太平洋系掌門嚴介和

　　起家BT、收購國企以及雙交叉管理，嚴介和執掌下的太平洋系受到如此關注，并不僅僅因為其迅速增長的財富

　　本刊特約記者 于石

　　3年前，南京市五臺山路1號——太平洋建設集團辦公大廈，因為對周圍居民采光影響

的問題在南京引起了不小的轟動，3年后，這座大廈的主人嚴介和再次成為人們關注的對象——不僅僅因為其成為了胡潤中國富豪的榜眼。

　　事實上，太平洋建設集團真正被全國人民接受，嚴介和幾個字引起媒體爆炸式關注，是在其被評為胡潤百富榜榜眼之后，在這之前，以至于嚴介和自己都承認——自己做過那么多事全國都沒關注。

　　在近乎一個多月的時間內，所有媒體都對準了這位榜眼，尤其是其高速增長的個人財富，以及其企業近乎不可思議的發展速度。

　　45歲的嚴介和感覺到了“出道”以來前所未有的關注，以及前所未有的質疑。

　　起家BT主業

　　成立于1995年的太平洋建設集團是整個“太平洋系”的旗艦，其下屬的企業主要從事公路、市政、水利基礎設施投資與建設，同時涉及機械、新材料、

　　而從集團提供給媒體的對外資料顯示，目前太平洋建設集團公司下轄工程、工業、投資三大集團以及東北、華北、西北、西南、華中五大區域。

　　嚴介和的資產從去年的15億元到今年的125億元，一年之內翻了15倍，這個增長如何實現？

　　關于外界最為關注的120億的說法，操作此次排行榜的胡潤也有一套解釋：胡潤算了太平洋歷年的銷售額，一共約600億，乘以20%的凈利，就是120億了。或者按今年300多億銷售額，20%的凈利，8倍市盈率，算出來也是120多億。

　　但是，不管怎么說，125億這依然是一個令人驚訝的數字。

　　太平洋建設集團的前身最早追溯可至1992年，當時，嚴介和注冊成立了淮安市引江建筑工程有限公司。1995年，他又注冊成立了太平洋工程有限公司，1996年6月太平洋工程有限公司完成“集團”更名登記，2003年，中國太平洋建設集團有限公司注冊成立。

　　短短的十多年內，太平洋建設集團一躍成為“太平洋系”。

　　關于太平洋的財富積累，嚴介和一直稱主要是他們采取BT模式 (Build-Transfer：建設—轉讓)運作基建項目：也即，先由承建方以全額墊資的方式來進行基建，在項目完成后將其所有權和運營權轉交給政府，而政府通過分期付款來償還項目資金。

　　事實上，自1990年代中期開始，太平洋即以自己拿手的BT模式承擔城市基建項目。

　　根據相關報道，截止2005年，嚴介和的手中已握有2700億定單。而這相當于中部地區20個城市的GDP。他甚至稱，在2008年自己退休前，太平洋的訂單要突破5000個億。

　　此前，有人也對其2700個億的單子表示了懷疑。認為，如此巨大的合作金額，前期需要墊入的資金肯定在數十億以上，作為一個民營企業，太平洋集團不具有這個實力。

　　按照國際慣例，承接BT項目時應成立獨立的法人項目公司，該公司一般應該有總工程投資額30%以上的自有資金，否則有一定的金融風險。

　　而嚴介和的解釋是，基建資金是滾動使用的，以太平洋的實力應該沒問題。

　　事實上，這也與目前我們國家還沒有針對BT模式的法律法規出臺有一定關系。目前，相關方面參照《中華人民共和國招投標法》、《政府采購法》等法律的相關精神來進行，一般應采取公開招投標的方式確定總承包方。而嚴介和一直稱，他們接手工程的時候，根本不用參與招標。主要是他們開出的條件絕對優惠。

　　2000年后，全國各地的基礎建設項目紛紛上馬，而這也往往成為考察地方官員政績的一種方式。而太平洋建設集團的飛速發展也就是在這段時間。事實上，如果要有比較好的發展，企業必須要與政府維持良好的合作關系。

　　太平洋建設在接單時都是和當地政府簽署協議，按照嚴的說法，這種合作模式沒有風險，“政府講信用”。但是，政府的更迭換屆會往往成為“信用”的借口。不過，我們能夠從嚴介和選擇接班人的時候的一些意向讀出端倪——專業負責經營的負責人，必須是一位能夠向政府推銷太平洋的人，要頻繁和領導接觸。

　　收購國企

　　嚴介和認為，自己在首次投入BT工程的錢并不多，有點類似國企收購。

　　而嚴的國企收購也是被外界認為是“零收購”，即破損國企的凈資產一般為負數。

　　以其收購的宿遷玻璃廠為例子。2002年6月，宿遷玻璃廠被江蘇太平洋工程集團有限公司收購。時間已過三年，當地政府官員一直以此作為企業改制的范本。

　　在當地人的印象中，宿遷玻璃廠屬于當地大型國有企業，其成立于1958年，占地71655.66平方米，在冊職工1247人。生產高白料、普白料、青白料等六大系列近300個品種的各類產品，其中尤以白酒瓶、啤酒瓶為重。

