北京國資改革“旗艦戰(zhàn)略”啟航

　　12月10日，北京市屬最大兩家房地產(chǎn)公司北京城市開發(fā)集團與天鴻集團正式宣布實現(xiàn)合并重組，掛牌成立總資產(chǎn)達500億元的北京首都房地產(chǎn)開發(fā)（控股）集團有限公司（簡稱首開集團）。

　　這是北京市首次實現(xiàn)國有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的合并重組。新成立的首開集團不僅成為北京最大的房地產(chǎn)開發(fā)集團，而且是100％的國有獨資企業(yè)，直接歸北京市國資委管轄。首開

集團的組建，無論是對北京市房地產(chǎn)業(yè)的整合，還是對全國范圍內(nèi)正在興起的國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)和組織的整合都將產(chǎn)生較大的影響。

　　顯然，在北京

　　“強強合并”的優(yōu)勢

　　從2003年開始，中央推出了地產(chǎn)新政，同時

　　城開集團和天鴻集團作為北京市國資委所屬的大型國有企業(yè)集團，屬于同一地域、同一出資人、同一企業(yè)性質(zhì)，經(jīng)營范圍基本相同，從事相同的房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)，事實上存在著不必要的內(nèi)部同業(yè)競爭。同時，兩家企業(yè)的總資產(chǎn)規(guī)模相當(dāng)，企業(yè)管理規(guī)范化程度相似，歷史上兩個企業(yè)間也曾有密切的關(guān)系。諸多方面的同構(gòu)性，使得兩個集團合并重組、強強合并勢在必行。

　　兩個集團之間除有同構(gòu)性，在業(yè)務(wù)上還有互補性。在競爭日益激烈的北京房地產(chǎn)市場，通過合并重組兩個集團可以取長補短，拓展企業(yè)市場份額，提高對北京房地產(chǎn)市場資源的支配力度，真正起到1加1大于2的作用，實現(xiàn)國有企業(yè)之間的優(yōu)勢互補，放大國有資本的功能。

　　縱觀我國國有企業(yè)組織整合的歷史，以行政手段居多。從上個世紀(jì)60年代的工業(yè)托拉斯到70年代的行政性公司，從80年代的行政性企業(yè)集團到90年代的捆綁上市，雖然改革者——政府部門領(lǐng)導(dǎo)人的初衷是好的，但效果卻往往不佳。要么是“梳辮子裝口袋”，連體而不連心，貌合神離，流于形式；要么是不顧實情，擺不平各方利益，硬性合并，結(jié)果虧的沒扭虧，贏利的倒反被拖垮了。

　　失利的主要原因，在于用計劃手段取代了市場手段，用政府主體取代了企業(yè)主體，用行政紐帶取代了資本紐帶，導(dǎo)致這種行政性重組的成活率和成功率并不高。此次兩大集團的重組，恰恰是在北京市國資委的指導(dǎo)下，充分尊重兩大集團自主合并的意愿，并以兩大集團企業(yè)為主體，在尊重市場規(guī)律和法律準(zhǔn)則的前提下，以資產(chǎn)、財務(wù)整合為基礎(chǔ)，以資本為紐帶，在此基礎(chǔ)上形成規(guī)范的首開集團法人治理結(jié)構(gòu)。

　　同時，在企業(yè)組織形態(tài)上，也明確提出搞建立在母子公司和母子集團體制下的“旗艦”模式，而不是搞單一法人的“航母”模式。這也對正確處理母子公司的集分權(quán)關(guān)系，在集團公司、子公司和孫子公司等多層面上，充分調(diào)動各方積極性奠定了組織基礎(chǔ)，為首開集團組建后提供了成功發(fā)展的組織戰(zhàn)略和制度保證。

　　“旗艦戰(zhàn)略”

　　“旗艦戰(zhàn)略”對于現(xiàn)階段我國某些重要行業(yè)國有資產(chǎn)有效整合，能發(fā)揮特殊的重要作用，它具有以下特點：

　　其一是“旗艦”主導(dǎo)性。“旗艦戰(zhàn)略”的核心是在行業(yè)內(nèi)確立一家或幾家大型企業(yè)集團的“旗艦”地位，以之為龍頭，通過產(chǎn)權(quán)紐帶和集團章程，來主導(dǎo)和帶動艦隊的其他成員企業(yè)，按照統(tǒng)一的發(fā)展規(guī)劃進行生產(chǎn)、經(jīng)營，從而帶動國有經(jīng)濟的整體發(fā)展。

　　其二是整體性。“旗艦”戰(zhàn)略是以行業(yè)內(nèi)國資整體為對象，根據(jù)整體發(fā)展需要制定的，追求的是行業(yè)內(nèi)國資發(fā)展的總體目標(biāo)和利益，而不僅僅是考慮局部或某一企業(yè)的目標(biāo)和利益，是全局性、綜合性的規(guī)劃，因而具有突出的整體性特點。

