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2005年，機電集團采取措施加大改革力度，結構調整呈現突破性進展。
一、企業縮短管理鏈工作成效顯著。
集團明確提出“三退出、三合并、一提升”的思路，重點抓退出，企業縮短管理鏈工作取得明顯成效，2005年集團共減少二層次企業34戶（原二級企業61戶），三層次以下企
業41戶，提升管理層次3戶。
一是“三退出”。即劣勢企業破產退出、國有股份從發展前景不明顯的企業中退出、企業清盤注銷退出。2005年共完成51戶企業的退出，做到了關門、走人、了債。其中3戶企業破產退出（紅內、重測、重無三廠）；4戶企業股權轉讓退出（正天公司、冶金建筑設計室、有色所、吉恩公司）；3戶二級企業國有股退出或注銷（礦山公司、中秋公司、滬渝公司、）； 41戶三層次以下企業注銷退出。
二是“三合并”。即相關產業和工藝的企業進行合并、相同管理模式的企業進行合并、參股企業合并到普惠公司。重點推進七大整合重組項目。完成了浦陵、專汽、三鈴整合到標準件公司；電機、特種電機整合到賽力盟公司；理化中心、電子所、機設院整合到電科院；電瓷、電線電纜整合到鴿牌公司；二機、工具整合到機床廠并組建了重慶機床工具（集團）有限公司；對機電中等專業學校、重慶電子信息技工校、重慶金美物業有限公司教育資源進行整合，建立“重慶機電國家高技能人才培訓基地”；將機電集團在施凱、國創、基殿、盟訊、力帆、紅燃必高、海汰鍋爐、重慶聯交所、重慶登康、重慶香江環保10戶企業的股權劃歸普惠公司，由普惠公司行使出資人管理權力；授權對萬里實業、萬里蓄電池實施集中統一管理。
三是“一提升”。即提升部份企業管理層次。通過資本運作，債權換股權，完成了賽力盟股權提升，由三層次提升為二層次，ABB變壓器由四層次提升為三層次，愛思帝由三層次提升為二層次。
二、改制、引資、重組工作取得積極進展。
一是股權回購和重組取得重大突破。完成了紅巖汽車、卡福制動、綦齒傳動股權回購，引進上海電氣集團2.12億元投資，完成了綦江齒輪、齒輪鍛造股權回購和重組。
二是推進合資合作。推進機電集團與康佳集團汽車電子合資合作，引資1830多萬元，組建了新公司，預計總投資1.2億元，為集團發展汽車電子創造了條件；泰高博森電氣公司投資950萬元，整體改制重組高壓電器廠，并已掛牌運行；嘉策公司投資569萬元對浦陵廠進行改制重組；完成了工程礦山公司整體改制國有股權退出；積極推進三鈴公司引進斌鑫公司進行整體改制和鋼絲繩廠與貴繩股份公司的合資合作。
三是積極探索對外擴張，做大經濟總量。在集團推動下，長江軸承在江蘇姜堰市投資3000萬元，吸引外資1470萬元，組建了“江蘇長江軸承有限公司”，實現了當年建廠當年投產，2006年有望實現銷售收入6000萬元。
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