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本報記者 汪生科 南京報道
中國大型國企的改革路徑越來越清晰。
1月10日，江蘇高科技投資集團有限公司(以下簡稱“江蘇高投”)召開了第一次董事會。這個擁有3名外部董事的7人小董事會，肩負著一項重要使命——作為江蘇省也是全國第一
家“淡馬錫”試點公司，它將努力為國企改革趟出一條新路出來。
“江蘇省國資委在全國率先啟動了借鑒淡馬錫經(jīng)驗的試點工作。”江蘇省國資委方面說。
這是中國官方第一次明確提出國企改革走淡馬錫道路——如果說此前央企董事會新政離淡馬錫還隔著一層紙的話，那么，江蘇省國資委現(xiàn)在捅破了這層紙。
省長推動
江蘇的淡馬錫沖動，也內(nèi)含著必然。
江蘇是新加坡在中國投資最多的省份，以蘇州工業(yè)園區(qū)為標志，新加坡是江蘇的重要合作伙伴。
而作為國資大省的江蘇，新加坡的國資營運機構(gòu)——淡馬錫進入它的視野，有跡可尋還是最近一兩年的事。
根據(jù)2004年國務(wù)院國資委公布的數(shù)字，江蘇國資總量在全國排名第四。但對這些資產(chǎn)的管理，江蘇是“冰火兩重天”：地市國資大刀闊斧搞產(chǎn)權(quán)改革；省屬國資的改革，則始終因謹慎而遲緩。
自國資委組建以來，國有企業(yè)能搞好的觀點越來越受到認可。特別是看到新加坡淡馬錫，31年來股東投資回報率平均達18%，并且不需要在大公司層面進行產(chǎn)權(quán)改革，這徹底顛覆了中國人對國有企業(yè)的印象。
在這樣的背景下，江蘇省想到了新加坡。江蘇省國資委一位權(quán)威人士向記者講述了江蘇跟淡馬錫的一段“姻緣”。
那還是2004年底的時候，南京祿口機場改制，準備引入新加坡樟宜機場作為戰(zhàn)略投資者。當時江蘇省一高層帶隊到新加坡考察，回來后向省長梁保華作了書面匯報，梁省長在考察報告上批示：“新加坡管理國有資產(chǎn)的經(jīng)驗值得借鑒。請國資委認真加以研究。”去年8月份，梁省長再次要求省國資委組織省屬企業(yè)主要負責(zé)同志赴新加坡培訓(xùn)，學(xué)習(xí)淡馬錫管理經(jīng)驗。
去年10月下旬，江蘇省國資委組織了省屬26戶企業(yè)的主要負責(zé)同志，組成“現(xiàn)代企業(yè)管理專題研討班”，遠赴新加坡考察。
而此前的八九月間，國務(wù)院國資委也組織了一個龐大考察團，成員包括11名試點央企董事長、19名央企老總等。
國務(wù)院國資委考察團回來后，寶鋼等一批央企董事會試點漸次推開。江蘇團回來后，11月15日——幾乎是跟國務(wù)院國資委同步，省國資委下發(fā)了“關(guān)于借鑒淡馬錫經(jīng)驗，打造高科技投資平臺試點工作的通知”，選擇江蘇高投作為借鑒淡馬錫試點的企業(yè)。
“寶鋼等重點是學(xué)董事會，我們是‘全面’借鑒新加坡淡馬錫的經(jīng)驗。”江蘇省國資委企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員管理處處長景伯秋說。景是江蘇省國資委淡馬錫試驗的具體操作者。
江蘇省國資委之所以在淡馬錫試驗上走得這么遠，關(guān)鍵的推動人物就是省長梁保華。省國資委人士說，正是他從頭到尾促成了遠赴新加坡考察，并專門聽取了考察團回來后的匯報——因為這位曾經(jīng)的蘇州市委書記對新加坡非常熟悉。
“你們見的那些人我都知道。”梁保華跟赴新加坡研討班的人員說。
江蘇高投樣本
開始大刀闊斧淡馬錫試驗的江蘇，在樣本的選取上，最后挑上了江蘇高投。
該公司是2005年新組建的一個創(chuàng)業(yè)投資類的公司，由原江蘇宏圖電子信息集團、江蘇省創(chuàng)業(yè)投資公司、江蘇省信息化建設(shè)投資公司三個公司重組而成。