　　其三是行業(yè)整合性。“旗艦戰(zhàn)略”的根本任務(wù)，就是按照集中力量、加強重點的原則，對行業(yè)內(nèi)零星、分散的國有企業(yè)和國有資產(chǎn)，進行重新分類整合并有效集中，從而做大做強，形成群體競爭力。

　　其四是資本經(jīng)營性。“旗艦戰(zhàn)略”的“旗艦”企業(yè)，是由新組建的行業(yè)國有資產(chǎn)經(jīng)營公司或企業(yè)集團公司改組而成的，其對行業(yè)內(nèi)國資的整合、主導(dǎo)和影響，與原來的政府部門管理、指揮企業(yè)的方式絕然不同，主要是通過產(chǎn)權(quán)紐帶、以資本經(jīng)營的方式來實現(xiàn)的。

　　其五是產(chǎn)業(yè)資本和金融資本相結(jié)合的優(yōu)勢。由于“旗艦戰(zhàn)略”的集團化，可根據(jù)國家政策組建財務(wù)公司，為“旗艦”艦隊的發(fā)展提供強大的金融支撐，發(fā)揮綜合優(yōu)勢。

　　當(dāng)前，在國資國企改革發(fā)展中，推行和實施“旗艦戰(zhàn)略”具有如下幾方面的重要意義：

　　首先，在國資管理新模式的確立和發(fā)展過程中，推行和實施“旗艦戰(zhàn)略”，賦予“旗艦”企業(yè)國有資產(chǎn)經(jīng)營權(quán)，能充分利用行業(yè)內(nèi)已經(jīng)形成的國有企業(yè)集團的經(jīng)營優(yōu)勢和行業(yè)影響力，有效擔(dān)當(dāng)起行業(yè)國資整合和資本經(jīng)營的責(zé)任，實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。

　　其次，隨著“旗艦戰(zhàn)略”的推行，“旗艦”企業(yè)的實力會在市場經(jīng)濟的競爭環(huán)境中不斷增強，將逐漸涌現(xiàn)出規(guī)模較大、有較強競爭力的行業(yè)國資龍頭，這對于維護市場經(jīng)濟的良性競爭環(huán)境，對于真正提高國企的市場競爭能力，無疑具有特殊的重要意義。同時，只有依靠市場競爭而不是行政手段組合所形成的國資龍頭，才能有效應(yīng)對“入世”后日益激烈的國內(nèi)外市場競爭，做大做強國有經(jīng)濟，充分發(fā)揮國有經(jīng)濟有效貫徹國家的產(chǎn)業(yè)政策，帶動和促進該行業(yè)快速、健康發(fā)展的重要作用。

　　最后，“旗艦戰(zhàn)略”的資本經(jīng)營性特點，要求以產(chǎn)權(quán)清晰化和資本流動性作為前提，因而推行和實施“旗艦戰(zhàn)略”，必然帶動相關(guān)國有企業(yè)的重組改制，這為國有企業(yè)建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度，促使其穩(wěn)定、健康可持續(xù)發(fā)展，奠定良好的基礎(chǔ)。同時，通過“旗艦”的資本經(jīng)營功能，利用股份化和公司制等形式，將進一步帶動和影響非國有資本，對于推動國民經(jīng)濟的快速、健康發(fā)展，也會起到十分重要的作用。

　　重點是打造“旗艦”

　　國有經(jīng)濟的戰(zhàn)略性調(diào)整和國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的深化改革是當(dāng)今國資管理的核心內(nèi)容。隨著新國有資產(chǎn)管理體制建立，“三層架構(gòu)”的新體制已在央企改革和地方國資改革中得到實踐，從事國資經(jīng)營管理和資本運作功能的控股公司，其作用和功能日益得到重視。因此，如何選擇和定位中間層成為連接國資委和大型國有企業(yè)（集團）的橋梁，是這一改革的關(guān)鍵點。

　　推行和實施“旗艦戰(zhàn)略”，通過存量資產(chǎn)的優(yōu)化配置，依靠市場競爭形成的國資龍頭，賦予集團控股公司這一“旗艦”的國有資產(chǎn)經(jīng)營權(quán)，充分利用國有企業(yè)集團的經(jīng)營優(yōu)勢和行業(yè)影響力，使其有效擔(dān)當(dāng)起行業(yè)國資整合和資本經(jīng)營的重任。對“上”國資委，集團控股公司保持國有獨資的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，對“下”所屬各子公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，則多元化、股份化，保持對實體企業(yè)的控制力，這是實施建立在以產(chǎn)權(quán)清晰化和資本流動性為前提的資本運營和管理為特征的“旗艦戰(zhàn)略”的重要內(nèi)容。（作者：劉紀(jì)鵬劉妍，摘自：《上海國資》）

　　本文章僅代表作者個人觀點。