股份有限公司16.24%的股份悉數轉讓，該項目投資收益是原始投資的12倍，年均投資回報率近110%。
然而，金融方面倒是國投的一塊短板。近年來，投資中國金融業已成了淡馬錫擴張戰略的一部分，何晶在這方面有不乏大手筆的交易：在建設銀行上市前投資10億美元成為建行的戰略投資人；在規模稍小的民生銀行投資1.1億美元購買其5%股權；以及2006年2月17日正式購得中國銀行5%的股份，投資額為15.2億美元。這些交易令淡馬錫一下子成為中國金融業的最大外國投資者。
而王會生只是在2004年5月才逮住一個機會，完成了對弘泰信托投資公司的凈殼收購，終于搭建起了第一個金融平臺。可是，國投公司在進入2005年后也頻頻發力，在收購中融基金管理公司的基礎上，成功引入了戰略合作伙伴瑞士銀行股份有限公司，將中融基金重組成為國投瑞銀基金管理有限公司，成為中國加入世貿組織后首家外資持股比例達49%的基金公司；國投作為發起人參股投資的渤海銀行正式掛牌。
淡馬錫另一個特點就是加大對海外的投資，尤其是在亞洲地區。根據淡馬錫總裁何晶女士的設想：“淡馬錫正把原本集中在新加坡的投資組合轉為均衡的全球組合……在亞洲，淡馬錫將著重于反映各個新興經濟增長和機會的投資”。
一路高歌猛進的國投公司也并不滿足，還想到海外市場去占資源。“一流的投資企業資產當中具有一定比例國外的投資”這是王會生的既定目標之一。據透露，國投已考慮在海外投資資源性項目。為此，王會生正做著準備，研究國外的資源戰略、投資環境和政策，尋求有海外運作能力的人才。
管理創新
架構高效順暢的實施體系
王會生隨國資委考察團訪問通用電氣時，對他影響最大的是通用電氣在自己的年報中說的幾句話：因為通用電氣擁有這樣一個制度化的高效業務管理系統，通用電氣可以做到所有的重大戰略舉措一經提出，在一個月內就能夠完全進入操作狀態，而且總是可以在第一個循環就能在財務上獲得很好的效果。
國投通過集中主業，調整了自己的發展戰略后，王會生緊接著就是如何架構一個決策管理順暢的公司運行體系，來滿足公司戰略實現的需要。
淡馬錫公司作為新加坡政府投資公司，其運作模式是成功的，在全球都有著重要影響。這次國務院國資委推出的中央企業國有資產經營公司的試點也是在借鑒新加坡淡馬錫式的國有資產經營公司成功經驗的基礎上進行的。
“淡馬錫通過控股上市公司管理著550億美元的市場資本化資金，而每年的經營費用不到3000萬美元，證券代管部更是僅有區區53名工作人員”。作為國資委監管的最大一家國有投資控股公司的老總，王會生十分認同淡馬錫在投資管理上的架構，“國投公司的發展在建立適應市場需要的、符合投資控股公司特點的管理體制和經營機制方面，今后還要進一步向淡馬錫學習，并在學習的基礎上努力創新”。
一位參與國資委與淡馬錫合作的相關人士稱，國資委最看重淡馬錫的地方之一，也是其對高效商業規則運作的深厚理解，為此國資委曾委托咨詢公司安邦集團研究淡馬錫。同時，國投也牽手國際咨詢公司科爾尼，進行了系列戰略組織結構及流程改革，以提升公司整體管理水平，特別是完善投資決策體系，“防止投資決策失誤”。
國投按照確定的業務發展重點和開展資本經營的需要，首先將業務系統與支持系統分開。業務系統設置了五個全資子公司和三個投資部，明確了各自的職責和經營任務及其匯報關系；支持系統，通過在總部設置的職能部門以及組建投資委員會和顧問委員會，來完成和支持決策的制定。
在此基礎上，國投又設置了5道決策和監管“防火墻”：第一道——投資方案小組的評估；第二道——戰略發展部的戰略匹配評估；第三道——計劃財務部的財務指標控制與資金平衡評估；第四道——法律事務部的法律風險評估意見；第五道——投資委員會的綜合評估。
以第三道“防火墻”為例。首先，計劃財務部根據《國投公司項目投資財務評價指標基準值》對財務指標和財務風險進行量化分析。在指標的應用上，不同類型投資項目的主要財務評價指標不同，一般不得低于公司設定的基準值，投資項目最低分紅率應不低于可分配利潤的一定比例。國投公司對非主營業務的進入門檻要求較高，這就相應限制了公司為追求短期利益而過多進入非主營業務。經過5道“防火墻”之后，投資方案提交總裁辦公會進行充分的討論，最后按照總裁負責制的會議機制，由總裁做出決策。2003年是國投公司投資決策流程推行的第一年，總裁辦公會共討論決策了17項投資方案，通過13項，批準項目總投資15億元。2005年是國投的落實年，13個重點投資項目相繼核準開工，8個項目建成投產，3個項目正式掛牌。