拿一個新組建的公司來試，符合邏輯。作為一個新興行業(yè)的公司，江蘇高投也樂見此種安排。
“風(fēng)險投資行業(yè)決定了我們公司反映要迅捷，決策要快速，省國資委把一些重大事項決策權(quán)授予董事會是很明智的。”江蘇高投董事長徐錦榮對記者說——作為試點公司董事長，徐是試點工作的總負責(zé)人。
試點工作從2005年11月開始，預(yù)定用一年左右的時間完成。在試點進程上，江蘇省國資委設(shè)定了三個階段：
一是準備階段：2005年12月31日前，主要是制定實施方案；選聘外部董事，健全公司董事會等。此階段基本完成。
二是借鑒淡馬錫“一臂距離”管理理念，切實轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營機制；
最后總結(jié)階段：2007年初，全面總結(jié)試點工作情況和經(jīng)驗。
江蘇省國資委在江蘇高投身上進行了哪些試驗?zāi)兀?/p>
在江蘇省國資委下發(fā)的《關(guān)于借鑒淡馬錫經(jīng)驗，打造高科技投資平臺試點工作的通知》中做了詳細的闡述，主要5個方面：
一是完善法人治理結(jié)構(gòu)，提高公司治理績效，此項即為央企的董事會建設(shè)；二是借鑒淡馬錫“一臂距離”管理理念，落實企業(yè)自主權(quán)；三是堅持市場化的原則，提高國有資本投資回報率；四是樹立“精英治企”的理念，推進高級經(jīng)營管理人員的市場化配置；五是注重企業(yè)文化建設(shè)，提升公司核心競爭力。
“這五個方面，就是江蘇省‘全面’借鑒淡馬錫重要內(nèi)容。”江蘇省國資委有關(guān)方面說。而這五大內(nèi)容，也是新加坡考察回來后，企業(yè)一把手們感受最深刻的地方。
在高投這個“試驗田”里，改革者們要進行充分的“試”。
“怎樣才能把資產(chǎn)委托給董事會，我們才放心呢？”江蘇省國資委人士自問。顯然，在改革者眼里，國資運營借鑒淡馬錫，還是一項需謹慎行事的系統(tǒng)工程。
此中最關(guān)鍵的是如何借鑒淡馬錫的“一臂距離”原則——淡馬錫模式在新加坡政府、淡馬錫、淡聯(lián)企業(yè)(淡馬錫關(guān)聯(lián)企業(yè))三個層面，都很好地貫徹了一臂距離原則，既實行了出資人職責(zé)到位，又確保企業(yè)依法享有經(jīng)營自主權(quán)。
“國資委給予我們多少權(quán)力，我們?nèi)绾涡惺惯@些權(quán)力，這些都要細化。”江蘇高投董事長徐錦榮說，“目前考慮的基本上比較成型的，有這么幾個內(nèi)容。”
據(jù)徐介紹，在國資委跟董事會、董事會跟經(jīng)營層的關(guān)系上，大略進行了一些明確。
首先，在國資委管董事會上，公司所有董事都由國資委委派，外部董事薪水也在國資委領(lǐng)取。
在經(jīng)營層，副總以下的高管人員任免、經(jīng)營層業(yè)績考核，權(quán)力歸董事會。
企業(yè)重大決策，投融資權(quán)力，也在董事會，只報國資委備案。
“淡馬錫平臺”
隨著淡馬錫模式日漸深入人心，它對中國改革路徑的影響，已經(jīng)遠遠超出了董事會公司治理結(jié)構(gòu)層面。
“我對淡馬錫的理解，可以歸結(jié)為兩個：一是淡馬錫把分散的國有企業(yè)組成一個大的投資平臺；二是市場化運作，國有資本管理有效地做到政企分開。”江蘇高投董事長徐錦榮跟本報記者說。
徐的思考代表了江蘇目前的整體認知水平。他們認為，借鑒淡馬錫經(jīng)驗，首先要做好國有資本的重組整合，打造“淡馬錫平臺”。
