從幕后到臺前

　　日產(chǎn)（中國）投資有限公司董事總經(jīng)理石原忠志 俞凌琳每日經(jīng)濟新聞[2005-12-07]

　　去年2月份，石原忠志開始參與籌備日產(chǎn)（中國）投資公司（NCIC）。今年8月，他被任命為NCIC董事總經(jīng)理。雖然2003年就來到中國，但此前擔任日產(chǎn)汽車中國事務(wù)所所長的石原，在接受新任命之前只接受過一次媒體采訪。在日產(chǎn)，他曾經(jīng)只是一個幕后功臣。

　　繼“日產(chǎn)復(fù)興計劃”、“日產(chǎn)180”之后，日產(chǎn)汽車的新三年計劃———“日產(chǎn)增值(ValueUp)”業(yè)已啟動。日產(chǎn)全球CEO卡洛斯·戈恩明確鎖定2008財年，日產(chǎn)全球汽車銷量達到420萬輛。在這一計劃中，中國市場是一個“跳板”。

　　雖然日系車在中國汽車市場“風頭正健”，但在“強手如林”的市場嶄露頭腳，日產(chǎn)中國“掌門人”石原忠志肩上的擔子并不輕。

　　去年2月份，石原忠志開始參與籌備日產(chǎn)（中國）投資公司（NCIC）。今年8月，他被任命為NCIC董事總經(jīng)理。雖然2003年就來到中國，但此前擔任日產(chǎn)汽車中國務(wù)物所所長的石原，在接受新任命之前只接受過一次媒體采訪。在日產(chǎn)，他曾經(jīng)只是一個幕后功臣。

　　在北京嘉里中心的辦公室，這位58歲的日本人接受《每日經(jīng)濟新聞》專訪時，將個人情緒掩藏得很深。但他說，他年紀不小了，應(yīng)該把自己的經(jīng)驗講給更多人聽。說到這里，石原靦腆地笑了笑。

　　小學(xué)開始的學(xué)生會會長

　　NCIC雖然代表了日產(chǎn)中國區(qū)總部的形象，但因其成立不久，很多職能并未明確。石原目前主要處理的是公共關(guān)系、環(huán)境安全、品牌管理、知識產(chǎn)權(quán)保護等一些行政性工作。這些，對石原而言，可謂游刃有余。

　　“他從不自以為是；他善于聽取別人的意見，并總是耐心地解釋。”一位員工這樣評論他。石原也評價自己是“協(xié)調(diào)性很強的人”。出生在日本東北郊區(qū)的他，將這種性格歸因于從小學(xué)開始就擔任學(xué)生會會長的經(jīng)歷。

　　1978年從早稻田大學(xué)畢業(yè)后，石原進入日產(chǎn)。工作沒多久，他就決定去美國紐約大學(xué)攻讀MBA。而石原此次

　　當年，石原是停薪留職而自費留學(xué)的。但他留學(xué)回來一年后，公司的留學(xué)制度就建立了。原來，石原在留學(xué)期間不斷發(fā)報告“游說”公司。在報告中，他闡述自己留學(xué)的收益，讓公司高層意識到派遣留學(xué)生的重要性。從那時，石原就表現(xiàn)出了與上司及員工之間融合、協(xié)調(diào)的能力。

　　或許正是這些，成為他早年成功打開前東德市場大門的武器。1984年夏天，石原從紐約大學(xué)MBA學(xué)成歸來。

　　“在日本公司，并不會因為讀了商學(xué)院就能得到職務(wù)的晉升。”但石原說，他很幸運被公司派駐德國公司擔任總經(jīng)理助理。

　　德國是一個國民性很強的國家，對于日本企業(yè)而言，不僅很難打開當?shù)厥袌觯�連當?shù)氐膯T工也很難和諧相處。

　　石原卻很快贏得了他們的信任。在他駐扎德國的6年多時間中，后半期正逢東西德合并。市場開放，石原很快瞄準商機，伺機進入。在當時的日本汽車公司中，日產(chǎn)在德國市場做到了第一。

　　逆風而行

　　石原常常掛著笑容，但了解他的人說，外表隨和的他，有著白羊座男人當機立斷、速戰(zhàn)速決的性格。

　　1997年，石原開始擔任日產(chǎn)汽車（中國）有限公司董事總經(jīng)理。該公司總部位于香港。一上任，石原就注意到，經(jīng)銷商過于追逐眼前利益，一旦某一品牌銷售好，就不計庫存而大量進貨，導(dǎo)致市場出現(xiàn)高庫存，價格紊亂。這樣一來，經(jīng)銷商的利潤變得很薄，積極性受到很大影響。

