張瑞敏：海爾提進入攻堅階段

　　本報記者 丁軍杰

　　國際化戰略是任何要做大做強的中國企業都面臨的一個難題。在海爾走過20年創業歷程，迎來21歲“生日”的時候，海爾將早已深入每一個員工心中的企業精神企業作風全部革新，升級為新的“版本”，這一舉措的背后不僅是發展戰略的重大調整，而且也反應出海爾人面對新目標背水一戰決心。

　　“為什么要進行這種全球化品牌戰略呢？主要是形勢逼迫�！痹�12月25日在北京舉行舉行的“海爾創業21周年暨海爾全球化品牌戰略研討會”上，海爾集團首席執行官張瑞敏道出了發展戰略調整的真實目的和原因。

　　張瑞敏說，加入WTO之后，如果從市場的角度來講，現在不可能在全世界找到一塊不是國際市場的市場。孟加拉是全球49個最貧窮國家之一，但是，國際名牌全在他們那兒有競爭。要想在全球取勝的話，最后就體現在品牌上；但是如果想做成一個國際化的品牌，又取決于你的全球化品牌的戰略。

　　“到海外去，剛出去的時候覺得挺好，出去之后就覺得很難了，現在想退也退不回來，也沒有退路�！睆埲鹈粽f，經過二十年創新發展，海爾又到了一個新的起點。在全球化品牌戰略階段，對海爾來說至少要過三道坎。

　　第一道坎就是從入圍資格到進入決賽。

　　“現在的中國企業在全球化、國際化的市場上有沒有資格都是一個問題，更不要說參加決賽了。”張瑞敏說，海爾在全世界有30個制造基地，要想在全世界都布滿了，那還需要很大的力度。我們這幾年利潤下降，也有很多原因，但這是一個重要的原因。你到全球去布局，為品牌打廣告，沒有錢是做不成的。到中國來的外國企業，他們在全世界都布局完了，中國是他最后一個進入的市場，他可以利用原來上百年的積蓄、上百年的力量把中國的市場做好。我們只有二十年，集中這點小小的力量要進入那么多的市場，對我們是一種制約。所以我們是剛剛開始，后邊的路還很長，也非常艱苦。所以我覺得這是一場攻堅戰，而且是剛剛拉開序幕。

　　如果說入圍資格的話，首先至少在產品上要入圍，包括產品的質量和產品的研發。中國的企業都有質量管理體系，但是現在的質量管理體系能否入圍國際市場就非常困難。現在要求的質量水平是什么水平呢？是能夠大規模、但是又是新產品非常多的前提下的質量水平�，F在產品翻新非常快，有的半年就要換掉，這么多新產品，質量就更加重要。如果你自己做不到這一點，你就不可能擁有市場，連入圍資格都沒有。

　　研發也是一樣的。我們的專利在中國家電企業算是最多的，還入圍兩項國際標準，但是到國際市場這只是一個基本條件而已，或者說這只是一個競爭的必要條件，但不是充分條件。充分條件是你必須把這個專利轉化到市場上有差異化的產品上。

　　“參與國際競爭的很重要的是企業運營的能力。歸結起來就是三個流：物流、資金流、信息流。這三個流我們在中國做得很好，到國際上也還有差距�！�

　　張瑞敏說，比方物流，我們是中國物流協會確定的中國物流示范基地企業，到中國算是不錯的，到國際市場上還不行。為什么呢？因為在國際上要求你物流的標準就是要不落地，沒有倉庫，實際上你進去之后，即使有倉庫，你也進不起。在青島保稅區，租一平方倉庫不到8美金，到美國紐約是55美金，所以落不起。

　　像資金流�，F在中國已經遇到了很大問題，中國企業出口壞帳率是5%，這是發達國家的10—20倍。大量的應收逾期會有很多壞帳，所以這已經成為制約中國企業成為全球化企業很大的問題。再一個就是信息流，信息流方面的內容歸結起來就是說產品不管到哪個地方去，我都可以追溯到。在國內我們基本上大城市都可以做到，但是在國外還有很大的問題。

　　“所謂物流、資金流、信息流，說到底都是客戶網絡，營銷系統。比方到國外去，產品必須到倉庫，原因在于你的客戶網絡還不支持，如果支持的話可以直接發到店里去。所以說到家的話還是企業的競爭力，這是我們遇到的第一道難題。”