　　根據當時會計事務所的審計，宿遷玻璃廠的總資產6378.5萬元，負債9015.8萬元，凈資產-2637.3萬元。

　　但是，作為嚴介和一直引以為豪的宿遷玻璃廠，現在似乎正在整個集團普遭質疑中，飄搖不定。甚至在員工中流傳，嚴即將賣掉太平洋玻璃。

　　這也即在說明一個問題，嚴介和的“投資”——收購國有企業的目的并不像預期的那樣順利。

　　此前，嚴介和對外宣稱，太平洋集團利潤的90%來自主業，剩下的10%中，工業占6%，投資占4%。也即說明，在其副業中，收購的國企，并沒有產生極大的利潤，那么嚴究竟為何熱衷于國企收購，尤其是收購這些爛攤子的國企。嚴的一個說法是，這些國企有著優秀的人才，只是在企業的市場操作方式上存在問題。

　　嚴介和也承認，從經濟效益上，國企收購不能和基礎建設相比，但是“一流企業家既要考慮賺錢，還要考慮賺名”。事實上，2005年開始，嚴介和收購的一些國企都是省直屬管轄的。

　　顯然，嚴的潛臺詞意味深長。

　　此前，嚴的國企收購一般都是一家一家收購，包括此前的31家國有企業。但是在這個收購過程中，嚴發現，雖然一個一個收購有時并不需要花錢，但是要經營好，還是需要一段時間。而且有時候還真需要真金白銀。所以從2005年開始，嚴介和開始了“打包收購”。

　　打包收購最大的好處就是可以把一些資質比較好的企業也收購進“包”里——資質好的企業和差的企業加權平均后就是負數。比如，嚴介和在打包收購收購吉林的國企中，省交通建設集團、省建設控股集團都是資質比較好的。

　　嚴介和告訴記者，“打包收購”中好的企業在其手中馬上可以變現，然后再去重組其他的企業，而如果單純重組差的企業并不能馬上變現——顯然，這會影響嚴的擴張速度。

　　而在太平洋的收購中，往往是由太平洋承接資產、人員、債務及改革成本。而這相當于給太平洋也背上了比較沉重的負擔。

　　但是，這些在嚴介和看來，并未給企業帶來負擔，相反，可以用收購的優質國企，再次進行收購。

　　2005年7月31日嚴介和在吉林又以“收購大師”的身份出現在吉林省交通建設集團中層以上干部會議上。

　　此前，他已經在江蘇31家國有企業以及江西景德鎮收購中頻頻露面。

　　但是，此次在吉林的會議被認為是“演講語無倫次”。這與以往侃侃而談，充滿鼓動力的嚴介和相繼甚遠。

　　2005年10月15日，吉林省國資委以公告形式叫停太平洋建設的收購。這位屁股都沒坐熱的富豪榜榜眼遭遇到了上榜后的重大“打擊”。

　　經歷了媒體的反復爭論，尤其是十月份，《第一財經日報》披露的太平洋建設集團的公司年檢報告，太平洋建設集團受到了前所未有的關注。此后，嚴介和表示，自己不打算“打包收購”。據其透露，現在，他們在省外已經有10家左右的意向，這些都是一家一家收購，且資質要比以前收購的要好很多。

　　或許，嚴介和真明白了這些爛攤子，絕對不是他以前到處宣稱的效果——“點石成金”。

　　雙交叉管理

　　事實上，不管BT模式也好，不管收購國有企業也好，太平洋集團一直在高速擴張。而且絲毫沒有緩減的勢頭。

　　對于如此大的盤子，很多人自然會想到其管理模式能否承載這么大的發展速度。

　　嚴介和在接受記者采訪時稱，他采用的是軍統和司令部的交叉、生產與經營交叉管理的模式。

　　具體來說，軍統和司令部的交叉中，嚴介和負責制定的是文化、標準，而下面的控股公司只負責生產產品。公司的獨立法人由集團統一考察，每個子公司由監事會來派出代表——執行監事。也即，董事長歸司令部，但同時又派出軍統。

　　在生產與經營交叉管理中，生產的不銷售，銷售的不生產。一般由太平洋接訂單，然后分撥下去。

　　同時，嚴認為，為了能夠調動控股企業法人的積極性，他們將會采取“經營層持股”的方式—— 一把手持有18%股份，其他經營層持有22%股份。而這也就是，嚴介和塑造100個億萬富豪、1000個千萬富翁、10000個百萬富商等的豪言壯語的來源。

　　關于股份制改造，嚴告訴記者，工業企業已經完成，工程企業將在年底啟動，年底前改造一半，明年全部完成。

　　不過，一位接近嚴介和的人士告訴記者，即使如此，也難以保證下面的企業不進行“特事特辦”。“你一腔熱血，雄心壯志，下面的人是否達到你的水準？”一旦下面某個人出現違法，肯定會有所牽涉。

　　“媒體有幾個能把我讀懂，讓我做媒體，有幾個企業家能蒙過我的小眼睛？” 嚴介和反問記者道。