經過幾年來的探索和實踐，國投基本上建立了一套符合國有投資控股公司實際的經營機制和管理體制，具有很強的戰略策劃、資本運作、資產處置、風險識別等能力，培養了一支善于資本運作和資產管理的專業隊伍。
經營理念
淡馬錫憲章與國投“三為” 宗旨
淡馬錫的經營理念是在適當考慮政府產業政策的前提下，以市場為導向，以盈利為經營目的和績效指標。任何投資項目都要經過事先評估，通常以能否盈利作為基本標準。政府一般不干涉企業的正常經營。對于政府部門提出的特別經營要求，公司也將其納入市場化評估程序，如果必須執行而又造成虧損，則政府應予以相應的經濟補償。而依照慣例，如果淡馬錫董事會認為政府指令不合理，更是有權予以駁回。
王會生在會見新加坡國會副議長、淡馬錫控股有限公司董事總經理陳惠華女士時說：“國投與淡馬錫在性質上和經營模式方面都是相近的，都是國有出資人的代表，通過市場化運作，建立職業經理隊伍及董事會管理制度，實施項目企業的經營及資產管理與資本運營”。
但讓王會生更感興趣的是，淡馬錫盡管由新加坡財政部全資控股，但淡馬錫本身的定位是一個總部位于新加坡的亞洲投資公司，其終極目標是“作為成功企業的積極投資者與股東，致力于股東長期價值的不斷增長”。這一點甚至被寫入了新的“淡馬錫憲章”。
與之不謀而合，2004年國投也創造性地提出“為出資人，為社會，為員工”的辦企業宗旨，進一步提升了國投公司的凝聚力和競爭力。正是一種為股東(政府)謀求最大回報率的激情讓國投公司一直保持了高速增長，而這也是國投公司在未來長期發展的最重要動力。
而與淡馬錫不同的是，國投公司一方面要為股東(政府)盡可能多地爭取回報，另一方面，也要在商業利益和國家利益中做出選擇。
“電力、煤炭、港航、化肥……這些都是目前國民經濟持續健康發展最急需的項目，雖然投資周期比較長，但是我們不會被眼前利益所迷惑。”王會生解釋說，“不符合國家產業政策方向的，效益再好也不做”。
事實上，不論是國投成立之初接手6家國家專業投資公司資產進行改造，還是此后在資源和基礎性行業上的投資，國投的使命就是“保值增值”和“履行國有資產出資人代表的職責”。
而且，國投的“三為”宗旨妥善地處理了三者關系，把以人為本落到了實處，使員工與公司共同發展，并積極履行了企業的社會責任，扶貧幫困，奉獻愛心，贏得社會尊重，為國投發展營造了良好的外部環境。
從這點來看，國投的“三為”宗旨與“淡馬錫憲章”相比，既有異曲同工之妙，又顯出了國投作為社會主義企業的超越之處。
發展理想
締造中國的“淡馬錫”
“毫無疑問，淡馬錫模式在全球是獨一無二的”，對淡馬錫有長時間跟蹤研究的科爾尼咨詢公司董事經理丁海英說。不過王會生卻認為，淡馬錫不可能原封不動地搬到中國來。新加坡是小國，中國是大國，小國可以用一個控股公司把國有資產做起來，但大國不行。“如果中國在一個公司下，把所有企業都放進來，就沒有競爭可言了，所以中國不能只有一個淡馬錫，應該是有若干個淡馬錫。中國的淡馬錫和新加坡的淡馬錫永遠不是一個鏡像關系，或者拷貝關系。在中國社會主義市場經濟模式下，我們最終會辦出一個中國特色的淡馬錫”。
經過長期摸索，明確了公司的基本定位和業務框架后，國投這家中國最大的投資控股公司的前景逐漸展現在人們面前。從2005年下半年開始，國投有一大批項目開工、剪彩、奠基，這是近幾年國投公司發展的收獲。王會生向記者透露，2005年下半年到2007年肯定是公司投資的高峰，這個投資高峰會讓國家開發投資公司再上一個臺階。
“現在我們是30億，再過四年左右，到50億、60億的利潤水平，那時候公司就真正進入了良性循環。到時，國家開發投資公司肯定會讓社會認識到它是一個有實力、有活力、有凝聚力、有影響力的一個國家大公司，而且是國內一流的投資控股公司”。王會生這樣描述國投的未來。
正因如此，國資委研究中心報告為決策層提出了5大建議：給予國有投資控股公司充分的產權處置功能；給予國有投資控股公司更大的投資決策權限；為國有投資控股公司的投融結合經營創造條件；完善國有投資控股公司開展資本經營的外部環境；培育1～2家國有投資控股公司，協助國資委從事國有經濟營運。
這5大建議為王會生提供了豐富的想像力，按照國投的新規劃，“5年后公司資產規模將由2002年底的733億元增長到1100億元，10年后達到2200億元，資產增長兩倍。到那時，國投才是我們理想中的“淡馬錫”。
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