進入海外并購時代 中國企業離全球買家有多遠

　　新華網北京12月1日電 記者 肖敏 王宇

　　上海汽車工業總公司宣布收購韓國一家汽車生產企業48.9%的股份；聯想收購IBM全球PC業務；中石油收購哈薩克斯坦石油公司，完成迄今為止中國公司最大的一起海外收購項目……從2004年下半年開始的一年多時間里，由中國企業參與的海外投資接連不斷，這些案例使中國成為全球并購浪潮中最令人矚目的買家。

　　出手闊綽的收購報價，重量級的收購目標，中國企業一連串的“大動作”不僅牽動著國人的眼球，也引起了海外的關注。但有關專家認為，中國企業整體上還遠未發展到能實施大規模海外并購的階段，目前也僅是具備了資金等硬件方面的部分條件。

　　什么力量推動并購大潮

　　“走出去”是中國企業成長的自然選擇。從2003年開始蔓延全國的

　　專家認為，競爭的加劇讓中國企業繼續發展的空間受到擠壓，為獲得更大的生存空間，將會有越來越多的企業紛紛走出國門。

　　然而，如果沒有國家提出的“走出去”戰略，中國企業這一輪并購浪潮恐怕還不會這么早。2002年，黨的十六大報告中首次明確提出“堅持‘引進來’和‘走出去’相結合，全面提高對外開放水平”，這一變化標志著政策實質性松動的開始。此后，國家發改委、商務部等逐步啟動了政策調整的步伐。

　　近兩年，伴隨著外匯管制的放松，一系列金融、稅收優惠政策陸續出臺。

　　2004年11月2日，國家發改委與中國進出口銀行聯合發出通知，對“國家鼓勵的境外投資重點項目”給予信貸支持；今年6月，商務部等八部委下發《關于扶持出口名牌發展的指導意見》，承諾優先安排名牌企業使用優惠貸款和各項扶持政策，鼓勵有條件的名牌出口企業擴大對外投資，開展國際化經營，逐步建立國際化的研發、生產、銷售和服務體系。

　　商務部對外經濟合作司副司長趙闖表示，實現企業穩步“走出去”需要建立“三個一”：即一個支持“走出去”戰略實施的促進、保障、管理和服務體系，一個落實和實施體系組織管理架構，一個包括各種所有制、有實力的企業隊伍。特別是一個體系，基本上涉及到了目前企業“走出去”需要迫切解決的大多數問題。不僅包括了國家從金融、財政、外匯、稅收等各個方面的政策促進措施、開展政府間經濟合作、確保境外中資企業機構和人員生命財產安全等保障機制，還包括了政府管理改革和提供有效信息的服務措施。

　　“現在這個體系，應該講已經基本建立，正在逐步地完善。”趙闖說，幫助大部分有實力的企業敢于邁出國門，至少應該讓企業首先能認識到出去不是無依無靠，第一有國家政策體系，第二有完整的支持架構，第三有盟軍，并且外面還有很好的合作者。

　　“并購時代”誰執牛耳

　　根據商務部預測，未來5年，我國企業對外投資將進入高速發展期，5年后，累計對外直接投資總額將超過600億美元，年均增長超過22%。

　　國家發改委對外經濟研究所所長張燕生認為，四類企業將成為我國“走出去”的主力軍：

　　第一類是有比較優勢，并成功轉化為競爭優勢的企業，比如家電、輕紡、成衣、食品加工和輕工業產品，以及一些質量價格比有明顯優勢的機電產品，通過對外投資，在當地設立企業和機構，把國內過剩的生產能力，原材料和零部件帶到國際市場，形成跨國經營的

　　第二類是資本和資源密集型的行業，這些行業目前在國內尚不具備比較優勢，但國內的需求增長強勁，帶動這些行業通過在國外投資建設國內嚴重短缺的戰略性資源和初期產品的長期穩定的供應，比如說油氣資源、礦產資源、木材和紙漿生產基地。但這些項目往往投資比較大，市場和投資風險高，建設周期長，項目建設會涉及采掘、加工、運輸以及國際政治、經濟、技術生態環境等因素。

　　第三類是具有一定技術門檻，具有一定研發和創新能力的新型企業，比如目前的中興、華為、海爾、海信、聯想等一批在國內有影響力的企業。他們通過對外投資，尋求建立國際信息情報網絡、國際商業中心、研發中心和關鍵零部件的設計生產環境，通過跨國投資合作經營的方式，實施品牌、市場、人才和產品的國際化戰略。這些企業代表了我國未來技術競爭的優勢，最有可能成為中國未來的跨國公司。

　　第四類是對外投資建設長期穩定的海外市場和需求，既包括生產性企業，也包括從事貿易、物流和分銷的服務型企業。這些企業普遍規模比較小，跨國經營的能力有限，也缺少國際化的經驗和人才，浙江民營企業是這類企業率先“走出去”的先頭軍。

　　重要的不只是資金

　　“應該說整個收購過程都是非常艱難的，但是最主要的困難還是收購后如何進行整合。這個過程當中必須要符合德國法律，符合德國市場規律的一套管理制度，才能讓所有人認識到新股東能成為真正的老板。”上工申貝(集團)股份有限公司董事長張敏在上工申貝成功收購德國杜可普·阿德勒上市公司后說。

　　無需質疑，低成本和相對充足的資金是目前一些中國企業“走出去”的優勢，但并購后的整合能力，恰恰是中國企業的“軟肋”。

　　一方面，中國企業與發達國家企業明顯的文化差異加大了整合難度。多數中國企業的成敗往往取決于企業最高領導，在組織職能并不完善的情況下，通過對下級的直接干預來管理企業，而下級更多的是服從領導的安排。顯然，將這種管理方式“嫁接”在發達國家的企業是行不通的。

　　另一方面，海外并購企業對中國企業文化的認同度低。中國企業海外并購時，被并購企業所在國的員工、媒體、投資者、甚至是工會，仍對中國企業持懷疑的態度和偏見。低價格的產品和低效率的企業，往往還是中國企業在海外的形象。在這樣的印象下，被并購企業普通員工擔心自己的就業，管理人員擔心自己的職位，投資者擔心自己的回報。這使雙方在業務及組織上的整合受到阻礙，整合的難度將大幅增加。

　 “中國還按照市場初期競爭規則進行競爭的時候，全球競爭規則已經變了。”商務部研究院跨國公司研究中心主任王志樂認為，過去確實是靠產品、靠技術，公司盈利企業發展好就行，但是現在僅有這些肯定不行，實力還要靠軟