蘭世立：福布斯把我低估了

　　○ 程磊

　　作為東星集團(tuán)和東星航空的董事長，蘭世立首次以20億元的身價(jià)，位列福布斯2005中國富豪榜的第70位。不過，蘭世立還是幽默地表示，“福布斯把我低估了。”按照蘭世立透露的信息，東星集團(tuán)的資產(chǎn)在20億到30億元之間，每年贏利5億元。而東星集團(tuán)幾乎100%由蘭世立擁有。

　　這個(gè)不到40歲的財(cái)富新貴的名字引人關(guān)注，是因?yàn)樵?005年11月，作為一個(gè)正在孕育之中的中國民營航空公司的法人代表，蘭世立與歐洲空客公司、美國通用金融航空服務(wù)公司簽署了總金額達(dá)120億元人民幣的購機(jī)、租機(jī)合同。“120億元”相當(dāng)于去年中國各家航空公司全年利潤之和的2倍，無論買飛機(jī)還是租賃飛機(jī)，這都創(chuàng)造了“中國民營航空第一單”。根據(jù)測算，如果未來5年中國航空市場每年保持50%以上的增長率，這120億元將造就中國最大的民營航空公司。

　　融資租賃的秘密

　　2005年，從某種程度上可以看作是中國民營航空業(yè)的“元年”，當(dāng)奧凱、春秋還在以一架租用的舊飛機(jī)謹(jǐn)慎地開始飛向藍(lán)天之時(shí)，后來者蘭世立卻另行其道，創(chuàng)造了“融資租賃與賣方信貸的新模式”：10架A320飛機(jī)直接從空客公司購買,由空客公司提供信貸支持；10架從世界最大的飛機(jī)租賃商美國通用金融租賃公司租用，按融資租賃方式每年支付租金、利率，到期后所有權(quán)轉(zhuǎn)移到東星。

　　據(jù)蘭世立透露的“五年規(guī)劃”：前3年租，后2年買飛機(jī)；根據(jù)租賃合同，前3年每年按照3架、3架、4架的速度引進(jìn)租賃飛機(jī)，最后2年，將以每年5架的規(guī)模購買飛機(jī)。每架空客A320飛機(jī)1年租金300多萬美元，總價(jià)值60億元的10架飛機(jī)，10年的租賃總額25億元左右，平均每年租機(jī)成本2.5億元。另外購買10架，只需首付10%，在第四年后付清，其余在15年內(nèi)償還。據(jù)此計(jì)算，前5年創(chuàng)業(yè)初期，蘭世立總共只要支付10億元(約4億元租賃費(fèi)以及6億元首付)在飛機(jī)租賃以及購買上，從第6年開始，每年要固定支出約2.5億元租賃費(fèi)、3.5億元償還銀行的本金，此外還有銀行利息。

　　而且，東星訂購的飛機(jī)不是一起到貨，錢也不是一次付，如果按照平均每架飛機(jī)6億元(假定融資租賃價(jià)格與購買相仿)、分10年付款的方法計(jì)算，東星只需在第一年掏出1.8億元，以后每年的支出逐步上升，在第6年至第10年間達(dá)到最高的12億元，然后逐年下降。

　　飛機(jī)融資租賃，是國際上通常的操作方法。通常國外貸款人在提供融資時(shí)，要求中國的銀行擔(dān)保。利用融資租賃，空手進(jìn)入航空業(yè)的故事，有人做得更早。10前陳峰創(chuàng)辦海航時(shí)，更是兩手空空。以1000萬元起家的陳峰，用在華爾街說服索羅斯的奇遇，募得2.5億元，并以此為信用擔(dān)保，向銀行貸款6億元滾動(dòng)發(fā)展。海航的訣竅就是向銀行貸款買一架飛機(jī)，再把飛機(jī)抵押買第二架飛機(jī)，再把這兩架飛機(jī)抵押買更多的飛機(jī)。只要運(yùn)營能產(chǎn)生現(xiàn)金流，且現(xiàn)金流足以償還利息，就能夠持續(xù)經(jīng)營。最后，用無需償還的股權(quán)融資，解決到期貸款支付。航空業(yè)是資金密集型產(chǎn)業(yè)，要想做成氣候，充分利用資本市場非常關(guān)鍵。以海航為標(biāo)本觀察，其歷經(jīng)股份改造、引進(jìn)戰(zhàn)略投資者、B股發(fā)行、A股發(fā)行，幾乎把握住每一次機(jī)會(huì)，才能在12年里，成為擁有機(jī)隊(duì)規(guī)模超過110架，總資產(chǎn)400多億元人民幣的中國第四大航空公司。

