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多蘿西·李奧納 哈佛商學院教授蘇珊·史特勞斯 牛頓城咨詢顧問[2006-02-24]
不創新，就落后，是當今企業競爭致勝的不二法門。然而，做到卻很困難。創新是要在處理信息、判斷信息等過程中有所沖突才會產生，同時又需要先天看事情的眼光大相徑庭的人，愿意相互合作。
有的經理人不喜歡沖突，會主動避開理念沖突的情況，能夠共事的人只有相同興趣、教育背景的人，組織會淪為“安于模仿癥候群”。而有的經理人重視員工有不同的思考類型，但卻不知如何管理。不同類型的人常常無法相互了解，“點子王”受不了有人不停分析，“獨行俠”認為團隊合作根本就是浪費。
而有的經理人知道如何引導不同的思考路數，相互摩擦，爆出創造的火花，即“創造性摩擦”。懂得設立基本規則，去規范創造的過程。但更重要的是，促進組織創新的經理人必須自我檢討，看看自己的做法到底是在鼓勵創造性摩擦呢，還是在抑制創造性摩擦。
案例一 建立全腦式團隊
不論是因時移轉，還是一開始便刻意設計，公司文化可能會被某一類的認知類型所把持。市場要求運用多種趨向，逼近問題，不僅是左腦和右腦，而是全腦。
看看約翰犯的錯吧！他在一家很大的機械公司中擔任新產品開發團隊的經理，找來三名優秀的MBA。他們立即發揮學來的財務分析技術，著手進行產業分析、發掘現有產品的潛力。有人建議他要雇幾位右腦型的人，來刺激不同的想法，但他還是在團隊中塞滿了左腦型的魔術師。后來該團隊把輸送帶送上來的每一樣新產品建議，全依嚴謹、周詳的財務報告和技術風險分析，一一否決，卻拿不出新鮮主意，很快便解散了。
而鮑伯是位成功的創業家，懂得努力壓下心里只想和同類共事的誘惑。他知道自己極偏向分析的做事作風，常把身邊最有創意的人趕跑。如鮑伯認為人力資源總監韋利好像“少了幾根筋”。因為韋利不太注重預算會議，只專心管托兒所、活動工時、福利等瑣事。但鮑伯還是從思考模式的角度，觀察經營團隊，發現韋利正是他合適人選，可以補足經營團隊中缺少的對人性的關注。鮑伯學會了遷就韋利的特質：“我們開會是先花五分鐘講狗、孩子、廂型車的。”韋利的關懷確實減少了公司勞資對立的情況。
案例二 找那只丑小鴨
團體中每個人對創新都有所貢獻，唯有與看法完全不一樣的人踫撞激蕩，才有可能提升。
在PARC公司中社會科學家和計算機專家并肩工作，計算機專家帕維爾·寇蒂斯負責制作大家聚會、交流的虛空間，人類學家了解人群如何聚合，設計的網絡交誼廳比較有人情味。日產設計的赫許博格用全腦原則來雇人，為公司引進思考模式互補的設計師。若用一位用色十分大膽自由的設計師，就會再雇一位非常理智、重視分析、著重功能的的設計師。
若沒本錢雇用新人，又覺得公司好像陷在一灘死水中，看看歐洲化學公司美國分公司的總經理的故事吧。這是家控制嚴密又十分保守的歐洲公司，但其營運策略在美國從沒成功過，但歐洲總公司還要求繼續推行原先的策略。美國分公司總經理的直屬部屬個個都是左腦型的人。于是，他在公司里進行了思考偏好的測驗，發現直屬部屬下一層有不同認知模式的經理人，很有活力，但因為有不同的思考模式，以致晉升之路坎坷。于是該總經理提升了三位右腦傾向的經理，擔任資深副總裁和部門主管。新科主管大力支持總經理的創新企圖，研擬新的營運方向。他們知道與總公司的溝通關乎成敗，于是刻意將新想法，包裝成歐洲總公司的認知架構喜歡的樣子，用解決問題的包裝提出，以研究周詳的量化資料，加上清清楚楚的預期成本降低數字和投資報酬，然后仔細寫下要采取的步驟。這家美國分公司在兩年內進行了大幅重組，內部服務水準大幅攀升。
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