　　第二道坎是：進入決賽后，從機遇利潤到雙贏利潤。

　　有的企業有了入圍的資格，進入決賽。但是張瑞敏認為，進入決賽也不是目標，“還有第二道坎就是利潤問題，因為進入決賽不等于你有利潤，沒有利潤你賠錢進去，最后還要退出來�！�

　　“中國企業一開始利潤都很好，現在利潤都非常困難，有的是全行業虧損，為什么呢？”張瑞敏說，以前的利潤不是靠企業的競爭力來的，是靠改革開放的形勢帶來的。原來整個市場是一片空白，你干什么賺什么，干什么可以賣出去什么。我們海爾也不例外，海爾一開始的利潤就是這個機遇來的，而且我們的機遇抓得相對比較好。比方

　　“我覺得今后的利潤沒有機遇利潤，而是雙贏利潤，就是你有什么樣好的資源，人家給你什么樣好的資源，是資源換資源�！�

　　張瑞敏說，比方你和上游企業，像英特爾這種很大的公司，他給你的東西絕對取決于你自己，你要的量很大，你的發展前景很好，他給你的產品很好，而且價格會很低。如果說你要的量很少，價格高一倍。

　　下游企業也是一樣。到大客戶當中去，他們是否給你提供最好的位置，完全取決于你的產品。“我到歐洲去，我到一個一個的連鎖店去拜訪他們，我們說海爾的產品怎么怎么好，人家只是一句話，我這個商場一共就四五個品牌，你可以進來，進來之后，你能超過哪個產品你就進，超不過你就別進；我現在賣得最差的產品是什么，他給我的毛利是多少，你能超過他，我就叫他走掉。所以全球化完全取決于你自己的競爭力�！�

　　“同樣，對用戶也是一樣。你的產品可不可以變現，取決于用戶能不能掏錢。第一個就是性價比，人家會比較：你這個價格對我來說合不合適？第二個就看你的產品能不能給我創造更大的附加值，也就是更大的差異化。如果做不到這一點，就很難換來利潤。所以，在家電方面，全球一般就是四五個大的國際品牌,要和他們競爭，就需要有更強的競爭力�！�

　　第三道坎是：獲得利潤后，要從單一文化轉變到多元文化，實現持續發展。

　　“很多企業原來比我們好得多，現在都銷聲匿跡了，我們能夠發展到今天，很大的一方面就是我們的企業文化被大家認同了，我們的企業文化核心就是創新。”

　　張瑞敏說，但是我們原來的企業文化是植根于中國

　　所以，我們現在制定了新的企業精神和工作作風，其目的就是適應全球化品牌戰略的發展。企業精神就是“創造資源，美譽全球”，這和原來的企業精神最大的不同，一個是強調以中國為據點，向全世界輻射，新的企業精神就是強調全球化，美譽全球。但是要做到這一點，它的前提就是創造資源，德魯克有句話叫做“創新就是創造一種資源”。兩個工廠用的材料一樣，但是干出來的產品價格就不一樣，也就是很多世界名牌到中國來代工，我們交給他的產品是10美元，但是他可以賣到100美金，那個差價就是他創造的資源。確切的說就是創造一個世界名牌，這個世界名牌要靠創新來創造，不是一朝一夕能做到的。另外我們新的工作作風是“人單合一、速決速勝”，原來主要是強調速度，現在對手都是國際化企業，如果只有速度沒有準確率肯定不行。

　　為什么要人單合一呢？

　　張瑞敏認為，在全球的競技舞臺上，海爾作為一個年輕公司面對的競爭對手是強大而富有經驗的，海爾應該向他們學習，但是不能夠停留在模仿，如果模仿的話就永遠不能超越他們，海爾只有創新，也就是說在同樣的時間我們做得比他們更快，在同樣的時間我們做得比他們更好才可能超越他們。為此，海爾將新的發展模式創新為人單合一模式。

　　“為什么要人單合一呢？因為我們和其它國際化企業比起來差距很大，我們只有在兩個方面做好才有可能超越他們，第一個就是產品創新，第二個就是管理模式的創新。而管理模式世界上已經有很多了，比在中國改革開放初期，當時在全國推進企業的基礎管理，包括日本的全面質量管理，但是最后結果都不太好，原因就是把市場和企業隔離了，最后的結果還是兩敗俱傷。所以人單合一的“單”是市場最終的目標，所有的人都要根據這個目標確定自己必須要做的。企業是一個系統，而不是把各個部門割裂。我們現在探索的創新團隊，其實就是無邊界的，把企業內部的隔墻都打破，變成一個多部門合作的經營體，這應該是一個很大的挑戰�！