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就在四年前，經歷數度起起伏伏，擁有著名商標“三梅”的國有尚志市一面坡葡萄酒廠最終迎來了民營資本的加盟。然而數年后，其結果并不像許多人事先看好的那樣，這一段當時看似前景頗好的“聯姻”卻最終以失敗告終。
3年前告別國企身份、“嫁”入民企的原尚志市一面坡葡萄酒廠，并未因變身為黑龍江一面坡鑫城果酒有限公司而重新恢復活力。在卸去國企身份、引入機制靈活的民企之后，“
三梅”酒在市場競爭中依舊舉步維艱。
為振興 “三梅”酒業易主民企
“三梅”果酒重回公眾視線，不能不勾起人們對“三梅”的懷戀。曾被打上時代烙印、至今仍寄托著幾代龍江人懷舊情感的果酒，讓1954年成立的尚志市一面坡葡萄酒廠名聲大噪，當時是龍江人禮品酒的首選。然而，由于國家產業政策調整、企業經營管理不善、債務鏈盤根錯節，一面坡葡萄酒廠于1993年破產。
“三梅”品牌被轉賣并顛沛流離多年之后，于1997年被尚志市政府收回，后又拍賣給新三星集團。不久，新三星集團和華潤集團合資，原一面坡葡萄酒廠作為被剝離的國資獨立出來。不忍看著一個好品牌消失的尚志市政府，又為“三梅”尋覓了一個新主人———民企黑龍江鑫城集團。2002年9月30日，黑龍江鑫城集團注冊成立了黑龍江一面坡鑫城葡萄酒有限責任公司，該公司投資3400萬元承債式收購了原一面坡葡萄酒廠。
數年間 “三梅”重釀步履艱難
為重塑“三梅”品牌，入主的“鑫城”投入了具大的精力：回聘原一面坡葡萄酒廠的技術人員，重新制定質量標準，建立健全原材料采購、入廠檢驗、工序控制、出廠檢驗、運輸交付、售后服務等各項管理標準。收購時承擔的2570萬元債務，目前也僅剩700余萬元。
一系列的利好之舉，似乎應該給重被激活的“三梅”帶來重生。然而，完美的質量和正規的管理并沒有得到多少市場回報。目前，“三梅”的生產力量雄厚，但市場開發和銷售環節非常薄弱，沒訂單時就停產，年產量僅200—300噸。
對于“三梅”依舊難有起色的現狀，企業現任總經理孫誠琰坦言輸在產品定位不足、人才運用失誤以及品牌運作不利等三個方面。
“鑫城”收購“三梅”之初，看到葡萄酒正領軍紅酒市場，將產品定位為葡萄酒，并將天然原汁山葡萄酒、爽口葡萄酒、馬林紅酒等4個系列10多個產品。然而由于這些產品包裝設計不突出，還停留在上世紀70年代水平。新產品開發資金投入明顯不足。事實證明，“鑫城”葡萄酒出師不利，立即遭遇“長城”、“王朝”等有主題、有文化品位并平均每半年就更新換代一次的干紅、干白系列高檔酒圍攻而敗下陣來。
其次，在人才運用上。本來，“三梅”在全國各地有一支70多人的經銷商隊伍，給經銷商的優惠是按銷售量返利，但這些優惠在實際運作時均被取消。經銷商嘗不到甜頭，陸續流失了2／3，原有的營銷網絡很快崩盤。
在品牌運作上，以對俄貿易為主的民企“鑫城”對果酒行業并不熟悉，進入時只是抱著“三梅”有品牌又有現成廠房、收購后馬上就能生產、產出產品后就能賺錢的想法匆匆上馬，沒有把主要力量放在品牌復蘇上。
回頭看 市場人士剖析敗因
歷史品牌的沉淀，使“三梅”有著廣泛的社會基礎和消費認知度，這本應是企業得以重獲新生的重要基礎。但遺憾的是民企鑫城集團在對企業人力資源儲備和吸納明顯不足，造成許多策劃思想，如以“三梅”果酒作主打產品開發市場的方案都未能實施。
業內人士表示，民企參與國企改革固然有其自身的優勢。但同時認為，并不是所有民企參與國企改革都能成功。民企進軍新領域之前，要首先了解該領域的產業結構、行業結構、企業組織結構及產品結構。“三梅”果酒屬第二產業里的輕工業，這個行業不是簡單的物理加工過程，所以不是一進入就能輕易賺到錢的。“三梅”的市場開發和產品結構調整都沒跟上市場需求的變化。現在“鑫城”尋求投資合作伙伴的思路是正確的，企業在缺少資金的情況下必須借助外力發展自己。
截止目前，在哈爾濱市，已有占90%以上的1100戶國有企業全面啟動改制，并力爭年底前70%退出一般性競爭領域，國退民進已成為國企改制的重要模式。分析“三梅”這個國退民進的案例，希望對那些行將試水國企改革的民營企業有所幫助，進入時需引起注意的一些問題和可規避的風險，以少走彎路。
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