　　在仔細對銷售數(shù)據(jù)進行分析后，石原發(fā)現(xiàn)，每個月的銷量其實都比較平均。于是，石原反其道行之：限定經(jīng)銷商的最高進貨量，以維持市場價格和經(jīng)銷商的利潤。“限定供應(yīng)，對廠家而言簡直不可思議。”石原笑著說，“但結(jié)果證明，這不僅降低了庫存，也保證了經(jīng)銷商利潤穩(wěn)定。”

　　在石原出任該職務(wù)前，日產(chǎn)銷售到中國內(nèi)地的

　　實際上，石原不止一次采取了“逆風而行”的決策。

　　日產(chǎn)曾經(jīng)在20世紀90年代末期，經(jīng)歷了虧損100多億美元的時期，這間接促成了它和雷諾的合并。之后，在有“成本殺手”之稱的卡洛斯·戈恩，這位出生于巴西的黎巴嫩后裔的領(lǐng)導(dǎo)下，日產(chǎn)推出了復(fù)興計劃。戈恩用了兩年的時間，竟然讓這家被眾多媒體預(yù)言“在不久之后就會倒閉”的企業(yè)扭虧為盈。

　　而在日產(chǎn)復(fù)興計劃的行程中，石原所促成的在三星項目上的收益，扮演了重要角色。

　　雷諾曾于1996年在三星破產(chǎn)時，買下三星，并向其提供技術(shù)支持。日產(chǎn)與雷諾聯(lián)盟后，該技術(shù)既由日產(chǎn)提供。但當時正遭遇公司內(nèi)部危機的日產(chǎn)，根本沒余力再去支持雷諾三星。

　　那時，石原在韓國，任日產(chǎn)亞太營業(yè)部次長。石原不斷努力說服公司高層，堅持積極推動對雷諾三星的支援。事實證明，日產(chǎn)支持雷諾三星，僅一個公爵技術(shù)車型，當年銷量就達到6萬輛，日產(chǎn)也順利獲得了技術(shù)使用收益的50億日元。

　　從“隱形人”到“發(fā)言人”

　　復(fù)蘇后的日產(chǎn)很快把目光瞄準了中國市場，兩年多以前與東風集團合資成立了東風汽車有限公司。但在NCIC設(shè)立之前，日產(chǎn)在日本以外，只有美國和歐洲兩個地區(qū)性總部。

　　NCIC作為日產(chǎn)第三個地區(qū)性總部成立后，石原將從日產(chǎn)“幕后隱形人”的角色，向日產(chǎn)中國發(fā)言人的角色轉(zhuǎn)變。

　　據(jù)統(tǒng)計，2005年上半年，日產(chǎn)在中國的總銷量已經(jīng)達到77500輛，其中東風日產(chǎn)銷售67000輛，同比增長75%，市場增幅居行業(yè)第一。“在中國市場，我們將推出更多與全球同步的車型。”石原表示。

　　今年，日產(chǎn)有望在中國市場完成16萬輛銷量，使之成為僅次于日本、美國的日產(chǎn)第三大市場。而按照日產(chǎn)與東風汽車所制定的中期事業(yè)計劃，至2007年，東風汽車產(chǎn)銷量將達到62萬輛，銷售收入800億元，利潤80億元。

　　但實現(xiàn)這些目標并非易如反掌。除了歐美車系，本田已經(jīng)在中國市場“先發(fā)制人”，而后到的豐田信誓旦旦要“后來居上”。雖然石原目前并沒有具體的量化指標，但作為中國區(qū)總裁，中國地區(qū)的走向，無疑與其職業(yè)曲線是一致的。

　　為了把中國的車型趨勢、顧客需求、市場資料等反饋給日本總部，NCIC在上海建立了新的日產(chǎn)設(shè)計中心。此外，日產(chǎn)正考慮投資約2.8億-3.7億美元，于2008年在廣州的工廠增加一條生產(chǎn)線。該生產(chǎn)線產(chǎn)能擴張后，將使日產(chǎn)乘用車在中國的年產(chǎn)能提高至40萬-50萬輛，從而在產(chǎn)銷量上與豐田相抗衡。

　　顯然，石原正等待著日產(chǎn)的再次騰飛。石原說，他眼下的任務(wù)是，提升日產(chǎn)的品牌形象。