　　但東星此次獲得美國通用的同意，無需東星提供銀行擔(dān)保，“是美國通用全球首例”。為什么東星航空會(huì)有這樣破天荒的待遇？蘭世立說：“他們請國際上知名的投資銀行來做評估。就像考大學(xué)，分?jǐn)?shù)達(dá)到了他就錄取，達(dá)不到就免談，就這么簡單”。更讓蘭世立興奮的是，美國通用方面還特別為東星免除了60億元的銀行擔(dān)保，“這在全球也是租飛機(jī)不交擔(dān)保費(fèi)的第一單”。

　　現(xiàn)在至少從理論上說，蘭世立憑美國通用的免擔(dān)保許可，拿到飛機(jī)開始運(yùn)營。只要有國內(nèi)銀行跟進(jìn)放貸，就可實(shí)現(xiàn)滾動(dòng)發(fā)展的第一步。但蘭世立似乎尚缺少一個(gè)股權(quán)融資的路徑，但他表示：“對資本市場暫時(shí)沒有興趣，現(xiàn)在還沒有這個(gè)資金需求，我們就是農(nóng)民式的，有多少錢干多少事。我們整個(gè)集團(tuán)的貸款不到一個(gè)億，也許經(jīng)濟(jì)學(xué)上考慮這不合理，但是長期來說對企業(yè)是有利的”。

　　航空大夢

　　蘭世立的東星航空公司2005年6月在武漢掛牌成立，注冊資本8000萬元——這是民航總局規(guī)定的注冊資本下限。

　　“民航業(yè)是一個(gè)高投入，低收益的行業(yè)”。蘭世立稱，東星集團(tuán)的民航業(yè)務(wù)計(jì)劃用3年左右的時(shí)間，實(shí)現(xiàn)收支平衡，用5年左右的時(shí)間實(shí)現(xiàn)盈利。蘭世立做事喜歡“顛覆”常規(guī)，現(xiàn)在投身航空，與其他人的謹(jǐn)慎相反，一開始，蘭世立就擺出了“規(guī)模經(jīng)營”的架勢：在2006年5月，東星航空第一次上天就可以達(dá)到3架飛機(jī)的初等規(guī)模。根據(jù)我國《公共航空運(yùn)輸企業(yè)經(jīng)營許可規(guī)定》，設(shè)立公共航空運(yùn)輸企業(yè)不少于3架購買或租賃并且符合相關(guān)要求的民用航空器，東星航空每年租賃飛機(jī)費(fèi)用就要近2000萬元。按3架飛機(jī)算，每天的運(yùn)營費(fèi)用接近300萬元。而5年后，每一天一睜眼蘭世立就要面對超過200萬元的“債務(wù)”(如果按照5%的商業(yè)利潤計(jì)算)。

　　要賺夠這每天的200萬元，就需要蘭世立的20架藍(lán)色飛機(jī)，每天每架至少飛5個(gè)航班，按照100%的客座率，運(yùn)送1000名客人，從每個(gè)客人的機(jī)票中賺去至少100元利潤。那時(shí)侯，蘭世立剛好可以“還貸”。

　　當(dāng)然，這一切都是“紙上談兵”，前提是中國航空市場能按照東星航空引進(jìn)飛機(jī)的速度，未來5年內(nèi)以平均每年50%以上的速率發(fā)展。中國航空市場果真會(huì)如此“急速”發(fā)展嗎？

　　以浦東機(jī)場為例，本來是按照“15年不過時(shí)”來設(shè)計(jì)承載容量的，可是沒幾年已經(jīng)達(dá)到目前年運(yùn)載2000萬/人次水平；北京機(jī)場也是這樣，原打算“10年不落后”，現(xiàn)在已經(jīng)基本飽和，還要建三期。

　　中國13億人口，全中國的航空公司目前擁有的飛機(jī)只有780多架；美國有2.5億人口，卻擁有5000多架飛機(jī)，二者的人機(jī)比相差懸殊。就是以中國4億城鎮(zhèn)人口來計(jì)算，也差距很大。

　　“中國目前90%的人還沒坐過飛機(jī)，中國航空市場的驚人潛力是難以想象和預(yù)測的，而國有三大航空公司發(fā)展太緩慢，心有余力不足；美國波音公司曾預(yù)測，中國未來10年內(nèi)需要新增加2000架飛機(jī)，而我認(rèn)為中國未來5年就需要2000架飛機(jī)”，蘭世立堅(jiān)定他對未來的樂觀判斷。

　　此外，航空業(yè)不符合完全競爭的市場理論，重要的黃金航線和空港，并不是競爭性的。強(qiáng)勢航空公司對登機(jī)口的長期租約、對航空起降時(shí)刻的壟斷、對常客的積分激勵(lì)機(jī)制，對新進(jìn)入者都是巨大的挑戰(zhàn)。