記者手中的一份江蘇省國資委《現(xiàn)代企業(yè)管理專題研討班新加坡學(xué)習(xí)考察報告》明確提出，借鑒淡馬錫管理經(jīng)驗的第一條，就是“加大企業(yè)重組和國有資本整合力度，著力培育江蘇‘淡馬錫’”。
報告說，淡馬錫的本質(zhì)是國有資產(chǎn)企業(yè)化運營和國有資本戰(zhàn)略性投資運作平臺。從理論上看，江蘇省屬企業(yè)多數(shù)具有這樣的性質(zhì)。報告接著說，江蘇38戶省屬企業(yè)，不僅規(guī)模小，而且同業(yè)競爭、資源配置不合理現(xiàn)象比較突出，實際運營效果跟淡馬錫有巨大差距。
“學(xué)習(xí)借鑒淡馬錫經(jīng)驗，首先必須繼續(xù)推進國有經(jīng)濟布局結(jié)構(gòu)調(diào)整，加大省屬企業(yè)重組力度，逐步把省屬企業(yè)整合成為交通、能源、高科技、流通服務(wù)業(yè)、資源開發(fā)、金融證券、海外投資等幾個國有資產(chǎn)投資經(jīng)營平臺，培育出若干個江蘇的‘淡馬錫’。”報告說。
記者獲悉，江蘇省甚至包括南京市的國資改革路徑正在按照兩個層面推進：集團公司層面，重組合并，打造“淡馬錫”；子公司層面，則進行產(chǎn)權(quán)多元化改革——這跟淡馬錫模式完全吻合，淡馬錫是新加坡財政部的獨資公司，淡聯(lián)企業(yè)則充分跟民營企業(yè)混合。
聯(lián)合重組的思路，正在成為目前國資監(jiān)管部門的一個主流思路。從國務(wù)院國資委以降，李榮融多次公開說過央企只保留30-50家。上海國資委也有意只保留10家左右的國有控股公司。
不過，在這一主導(dǎo)思路之下，上海跟其他地方比起來還有很大的不同。這個不同主要體現(xiàn)在董事會試點上。
“我們也有董事會試點，不過我們是產(chǎn)權(quán)多元化下的董事會試點。”上海市一家董事會試點公司的高層說。
跟淡馬錫不完全一樣的是，上海仍然堅持控股集團公司層面的產(chǎn)權(quán)多元化改革，上海電氣集團、農(nóng)工商集團、上海港務(wù)集團都在集團公司層面實行了產(chǎn)權(quán)多元化。
“淡馬錫模式并不排除集團層面產(chǎn)權(quán)多元化，但集團層面多元化給管理帶來麻煩。”跟上海國資委有過交流的江蘇省國資委人士說。
而本報獲悉，上海產(chǎn)權(quán)多元化下的董事會試點，在現(xiàn)有體制下的確遇到了很大阻力——最明顯的一個麻煩是，按照《公司法》，國資委目前的非政府特設(shè)機構(gòu)的定位，還不能作為直接出資人持有股份。
“上海目前有兩個不同的試點，一個是上海農(nóng)工商集團，一個是上海港務(wù)集團。”上海市國資系統(tǒng)有關(guān)人士說。
在上海農(nóng)工商集團，上海市國資委60%的股份由大盛資產(chǎn)有限公司代持，但是在董事會里面遇到一對矛盾，董事長由國資委派出的產(chǎn)權(quán)代表擔任，大盛公司作為大股東只是副董事長。
而上海國際港務(wù)集團改制時，上海國資委嘗試了另一種改制方案，自己直接持有50%的股份，如此就可以化解上海農(nóng)工商集團的矛盾。但是，上海國資委直接持有國際港務(wù)集團的股份，費了大半年時間才得到批準。
據(jù)記者了解，總體上來說，上海對淡馬錫的熱衷程度并不若其他地方強烈。作為國企改革探索最早的一面旗幟，上海的姿態(tài)還是引起了人們的思考，那就是——對中國現(xiàn)有環(huán)境而言，新加坡淡馬錫能否解決真問題，抑或是一個漂亮的概念？
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