安慶石化改制分流成效顯著

　　2005年8月8日，涉及職工1222人，資產7199.2萬元，由原安慶石化檢安公司改制而成的安徽盈創石化檢修安裝有限責任公司順利掛牌，標志著安慶石化改制分流工作取得了突破性進展。三年來，安慶石化認真貫徹集團公司有關重組改制、減員分流的指示精神，積極穩妥地推進改革改制工作。截至到目前，共有11家改制單位掛牌運行，職工人數由三年前的1.28萬減少到7251人。企業生產經營也創下了五年來的最好成績；改制企業全面實現了盈利，其職工收入較改制前平均增加了15％以上。

　　生死抉擇把握機遇

　　安慶石化建廠三十多年來，為國家和地方經濟做出了巨大貢獻。然而，隨著我國加入WTO和國有企業改革不斷深化企業人員多、包袱重、裝置規模小、資產創新能力弱、資產負債高、周邊市場小等弊端日益凸出。企業發展到困難重重，舉步維艱的境地，從2000年開始便陷入虧損的泥潭�！凹瘓F公司開展的主輔分離、改制分流是安慶石化求生存、謀發展的一次難得機遇。時不我待，這也許是我們這種困難企業跨過生死線、渡過存亡關的最后一次機遇了。在此關頭，我們只能背水一戰！”2003年初的職工代表大會上，總廠、分公司領導向全體職工發出了總動員。不改革就沒有出路，安慶石化人第一次真正感受到“改革”兩個字與自己聯系得如此緊密。2003年安慶石化改制分流領導小組成立，總廠、分公司領導親自任組長，抽調精兵強將成立了辦公室、財務資產組、勞動人事組、宣傳思想組等機構，改制分流成了安慶石化改革的主戰場和突破口。

　　破壁前行力求共贏

　　在安慶古城，“石化人”多年來是一個令人羨慕的稱呼。工資高，福利好，環境優，安慶石化是一棵大樹，誰也舍不得離開這塊樹蔭，一些職工甚至抱著“要活一起活，要死一起死”的心理。職工思想觀念的陳舊成了改制分流的第一道坎。

　　改制后的企業能不能生存、有沒有前景，職工收入能否穩定、提高，這是廣大職工最為關心的話題，同樣也是安慶石化領導班子最為重視的問題，要讓改制企業“活得了，活得好”是領層為改制分流定下的先決條件。“有條件的輔業單位可以先改；暫不具備條件的，主體企業可以其創造必要的條件后再改。”通過廣泛深入地宣傳，通過全方位多層次的座談、討論，使干部職工統一思想、統一認識；通過對改制單位生存條件進行分析、論證和針對性地從資產、人員、市場、經營方面給予培育，想方設法用好用活政策，多渠道的為改制企業減員瘦身，輕裝上陣。

　　2003年12月18日，脫胎了母體的安慶實華工程設計有限責任公司、安慶華亭賓館有限責任公司、安徽森力食品有限責任公司正式掛牌運作。安慶石化改制分流工作邁出了歷史性的一步。

　　初戰告捷，然而安慶石化領導和改制部門的成員并沒有感到輕松。對他們來說改制分流是一項全新歷史性的課題，肩負著社會、企業、職工的重任，是一個復雜的系統工程，稍有不慎就要走回頭路、做無用功、留后遺癥，辜負了國家、集團公司黨組、職工的重托。在總結了前期工作經驗的基礎上，他們廣泛開展調研工作，先后到川維廠、金陵公司、巴陵公司、齊魯醫院等單位取經，認真學習借鑒先進經驗，總廠、分公司領導還親自帶隊到改制單位召開座談會，傾聽職工意見，耐心細致地做好解釋工作，讓職工對資產、土地、人員安置、股權設置以及董事會、監事會、經理層產生辦法等問題做到心中有數。同時積極與地方政府溝通，在工商、稅務、土地管理、

　　深入扎實的基礎工作使改制分流工作得到了積極穩妥地推進，2004年、2005年，該企業又相繼實施了石化醫院、石化大酒店、雙環賓館、養殖場、華腈公司、合肥實華公司、工程監理公司等單位的改制掛牌，同時還順利完成了中小學、公安系統通過財政轉移支付移交地方政府及職大、技校移交安慶商的工作，特別是2005年8月系統內人數最多的檢安公司的成功改制，標志了安慶石化改制分流工作已經大頭落地。

　　破繭成蝶展翼飛翔

　　隆冬季節，在安慶石化裝置大修現場，各路檢修大軍正在緊張地忙碌著，這其中安徽盈創石化檢修安裝公司（原安慶石化檢安公司）的旗幟特別引人注目。大多數改制單位改制后，通過體制機制轉換，逐步建立現代企業制度，實現了做優做活，企業面貌和職工精神面貌都發生了翻天覆地的變化，職工成了企業的老板，積極性、創造性得到了提高和發揮，職工收入也較改制前平均增加了15％。而母體企業通過改制分流，以及專業化重組、推行扁平化管理等措施，有效解決了國有企業在計劃經濟體制下遺留的歷史問題，減輕了負擔，主業線條更為清晰，為進一步做精做強奠定了基礎。2005年，在國際