　　但是要冒險(xiǎn)，蘭世立還得說服民航總局。他為民航總局描畫出的東星航空未來運(yùn)作模式是“不做廉價(jià)航空，只在服務(wù)上形成

　　對最糟糕的結(jié)果，蘭世立也考慮過：“出路只有三條：被人收購、宣布破產(chǎn)、資產(chǎn)重組，但我認(rèn)為這個(gè)可能性只有百分之幾、千分之幾。猜測是猜測，做法是做法，至少我現(xiàn)在沒有這個(gè)想法，其實(shí)誰都想做好 ，但是萬不得已的時(shí)候怎么做都難說”。

　　十年聚富

　　蘭世立起步的具體情景難以考證，但熟悉的人都知道他對冒險(xiǎn)有特殊的偏好。1990年，蘭世立從

　　蘭世立的第一個(gè)商機(jī)發(fā)現(xiàn)得非常偶然。“1991年，我有一次發(fā)現(xiàn)有人用計(jì)算機(jī)打字。我想，如果我們機(jī)關(guān)辦公室都用它來打字不是挺好嗎？出國在酒店結(jié)帳時(shí)，發(fā)現(xiàn)酒店消費(fèi)的明細(xì)打印得十分清楚。中國的酒店為什么不行？”1991年6月5日，蘭世立迎來了自己的25歲生日。這一天他靠從朋友那里借來的50萬注冊成立了東星電子技術(shù)有限公司。當(dāng)時(shí)武漢的電子一條街上，別的企業(yè)都在“倒”電腦，蘭世立卻決定東星要做“文字處理機(jī)”，并積累了“第一桶金”。

　　迅速成功使蘭世立相信自己能夠開發(fā)出一片市場，“1992年我在武漢開了一家集酒店與娛樂一體的‘東宮’，結(jié)果一炮打響，一天幾十萬的營業(yè)額，現(xiàn)在即使一個(gè)五星級賓館都達(dá)不到這個(gè)水平”。 繼投資1000多萬元在東宮之后，蘭世立又在漢口建了“西宮”。

　　1996年的那次宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控給了蘭世立一次真正的打擊。他費(fèi)盡心血籌建的“東宮”和“西宮”酒店在那一年先后被迫關(guān)閉，他本人幾乎陷入絕望的境地。但很多時(shí)候，磨難也是好事的開始，就在1996年后，他開始講究投資技巧。當(dāng)時(shí)，蘭世立頂著

　　同時(shí)，蘭世立投資數(shù)百萬元人民幣，就在有準(zhǔn)備有預(yù)謀地進(jìn)入一個(gè)全新的行業(yè)——旅游業(yè)。“當(dāng)時(shí)，我在香港通過旅行社買票，發(fā)現(xiàn)比航空公司直接賣的票價(jià)格低一半，我買了個(gè)便宜。后來我發(fā)現(xiàn)國外的航空公司基本上不自己售票。航空公司再大，也不可能在全國都有代理點(diǎn)。這是個(gè)極好的商業(yè)機(jī)會(huì)。而國內(nèi)在1995年前都沒有私營旅行社。國內(nèi)不批，我就到新加坡收購一個(gè)，并在國內(nèi)注冊了一個(gè)廣告公司，等待時(shí)機(jī)。1998年國際旅行社業(yè)務(wù)獲批，但是只能做入境，不能做出境。我又等了4年，等到全面開放之后，我在2002年開始收購其他旅行社，2003年進(jìn)入全面收購期。現(xiàn)在我們在全國有50多個(gè)點(diǎn)，目前是全國民營旅行社中最大的”。

　　就這樣，蘭世立以他超前的目光、敏銳的嗅覺，提前介入一個(gè)個(gè)新興的行業(yè)，到鼎盛時(shí)期后又迅速地撤出來，使自己資本的積累速度大大加快，并且回避了風(fēng)險(xiǎn)。

　　自“8·31”大限后，地產(chǎn)商拿地異常困難，且銀行惜貸，并規(guī)定項(xiàng)目自有資金比例提高到35%。蘭世立開始退出房地產(chǎn)，以房地產(chǎn)和旅游業(yè)務(wù)反哺航空業(yè)務(wù)。蘭世立稱：“我們的旅游和房地產(chǎn)有20～30個(gè)億的錢要出來，這也是我們投航空的原因，要找新的產(chǎn)業(yè)投資，現(xiàn)在投房地產(chǎn)就像賭博”。

　　蘭世立對未來還有比航空更大膽的設(shè)想。“我們未來還有一個(gè)要投，可能做的比航空還要大，就是電信”。